Economia e gestione delle imprese, appunti

A) VALORE DELLA PRODUZIONE

RICAVI VENDITA

PROVENTI VARI

B) COSTI DELLA PRODUZIONE

VARIAZIONE RIMANENZE M. P.

AFFITTI PASSIVI

SP. AMM.

SP. VENDITA

CONSULENZE

COSTO DEL LAVORO

AMMORTAMENTI

SPESE ACQUISTI

TOTALE COSTI PRODUZIONE

A-B) RISULTATO OPERATIVO

C)PROVENTI E ONERI FINANZIARI

INTERESSI PASSIVI

DIVIDENDI DA PARTECIPAZIONI

E) PROVENTI E ONERI STRAORDINARI

RISULTATO PRIMA IMPOSTE A-B +/- C +/-E

IMPOSTE D’ESERCIZIO

RISULTATO D’ESERCIZIO

Stato Patrimoniale

IMPIEGHI IMPORTO FONTI IMPORTO

ATTIVO Passività correnti

IMMOBILIZZATO

Immobilizzazioni

immateriali

Immobilizzazioni Passività

materiali consolidate

Immobilizzazioni

finanziarie

ATTIVO Capitale proprio

CIRCOLANTE

Rimanenze

Crediti

Disponibilità

finanziaria

Liquidità

TOTALE ATTIVITA’ TOTALE A

PAREGGIO

LA GESTIONE STRATEGICA DELLE RISORSE UMANE

Sono un elemento di valorizzazione delle strutture, e alcune strutture in particolare quelle

alberghiere senza risorse umane sarebbe come avere delle grosse scatole vuote e delle realtà

molto asettiche.

E’ un’attività fondamentale che contribuisce a formulare la strategia dell’impresa e costituirne

il vantaggio competitivo (in particolare nel turismo) e che è condizionata da numerosi fattori,

sia interni che esterni all’impresa (sistema vitale, cfr. G.M. Golinelli)-> distribuzione delle

risorse, sia reali che formali (organigramma), ed è questo che fa la differenza e che permette

al mio cliente di tornare nella mia struttura.

LA STRATEGIA DI IMPRESA:

elementi chiave sono:

obiettivi

 tempistiche

 risorse

 modalità di valutazione



OBIETTIVI DELLA STRATEGIA

strategia -> vantaggio competitivo->creazione di valore

PRINCIPALI MODELLI STARTEGICI

analisi competitiva: privilegia l’ambiente esterno (mercato, 5 forze di Porter)

 resource-based view: privilegia l’ambiente interno (SWOT analysis)



LE RISORSE DELL’IMPRESA SONO:

tangibili (macchinari e impianti produttivi)

n intangibili (brevetti e proprietà intellettuale, marchio)

n umane (qualità del personale, skills)

n

Nello stato patrimoniale non posso registrare le risorse umane, perché esse sono persone e

non possono essere inserite nel bilancio in quanto non sono di proprietà del datore di lavoro e

solo i beni di proprietà possono essere inserite nel patrimonio netto, solo i calciatori fanno

eccezione.

LA GESTIONE STRATEGICA: significa formulare una strategia non è sufficiente, occorre:

attuarla e gestirla nelle fasi che conducono agli obiettivi prefissati.

Le risorse umane: OPPURE

a) seguono soltanto le linee strategiche dell’impresa? (approccio passivo)

b) costituiscono parte attiva nella realizzazione della strategia di impresa?

Avvalorando la visione b), la gestione delle risorse umane diviene centrale nel processo di

creazione di valore all’impresa-> Strategic Human Resource Management (SHRM)

GLI OBIETTIVI DELLO SHRM:

sviluppare pratiche di gestione delle risorse umane coerenti con l’ambiente interno

n dell’impresa

integrare le politiche delle risorse umane con le strategie aziendali

n contribuire alla formulazione delle strategie aziendali (correlando punti fermi e

n debolezza interni con opportunità e minacce esterne) Lezione 10/03/2017

LE COMPETENZE DEI MANAGER HR

- Conoscenza del business

- Competenze gestionali e relazionali (se voglio che il gruppo sia empatico, io in primis lo

devo essere)

- Sviluppo della cultura aziendale

- Gestione del cambiamento (bisogna entrare nella logica che si cambieranno almeno 3/4

funzioni lavorative; il cambiamento è ormai imprescindibile)

Gestione delle Risorse Umane al giorno d’oggi: le competenze uguali agli altri manager,

devono conoscere bene l’ambiente in cui lavorano. Psicologo del lavoro.

Lo sviluppo della cultura aziendale riguarda il modo di fare, lo stile.

L’impresa è una realtà dinamica: gestione del cambiamento, che riguarda le postazioni

lavorative e funzioni, un cambiamento imprescindibile.

La buona gestione delle Risorse Umane deve guidare e deve andare verso una certa

direzione: come le scelte di delocalizzazione. L’abilità è quella di portare al minimo il discorso

degli attriti.

Come si combina tutto questo con l’incrementare il valore all’interno della struttura? Si

combina con il fatto che la gestione delle risorse umane è la prima che va a creare un dialogo

con gli stakeholder.

LA FUNZIONE HR E GLI STAKEHOLDER

La funzione HR sta diventando sempre più rilevante nella relazione con gli stakeholder; le

risorse umane sono l’elemento primario di dialogo diretto con gli stakeholder.

STAKEHOLDER

- Interni (proprietà e risorse umane)

- Esterni, ovvero di natura competitiva (clienti e fornitori) e non competitiva (es. pubblica

amministrazione, mass media, ecc.…) Questi elementi costituiscono il SISTEMA IMPRESA.

