Economia e gestione delle imprese - EGI

LE STRATEGIE DI COLLABORAZIONE

Mettono in crisi l’analisi di Porter, perché considera le imprese sempre in competizione e mai in collaborazione. Nella realtà dei fatti

assistiamo molto spesso a fenomeni che partono da competizione e antagonismo, fino ad arrivare un approccio che va a favorire

elementi di collaborazione. Si affrontano i problemi in comune, creando delle sinergie.

L’ambiente competitivo è da intendersi come ambiente dove i diversi protagonisti agiscono secondo logiche sia competitive che

collaborative. Gli attori possono essere imprese e/o istituzioni, con stessa area geografica o diversa, stessa area di business o

contigue, leader di mercato o follower.

Le motivazioni all’origine possono essere esterne ed interne, tra le motivazioni esterne si riconoscono aspetti di tipo normativo che

premiano … e azioni poste in essere dalle istituzioni pubbliche.

Tra le motivazioni interne si riconoscono motivazioni che possono coesistere ed influenzarsi:

 Sviluppo del patrimonio di competenze, elementi distintivi, ricerca i partner complementari, la collaborazione consente la

specializzazione dei singoli, poi si mette tutto ciò a fattor comune

 Miglioramento dell’efficienza, condivisione di fasi del processo produttivo, centralizzazione di attività della catena del

valore, es. fatto dallo statistico di Assocalzaturifici, che spiega come ogni parte della calzatura venga prodotta da parti

diversi e poi assemblata.

 Espansione, per mercati di grandi dimensioni, se elevata incertezza, ma potenzialità di crescita. Cerco qualcuno che possa

integrarsi con me in un’azione anche se è rischiosa e cerco elementi di collaborazione con chi ce l’ha già.

 Gestione della posizione competitiva – il risultato può essere un accordo collusivo, garantiscono stabilità dei prezzi,

distribuzione geografica delle quote di mercato, ma anche azione per reagire a minacce o opportunità contingenti a

comportamenti aggressivi

Alla base delle strategie di collaborazione, la capacità di cooperare, legata a disponibilità di risorse per sostenere investimenti e costi

di risorse distintive, ma anche la capacità di valutare costi e benefici collegati. Tra i fattori determinanti:

- Capitale sociale, da mettere a disposizione. Ma non inteso nel senso di capitale sociale della S.p.A. come studiato in

economia aziendale e diritto, ma come asset intangibile, valore dell’impresa, capacità di creare valore con le relazioni

che io sviluppo con i soggetti terzi, gli stakeholder, queste relazioni saranno anche all’origine della scelta di collaborare

- Stile manageriale/attitudine culturale/orizzonte temporale – non si può mettere a collaborare imprese con uno stile

patriarcale con una di tipo partecipativo

- Chiarezza obiettivi strategici – deve esserci una discussione di quello che è l’obiettivo strategico (per andare dove? Per

fare cosa?) dobbiamo avere la stessa mission e la stessa visione

- Competenze organizzative – disponibilità a modificare la propria struttura organizzativa nei ruoli e nel sistema

informativo

- Reputazione – un accordo non può avere origine se non c’è un riconoscimento reciproco in termini di reputazione ed

affidabilità tra le parti

In genere le alleanze seguono un ciclo di sviluppo/di vita passando da una prima fase di collaborazione “sperimentale” a una fase di

vera e propria integrazione strategica.

Prima fase: alleanza tattica, sviluppo commerciale, gestione clienti, processo produttivo.

Seconda fase: sviluppo di alleanze strategiche nelle forme di accordi contrattuali, consorzi, jointventure (ultimi due più complessi,

perché vado a costituire una nuova organizzazione, definire quali sono gli organi sociali, definire il potere delle parti)

Nello sviluppo strategico si riconosce:

- Fase di preparazione/negoziazione

- Fase di gestione

- Fase di transizione – conclusione o rilancio

Luci ed ombre: ci sono condizione soggettive, ma anche oggettive alla base del successo/insuccesso di un’alleanza. Ci deve essere

equilibrio tra costi sostenuti e benefici, oggettivamente verificabili, appropriabilità dei risultati e dei vantaggi, trasparenza e

condivisone.

Presenza di un sistema di governo: attribuzioni di ruoli e competenze sia apicali che manageriali.

Equilibrio tra autonomia e integrazione tra i soggetti partner, presenza di meccanismi di controllo e incentivi.

L’alleanza avrà buona probabilità di successo se è costruita attorno alle competenze per sfruttare risorse esclusive e alle

caratteristiche soft (storia, cultura manageriale, sistema di valori) è attribuita la stessa rilevanza di caratteristiche core (risorse

investite, competenze, governance). Attenzione: l’alleanza non deve essere promossa per neutralizzare una propria debolezza e m…

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LA STRATEGIA “OCEANO BLU”

I ricercatori W. Chan Kim e Renée Mauborgne conducono un’analisi su più di 150 casi aziendali in 30 diversi settori, casi riferiti ad un

arco temporale che va dalla fine dell’800 agli anni 2000. Parte da un’indagine empirica.

L’utilità di analisi non è come tradizionalmente il settore/le aziende che ne fanno parte, bensì la mossa strategica ovvero l’insieme di

azioni e decisioni manageriali che porta all’offerta di nuovi prodotti/servizi in grado di creare un mercato.

