economia e gestione delle imprese

Capitolo 2

L'impresa assume significato economico se definisce una remunerazione adeguata

per tutti i portatori di interessi coinvolti.

Concetto di strategia

Termine strategia->

Le tesi prevalenti convergono su obiettivi inerenti alla configurazione interna

dell’impresa e al rapporto con il contesto competitivo. Ma …...

Difficoltà, per alcuni, di collocare la strategia in uno schema razionale fatto di

obiettivi e strumenti:

selezione competitiva del mercato (Cyert e March)

 arte e creatività (Mintzberg)

 difficoltà nel predire il futuro



In ogni caso, occorre un modello di riferimento da perseguire con coerenza

L'ottica prospettica e un costante ridisegno degli obiettivi costituiscono l'asse

portante dei comportamenti di successo.

I rapporti con gli agenti sono molteplici e quindi risulta problematico definire un

indirizzo unitario, che accomuni gli interessi di tutti.

Strategia sintesi di progetti e decisioni operative-> Il modello deciso deve essere

condiviso dai vari soggetti coinvolti. La strategia definisce gli obiettivi di lungo

periodo. La strategia:

è uno schema decisionale che riguarda le principali attività aziendali.

• si concreta in una serie di obiettivi di lungo termine

• progetta il futuro

• definisce azioni e priorità nell'impiego delle risorse

• le azioni devono condurre a relazioni favorevoli tra i diversi soggetti. Devono

• accontentare i clienti e generare profitti

successo presuppone l'acquisizione di un vantaggio competitivo.

• il vantaggio competitivo costituisce una variabile rilevante per la creazione di

• valore per l'azionista 1

il processo decisionale trova supporto nella teoria dei giochi (con schemi

• qualitativi e quantitativi che ottimizzano il comportamento di un agente al

variare di condizioni esterne)

la creatività, la fantasia, la capacità di guardare in avanti non possono essere

• trascurate.

Processo decisionale per la formulazione della strategia

strategia e pianificazione della strategia-> con la strategia vengono delineati i

contenuti e gli orientamenti dell'attività d'impresa, con la pianificazione sono

definite le modalità di impiego delle risorse, coerenti con gli obiettivi. I due

aspetti hanno una forte interdipendenza. Per definire la strategia serve saper

interpretare il contesto competitivo, natura e competenza delle risorse interne,

saper gestire i flussi di informazioni e trasferire e gestire il potere tramite

un'organizzazione. La dipendenza tra gli obiettivi e i processi formali connessi

sono un legame molto stretto e in molti casi viene difficile poterli separare.

L'organizzazione a supporto della strategia e il riferimento temporale-> Per

formulare la strategia occorre un organizzazione formale, in tutti i livelli

dirigenziali. La molteplicità degli interessi, la complessità di contratti e rapporti

suggeriscono di lasciar da parte i processi formali e far spazio alla creatività.

L'eccessiva burocratizzazione riduce la capacita innovativa. Definita la struttura

di supporto, occorre immettere nell'asso temporale la strategia. Si sottolinea

l'importanza di un comportamento coerente nel tempo. La coerenza può essere

mantenuta progettando il futuro guardando il passato.

La comunicazione della strategia-> I processi assumono una diversa

connotazione a seconda dei soggetti interessati. Il grado di comunicazione può

essere più o meno esplicito in funzione dello stile direzionale. Vi sono diversi

livelli di informazione:

• Ad uso dell'amministratore delegato e al Comitato esecutivo. Si

espone il quadro globale degli orientamenti dell'impresa.

• Per l'alta direzione. Gli obiettivi vengono fissati con i vari

responsabili per garantire la posizione voluta sul mercato.

• Per il consiglio di Amministrazione, analisti finanziari e la

gerarchia intermedia. Il grado di dettaglio si riduce. Si avra un contenuto 2

positivo orientato a fornire una buona immagine dell'impresa, e rafforzare

l'ambiente interno.

• Per gli azionisti. Relazione sul bilancio d'esercizio e

dell'informativa al mercato azionario. Si riduce ancora il grado di dettaglio. Si

guardano i risultati economici del passato; è orientato a fornire un'immagine

positiva dell'azienda.

• Per il fisco. Riferimento nel bilancio civilistico fiscale e nella

relativa nota integrativa.

Livelli di strategia

Strategia di gruppo o di business? Vi sono segmenti più redditizi rispetto ad

altri e ci sono molte variabili esplicative. Troviamo monopoli, tassi di

rendimento più elevati giustificati dal maggior rischio (attività specifica). Vi

sono momenti in cui si registrano profitti rilevanti e momenti in cui non se ne

generano. Per esempio la produzione di cellulari e la net-economy hanno

generato la nascita di molte imprese, con profitto rilevante. L'economia

dell'informazione ha generato molte opportunità di reddito, ma sono anche

state chiuse molte imprese. In una stessa area di business ci sono imprese

che generano e altre che distruggono valore; il risultato dipende dalla qualità

delle azioni.

