Economia e Gestione dell'Innovazione - Appunti ed esercitazioni Prof. Albino, Messeni

ESTERNALITA’ DI RETE

Un’esternalità è un vantaggio o uno svantaggio che l’impresa subisce a seconda di fattori esterni. Ci

sono due tipi di esternalità e sono legate o alla base dei clienti (quante persone usano il prodotto) o

ai beni complementari.

Basi di clienti vuol dire che più persone usano il prodotto più persone lo compreranno. Se ci sono

due prodotti più o meno alternativi sul mercato, ma uno è usato da 100 persone e l'altro è usato da

10 persone, il 111 consumatore sceglierà naturalmente il prodotto usato dalle 100 persone,

indipendentemente che questo sia un prodotto tecnicamente migliore. Questo avviene perché il

prodotto usato da 100 può essere scambiato con più facilità (con altri 100), quindi si sceglierà sempre

quello usato da 100, perché si hanno più persone con cui scambiare. Più clienti, più valore. E ciò vale

solo su quei prodotti che godono di esternalità di rete.

Un’altra esternalità è legata ai beni complementari. Una tecnologia è complementare quando

aumenta il valore di un bene. es. per una console di videogiochi, i videogiochi sono beni

complementari. Una console con tanti giochi disponibili venderà sicuramente di più rispetto ad

un'altra con meno giochi ma tecnicamente migliore, perché il valore della console dipende anche da

quanti giochi sono disponibili. Anche questa esternalità non vale per tutti i prodotti ma solo per

quelli che hanno beni complementari.

Nel caso windows vs apple: se la maggioranza

acquisterà windows anche i produttori di software

lavoreranno più per windows. Windows avrà più beni

complementari da poter offrire. Si va a creare un circolo

vizioso. Aumentare la base clienti significa incentivare

i produttori di beni complementari a lavorare per quel

prodotto.

Si può dunque dire che esiste un circolo vizioso delle

esternalità di rete: se ci sono esternalità di rete dovute

alla Base dei clienti, è possibile attirare più consumatori,

quindi è molto probabile che ci sia la realizzazione di

Beni complementari (in modo tale da indurre

l'acquisto del prodotto). 21

Sviluppo Tecnologico

PROVVEDIMENTI GOVERNATIVI

Un altro fattore che può determinare un disegno dominante sono i provvedimenti governativi, cioè

non è il mercato a decidere qual è la tecnologia vincente, è lo stato, è una legge.

Ad esempio, il digitale terrestre non era l’unico strumento per far viaggiare le informazioni c’era

anche la fibra ottica, ma il governo ha deciso che tutte le informazioni si sarebbero dovute

trasmettere attraverso il digitale terrestre.

3.2.1 Mercati Winner take all

Sono mercati in cui il vincitore prende tutto, sono mercati in cui non possono coesistere più

standard alternativi, quindi sul mercato c’è un solo prodotto, e il consumatore è costretto ad

acquistare quel prodotto. In questi mercati è molto importante decidere il disegno dominate. Questi

mercati soffrono dell’evoluzione storica, quello che si fa in un determinato istante, avrà delle

conseguenze amplificate successivamente, quindi fare un errore o una tecnologia vincente oggi

comporta un effetto amplificato positivo o negativo domani. Sono mercati che hanno una storia e

questo è più rischioso, perché qualsiasi investimento si fa può anche non essere sufficiente. Questi

mercati sono popolati solo da grossi player, perché hanno le spalle abbastanza grandi da sopportare

eventuali errori.

es.: farmaceutica, elettronica.

3.3 VALORE DI UNA TECNOLOGIA

Per valutare una soluzione tecnologica il valore di

quella tecnologia dipende dal valore stand-alone,

cioè da quanto quella tecnologia è migliore

tecnicamente di un’altra, e dipende anche dal

valore delle esternalità di rete. La somma di questi

elementi determinanoo il valore della tecnologia.

Nel grafico si vede che il valore della tecnologia è

dato dalla somma dell’utilità tecnologica, ovvero

il valore stand-alone, quanto un prodotto è

tecnicamente buono, la base dei clienti ovvero

quante persone usano quel prodotto, e infine la

disponibilità dei beni complementari (dove

base dei clienti+beni complementari=esternalità

di rete).

Quindi si può avere anche un prodotto molto

migliore rispetto ad un altro, ma con una piccola base clienti e pochi beni complementari, e dunque

tenderò a scegliere comunque un altro prodotto. Per affermare un disegno dominante si deve

giocare su 3 fattori e si deve giocare su quello su

cui si è più forte. Un’impresa grossa è più forte su

base clienti e disponibilità dei beni complementari.

es. la Sony faceva videoregistratori e

videocassette, ma una piccola azienda non si può

permettere di fare anche le videocassette.

es. Il modello apple ha vinto quando ha

spostato la competizione dall’utilità economica

sulle applicazioni ovvero sui beni complementari

e sul design del prodotto. 22

Sviluppo Tecnologico

3.3.1 Concorrenza per il disegno dominante

La tecnologia non parte da zero perché

anche se la usano 0 persone ha una

sua utilità tecnologica intrinseca.