Il punto di partenza/l’obiettivo dei ricercatori è come rispondere all’inasprirsi della concorrenza e alla progressiva maturità dei settori,

se da un ambiente stabile e prevedibile si passa a condizioni di massima incertezza e dinamicità.

La cultura strategica dovrà evolvere sino a consentire all’impresa di adeguarsi camaleonticamente ai cambiamenti. Cosa accade?

Quali elementi contribuiscono a ri-disegno complessivo?

 Maggiore e più agevole accesso ai flussi informativi

 Ampliamento dei confini geografici

 Sviluppo tecnologico

 Mutamenti demografici

 Aumentato potere dei clienti

 Sovraffollamento dei mercati

 Modificarsi dei confini aziendali, attraverso partnership – outsourcing – crowdsourcing (il creare innovazione o il produrre

attraverso la folla, così come c’è il crowfounding) – co-creazione

 Tendenziale scomparsa dei mercati di nicchia e dei monopoli

Secondo i due ricercatori, il combinarsi di questi elementi rende obsoleti gli approcci strategici tradizionali. L’ipotesi di studio è che

la formulazione della strategia si sposti dalla reazione alle mosse dei concorrenti alla ricerca di nuovi mercati dove essere pionieri, in

sintesi non essere sempre follower, ma anche innovatori.

Diviene essenziale ragionare in modo anticonvenzionale, flessibile, svincolandosi da confini di mercato (dai settori definiti) e alla

ricerca dei “non settori” e “non clienti”.

Le imprese di maggiore successo non hanno cercato di imporsi alla concorrenza, bensì di neutralizzare i competitor sviluppando un

approccio di innovazione di valori.

Secondo i ricercatori per avere successo, le imprese devono passare dall’oceano rosso (tutti nemici di tutti) all’oceano blu. Da mercati

conosciuti, con regole del gioco e confini ben definiti in cui si ingaggia un’“aspra guerra” in cui tutti offrono di più a minor prezzo, ad

un oceano calmo, privo di pericoli, sconfinato, in cui la concorrenza non è rilevante e vi è ampia possibilità di crescita della domanda.

Dal tentativo di preservare le proprie quote di mercato, battere la concorrenza all’operare in mercati che sono il risultato della

creazione di nuova domanda, aggirare la concorrenza. Dal focalizzarsi sul …

Gli elementi assunti quali riferimento sono:

 Disegnare una curva del valore, diversa da quella dei concorrenti

 Creare valore, sia verso l’esterno che verso l’interno, formulare una proposta di valore tale da attrarre gli acquirenti ed in

grado di motivare il personale al perseguimento dell’obiettivo di attirare nuova clientela

 Rivolgersi non solo ai clienti già acquisiti, ma ricercare “non clienti”

Per creare valore, secondo gli autori è necessario fondere l’innovazione con l’utilità, il prezzo e le diverse componenti di costo.

La strategia OCEANO BLU mira al doppio obiettivo, differenziandosi dai concorrenti e contenere i costi.

 Da un approccio strutturalista (struttura settore → condotta → performance) ad un approccio ricostruzionista –

l’innovazione nasce da un processo interno non replicabile sistematicamente

Quali gli strumenti della trasformazione?

 Rappresentare il quadro strategico: fotografare lo stato attuale per comprendere chi, cosa, come e le possibili reazioni dei

concorrenti ai nostri cambiamenti

 Disegnare le curve del valore identificative i diversi attori, sull’asse orizzontale le dimensioni della competitività, sull’asse

verticale il valore dell’offerta rispetto alle singole dimensioni

 Selezionare un set di fattori competitivi verso cui orientare gli investimenti

 Eliminare, ridurre, aumentare, creare

Il caso ALESSI S.p.A. Nasce in zona montana, dove da sempre ci sono insidiati buoni artigiani

che lavorano i metalli (Omegna) – distretto del pentolame, viene

lavorato rame, ottone etc. – nasce nel 1921, si chiama FAO (Fratelli Alessi

Omegna) e sono negli anni ’60 diventa S.p.A. sono loro che disegnano e

lavorano su commessa. Il settore è un settore del pentolame, negli anni

’50 iniziano ad esportare, negli anni ’70 ci si rende conto che la

produzione industriale ha cambiato le regole del gioco, iniziano a

lavorare acciaio Inox e diventano i maggiori utilizzatori, diventano così

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degli industriali e a questo punto devono mettersi in competizione e iniziano a

produrre quantitativi sempre più alti.

Alessi negli anni ’80 inizia ad avere una condizione di crisi e sviluppa una logica di

Oceano Blu.

Il loro punto di forza oggi è lavorare con gli ArchiStar, grandi artisti, designer e

architetti. Lavorano tantissimi materiali, sia punto di forza che di debolezza, oggi

lavorano anche porcellana, vetro, legno, tessuti, plastica. Stanno producendo qualcosa

di diverso dalle semplici pentole. Hanno sviluppato diversificazione, dalla cucina

standard alla produzione di elettrodomestici insieme alla Philips, ma con marchio

Alessi. Hanno produzione per la tavola e oggettistica per la persona (biro, fermagli,

gioielli, ciondoli), producono arredo per bagni e per casa di vario tipo. Si sono molto

distaccati dall’idea iniziale delle pentole. La realtà è molto particolare e molto

interessante da studiare. Il “ragno di Alessi”, in realtà è uno spremiagrumi, è il prodotto

identificativo dell’azienda, è stato prodotto