La strategia può essere indicata verso la scelta dei settori di attività o alla

ricerca delle condizioni più favorevoli all'interno di una particolare area

d'affari. Tali opportunità definiscono i due livelli di base della strategia:

-strategia di gruppo-> consiste nella scelta del campo di attività, attraverso

l'individuazione dei settori e dei mercati dove si intende operare e competere.

Sono scelte che riguardano l'impresa nel complesso. Riguardano la

diversificazione, i processi di integrazione verticale o deverticalizzazione. 3

Strategia di business-> riguarda il modo di competere in una determinata

attività, vengono definiti gli obiettivi del manager. Il successo dipende dalla

capacita di stabilire un vantaggio competitivo e duraturo nel tempo.

Definite le strategie bisogna interpretarle. Qui nasce un terzo livello chiamato

strategia funzionale, cioè il grado di coinvolgimento delle diverse aree

funzionali.

Il livello di responsabilità delle scelte strategiche->Si fa riferimento all'impresa

multibusiness, rappresentata dal gruppo (corporate), la quale racchiude in sé

una pluralità di affari. La strategia di gruppo compete all'alta direzione (top

management). La strategia di business è di competenza delle specifiche aree

di business o dalla singola impresa nel caso di attività monobusiness.

Definite le azioni di fondo, si elaborano gli obiettivi tramite il coinvolgimento

delle aree funzionali.

Le aree strategiche di business (SBU)-> il settore consente una definizione

generica. Il settore dei servizi di telecomunicazioni, per esempio, comprende

l'economia di internet, telefonia fissa e mobile, servizi a valore aggiunto

(pubblicità, servizi televisivi). Per impostare una strategia occorre operare

una segmentazione per individuare i clienti e la dimensione del mercato.

Bisogna definire l'attività in base alla "funzione d'uso dei vari prodotti offerti";

che equivale ad individuare le aree strategiche di business (SBU). 4

La SBU è un centro decisionale e un'unita operativa, cui fa capo un gruppo di

prodotti o servizi, venduti allo stesso tipo di clienti (che hanno le stesse

aspettative e preferenze), in un contesto competitivo, dove operano

concorrenti conosciuti e con tecnologie omogenee. Per esempio, il segmento

dello yogurt costituisce un mercato omogeneo nell'ambito dell'industria di

latticini. Gli elementi individuati per individuare le SBU sono:

-tecnologie utili

-concorrenti

-clienti e relativi bisogni

-grado di sostituibili dei beni

-sistema dei prezzi e relative elasticità incrociate dei beni.

Strumenti per la definizione della strategia di business

Fiuto o metodo-> nell'ambito delle scelte strategiche si possono individuare

due approcci opposti (fiuto o metodo). In realtà la soluzione migliore sarebbe

l'interazione tra i due. Si ha un esempio con le vendite di termometri laser, il

prodotto è avvantaggiato da una tecnologia innovativa che consente di

misurare la febbre a distanza. I costi di realizzazione e quindi anche i prezzi,

sono pero elevati. Invece, la SARS (polmonite grave) e i relativi problemi di

contagio, ha generato una grande opportunità per l'impresa.

In generale, il fiuto non è sufficiente. Cio perché di deve comprendere il

contesto competitivo, la dinamica dei mercati, reazioni di causa-effetto, e ciò

richiede una definizione di modelli logici e operativi.

Il processo si complica perché le componenti immateriali assumono sempre

più valore (promozione, capacita di servizio).

Contesto competitivo e il modello di Porter-> Ogni area di attività è

caratterizzata da un complesso intreccio di relazione tra i vari soggetti che la

compongono. Se l'impresa vuole assumere un ruolo attivo nel contesto

ambientale e acquisiste un vantaggio deve conoscere la struttura e la

posizione del comparto.

L'orientamento si può ottenere considerando l'interazione tra il soggetto

imprenditoriale (obiettivi, risorse umani e materiali, organizzazione) e

l'ambiente esterno (che definisce il contesto competitivo). 5

Nel modello di Porter tale sistema comprende " cinque forze competitive",

che condizionano il successo e la redditività: concorrenza, potenziali entranti,

potenziali sostituti del prodotto, clienti, fornitori.

Concorrenza Avversari e contesto competitivo:

rivalità tra le imprese esistenti, concentrazione, crescita del

mercato, capacità produttiva in eccesso, sunk costs, tasso di

innovazione.

Nuovi concorrenti:

Potenziali entranti barriere all’entrata, politiche governative.

Prodotti sostitutivi:

Potenziali sostituti prezzo, costi di passaggio da un prodotto all’altro, mobilità dei

clienti.

Clienti Potere contrattuale dei clienti:

concentrazione dei clienti, costi di passaggio da un fornitore

all’altro, presenza di prodotti sostitutivi, margini reddituali del

cliente, identità del marchio, minaccia di integrazione a monte.

Fornitori Potere contrattuale dei fornitori:

concentrazione dei fornitori, input sostitutivi, costi di sostituzione

del fornitore, prezzo dei materiali e servizi esterni rispetto al

valore del bene, minaccia di integrazione a valle.

Figura 2

Le 5 forze determinano la redattività perché influenzano i prezzi, costi e

investimenti.