MODELLI ORGANIZZATIVI E GESTIONE HR

Il turismo è una realtà dai confini poco definiti, realtà molto dinamica e basata su elementi

intangibili.

I modelli organizzativi Definiscono :

- Ruoli

- Responsabilità (livelli di responsabilità dell’azienda fino ad arrivare al quadro dirigenziale)

- Relazioni l’organigramma

Guardando ovvero una rappresentazione grafica della intera

organizzazione aziendale o di una parte di essa; esso mette in evidenza i vari organi e i loro

rapporti sia di gerarchia sia di funzione. Nell'organigramma può essere evidenziato sia

l'organico, cioè il numero delle persone che compongo ogni organo e sia i nomi delle persone

con la propria qualifica.

Analizzando l’organigramma, vedremo due piani di lettura. Dimensione orizzontale: dove

posso leggere la divisione dei principali compiti (di fatto trovo le varie funzioni). Dimensione

verticale: decisione e controllo. In base al disegno capisco dove devo arrivare (fisso degli

obiettivi e vedo se riesco ad arrivarci. Se non riesco a raggiungere il mio obiettivo, devo

andare a controllare le varie funzioni, analizzare i vari errori. Gli errori possono essere anche

tecnici).

Un manager non ha tutela sindacale; ovvero può essere licenziato da un momento all’altro

senza preavviso. Man mano che vai avanti si arriva ad un grado di responsabilità sempre più

grande.

PRINCIPALI MODELLI (a livello organizzativo)

Semplice

 Funzionale

 Multi divisionale

 A matrice



Ragionando in maniera logica ne potremmo menzionare solo tre, il modello semplice è un

non modello.

SISTEMA SEMPLICE

La struttura elementare di una azienda è quella di una piccola impresa, in cui un solo

imprenditore svolge la funzione direttiva, di coordinamento e di controllo. L'imprenditore ha

alle sue dirette dipendenze uno o più insiemi di operai, che possiamo distinguere in reparti, e

uno o più uffici per i compiti amministrativi. Gli organi operativi, cioè gli operai e gli impiegati

sono fortemente condizionati dalla personalità dell'imprenditore; i rapporti non sono

formalizzati, cioè non seguono un iter burocratico, ma sono personalizzati e le comunicazioni

tra i vari organi sono di tipo diretto. Questo tipo o modello di struttura elementare va bene

per la piccola azienda; esso, infatti, garantisce la massima efficacia e rapidità delle scelte,

fatte direttamente dall'imprenditore, e la massima efficienza, in quanto i costi amministrativi

e di gestione sono ridotti al minimo.

L’articolazione della struttura è limitata, quasi inesistente.

 Formalizzazione del sistema organizzativo (norme, regole, procedure) essenziale

 Flussi informativi e decisionali sono accentrati sul vertice strategico (una persona è

 l’imprenditore; il capo dell’impresa è il capo famiglia)

Gestione del personale svolta dall’imprenditore (criteri principalmente soggettivi)



MODELLO MULTIFUNZIONALE

Il modello multifunzionale è il modello più diffuso per le imprese medio-piccole. Questo tipo di

modello ha due tipi di funzioni. Parliamo di funzioni dello staff: sono funzioni di supporto, sono

sempre collocate all’esterno. Perché un modello organizzativo abbia senso deve essere

plasmato (aderente) alla struttura dell’azienda. Man mano che aumentano le dimensioni

della azienda non si può più andare avanti con i metodi empirici, cioè quelli basati sulla

esperienza della singola persona, acquisita con i continui errori e riaggiustamenti di ogni

giorno. Occorre, invece, adottare modelli più complessi di struttura organizzativa, col fine sia

di garantire la efficacia delle scelte e sia la efficienza. Nel modello di struttura funzionale la

organizzazione si basa sulla suddivisione del lavoro in base alle funzioni; le funzioni sono un

modo di suddividere i processi in modo che siano della medesima specie. Questo modello si

applica ad imprese ad un solo prodotto o a una linea omogenea di prodotti, destinati ad un

solo tipo di clienti; cioè ad imprese che effettuano una produzione standardizzata, cioè

realizzano prodotti sostanzialmente identici e che differiscono solo per elementi di secondaria

importanza. Per esempio nelle imprese automobilistiche, dove le automobili dello stesso tipo

sono tutte uguali e differiscono solo per il colore o gli accessori.

Caratteristiche

Tipico delle imprese focalizzare su di un singolo settore (sono imprese che non hanno

 molte gamme di prodotti)

I processi aziendali sono raggruppati per funzioni omogenee

 La gestione del personale avviene secondo regole formalizzate

 Prevale la dimensione verticale (gerarchia)



Punti di forza e debolezza

PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA

- Struttura essenziale - Tendenza all’elevata burocratizzazione

- Omogenia delle competenze all’interno delle funzioni - Scorsa visione “sistemica”

dell’impresa

- Investimenti specifici per ogni area funzionale - Lenta risposta agli stimoli ambientali

MODELLO MULTIDIVISIONALE

Non tutte le aziende arrivano a questo punto. Nelle aziende di grandi dimensioni si può fare

una divisione della struttura aziendale in base alle linee dei vari prodotti, o in base alle zone

geografiche in cui sono poste le varie divisioni aziendali, oppure in base ai clienti a cui sono

destinati i prodotti o i servizi. Al vertice di ogni divisione vi è una Direzione di divisione che è

responsabile del risultato economico parziale relativo alla singola divisione. La singola

divisione è poi suddivisa a un secondo livello in ba