All’aumentare della base di clienti il

valore aumenta in base alla pendenza

che si vede in figura. Non si stanno

considerando i beni complementari,

ma solo utilità tecnologica e basi di

clienti.

Supponiamo di avere due tecnologie

diverse A e B (figura 2), per la

tecnologia A il valore aumenta da

sinistra verso destra, per la tecnologia

B il valore aumenta da destra verso

sinistra.

Sono praticamente speculari fino al

50%, appena una delle due supera il 50% delle

quote di mercato si ha una differenza di

mercato elevatissima, perchè si generano gli

effetti di apprendimento e questo è legato al

fatto che il valore stand-alone delle due

tecnologie è lo stesso, quindi l'unica

differenziale è data dalle esternalità di rete.

Questo esempio è simile ma è diverso perché

la tecnologia B ha un’utilità tecnologica

intrinseca superiore, quindi il punto di

inversione di rotta è del 60%, quindi per poter

preferire A, A deve avere il 61% delle quote di

mercato della base dei clienti.

In questo caso (figura 3), per questo prodotto, c’è un’area chiamata area di indifferenza in cui i due

standard possono coesistere, cioè per il consumatore è indifferente A o B (il mercato non è winner-

take-all). Nei due casi precedenti abbiamo visto

un punto di indifferenza, quello in cui si

incontrano le due curve, anziché avere un'area. 23

Organizzazione dei processi di Innovazione

– L’ORGANIZZAZIONE DEI PROCESSI DI INNOVAZIONE

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Vedremo quale relazione esiste tra il modo in cui un'impresa si organizza e la sua capacità d'innovare,

quindi come le variabili organizzative impattano sulle performance di innovazione (dimensioni,

variabili di struttura, modularità, gestione dei processi internazionali di innovazione).

4.1 Le dimensioni dell’impresa

Il primo elemento chiave è capire se la dimensione dell'impresa possa essere rilevante nel processo

d'innovazione (cioè se essere grandi imprese significa avere maggiore possibilità di innovare), e

quindi quali sono le differenze tra imprese grandi, in termini dimensionale e di numero di dipendenti,

e imprese piccole. È chiaro che le imprese grandi hanno probabilmente maggiore capacità di gestire il

rischio collegato all'innovazione, perché il costo del fallimento può essere meno incisivo rispetto a

quello che sosterrebbero le piccole imprese. E questo è dovuto al fatto che le imprese grandi hanno:

Facile accesso ai capitali di mercato (finanziamenti), perché possono offrire più garanzie agli

– investitori (privati o banche) e hanno maggiore reputazione e capacità per attirare investitori nei

confronti delle sue attività.

Ripartizione dei rischi sui volumi di vendita, cioè più l’impresa è grande e più ha capacità

– produttiva (e quindi può ripartire i rischi sui vari volumi di produzione).

es. Sony: se un prodotto nella divisione entertainment, piuttosto che un prodotto nella

divisione elettronica, va male i ricavi positivi che si ottengono nell'elettronica possono

compensare le perdite del processo d'innovazione legato all’altro ambito (avere degli ampi

volumi di vendita ti permette di ripartire i rischi dell'insucesso).

Effetti di scala: producendo tanti prodotti si abbattono i costi.

– es. si può contrattare il prezzo di fornitura con il fornitore perché se ne comprano tanti.

Effetti di apprendimento: un'impresa grande fa tante volte un'attività (produce tanto). Più si fa e

– più si impara a farlo meglio, e più è possibile abbattere i costi di sperimentazione.

Presenza di risorse complementari: un’impresa grande può avere già a disposizione quegli

– asset complementari che servono ad aumentare il valore della sua innovazione. Quindi

un’impresa che ha maggiori risorse umane, distributive e di varia natura può essere più

efficiente nel processo innovazione.

es. Sony può realizzare sia la console che i videogames perché ha le risorse per poterlo fare, può

arricchire il suo prodotto principale con una serie di beni complementari.

Quindi i vantaggi legati alla maggiore capacità d’innovazione delle grandi imprese sono: la

dimensione e le risorse economiche, la capacità produttiva maggiore e i minori rischi, gli effetti di

scala e di apprendimento, i beni complementari.

• Domanda: se un'impresa grande è più efficiente, allora le imprese piccole potrebbero mettersi

insieme, formare una rete e diventare un'impresa grande?

No, non sarebbe lo stesso: la differenza tra 100 imprese piccole di 10 dipendenti e un'impresa di 1000

dipendenti qual è? Nel momento in cui si collabora con l'esterno, è necessario stipulare contratti e

controllarli, cioè si devono sostenere dei costi per la gestione delle relazioni (quindi alti costi di

transazione ed è necessaria un'alta capacità assorbitiva). Se si ha tutto all'interno, non ci sarebbero

questi costi di transazione, perché il controllo sarebbe più facile, essendo tutti sotto la stessa

gerarchia, e non si stipulerebbero contratti perchè si lavora nello stesso apparato organizzativo.

Quindi i costi di transazione d