Il grado di competitività del mercato (imprese esistenti, prodotti sostitutivi,

minaccia di entrata), che varia dal monopolio alla concorrenza perfetta,

influisce sui prezzi, sull'efficienza, sui costi di investimento, sull'innovazione, 6

pubblicità e distribuzione. La minaccia di entrata incide sui prezzi e sugli

investimenti orientati a creare barriere d'ingresso.

Il cliente è dotato di forza contrattuale, non subisce il prezzo, può anche

imporlo. Per esempio può richiedere maggiori servizi e di conseguenza forti

investimenti.

Il potere dei fornitori determina la qualità e i costi di materiali e servizi.

La catena dei valori->Compito della strategia è quello di creare "valore"

utilizzando al meglio le risorse e competenze interne all'impresa con

l'ambiente esterno. L'approccio basato sulle aree funzionali prevede

l'identificazione delle competenze specifiche di ogni area. Ad esempio,

nell'area della ricerca e sviluppo,si può sottolineare il buona andamento della

ricerca di base e sulla velocità nello sviluppo di nuovi prodotti.

Porter propone un esame delle attività dell'impresa, con un percorsa che va

dalla filiera produttiva alla vendita e al servizio di supporto del cliente. Il

modello distingue le attività primarie da quelle di supporto. Le attività primarie

sono:

- movimentazione dei materiali e prodotti

-produzione

-rapporto con il cliente per quanto riguarda la promozione

-vendita

-servizio di supporto.

Le attività di supporto sono diffuse in tutta l'impresa e hanno il compito di

fornire aiuto alle attività primarie. Riguardano:

-Acquisizione materiali

-sviluppo della tecnologia

-gestione delle risorse umane

-infrastruttura direzionale.

L'impresa è una sequenza di attività, secondo questo modello, ciascuna in

competizione con l'ambiente esterno. Il valore generato (margine) è misurato

in base a quanto ogni segmento della catena è disposto a pagare rispetto al

costo effettivo della fase. Il vantaggio competitivo complessivo di un’azienda 7

deriva dalla somma dei vantaggi o svantaggi che l’azienda consegue in ogni

fase rispetto all’esterno e ai concorrenti.

Struttura aziendale

Catena del

valore Gestione risorse umane

Attività di

relativa a: supporto Sviluppo tecnologico

Clienti Approvvigionamenti

Impresa Marketing e

Attività

Canali di Logistica Progettazione Logistica Servizi al

Commercializ-

in entrata e produzione in uscita cliente

primarie

distribuzione zazione

Fornitori margine

singole

attività

La catena del valore permette di monitorare le singole attività e la capacità.

Per esempio, se le competenze più qualificate di un’impresa riguardano il design e logistica

bisogna verificare se è conveniente mantenere all’interno le altre attività della catena del valore.

Il portafoglio delle attività

La matrice del Boston Consulting Group-> La matrice del Boston Consulting Group (BCG) consiste

in un modello, che definisce strategie di business basate su un corretto bilanciamento delle attività

di portafoglio. È una tabella a doppia entrata, dove l’asse delle ordinate è rappresentato dal tassi di

crescita del mercato e l’asse delle ascisse è rappresentato dalla quota di mercato relativa

(rapporto tra quota dell’impresa e quota del principale concorrente). 8

elevata ridotta

QUOTA DI MERCATO RELATIVA

MERCATO

DI

REALE S TAR

elevato Q

UESTIONS MARK

Elevati flussi di Flussi di cassa

cassa in entrata e negativi

ANNUO uscita

DEL

CRESCITA

TASSO D OG

C

ridotto ASH COW Flussi di cassa

Flussi di cassa instabili e tendenti

consistenti e stabili al negativo

Non ci sono dettagli e ci sono poche variabili.

Nel quadrante Star si possiede una elevate quota di mercato in presenza di forte crescita del

mercato (suggerimento:investire).

Per i Question mark (posizione di debole crescita) bisogna guardare se c’è un evoluzione verso il

quadrante Star o dog (quindi investire o disinvestire).

Il quadrante Cash cow indica la disponibilità di stabili flussi di cassa utili per sostenere nuovi

investimenti nel quadrante Star.

Il quadrante Dog individua le attività che occorre sfruttare al meglio in vista di un successivo

disinvestimento. 9

le due variabili esplicative della performance del business risultano assolutamente riduttive

 rispetto alla numerosità delle variabili che determinano l’interesse per il business e il

vantaggio competitivo;

la definizione del business e il relativo posizionamento interno alla matrice sono molto

 complessi. Con il processo di globalizzazione è difficile definire correttamente la quota di

mercato relativa;

spesso, esistono sinergie rilevanti tra i vari business per cui l’uscita da un’area di business

 in declino (Dog) potrebbe avere effetti negativi su business ad elevato potenziale (Star);

le competenze manageriali possono trasformare business perdenti in attività di successo.

 In molte circostanze, è proprio una corretta impostazione strategica a definire un risultato

vincente; pertanto l’indicazione di eliminare o meno il business risulta alquanto riduttiva.

La matrice General Eletric (G.E.)/ Mc Kinsey-> La matrice General eletric è un mod