economia e gestione delle imprese

DI

REALE S TAR

elevato Q

UESTIONS MARK

Elevati flussi di Flussi di cassa

cassa in entrata e negativi

ANNUO uscita

DEL

CRESCITA

TASSO D OG

C

ridotto ASH COW Flussi di cassa

Flussi di cassa instabili e tendenti

consistenti e stabili al negativo

Non ci sono dettagli e ci sono poche variabili.

Nel quadrante Star si possiede una elevate quota di mercato in presenza di forte crescita del

mercato (suggerimento:investire).

Per i Question mark (posizione di debole crescita) bisogna guardare se c’è un evoluzione verso il

quadrante Star o dog (quindi investire o disinvestire).

Il quadrante Cash cow indica la disponibilità di stabili flussi di cassa utili per sostenere nuovi

investimenti nel quadrante Star.

Il quadrante Dog individua le attività che occorre sfruttare al meglio in vista di un successivo

disinvestimento. 9

le due variabili esplicative della performance del business risultano assolutamente riduttive

 rispetto alla numerosità delle variabili che determinano l’interesse per il business e il

vantaggio competitivo;

la definizione del business e il relativo posizionamento interno alla matrice sono molto

 complessi. Con il processo di globalizzazione è difficile definire correttamente la quota di

mercato relativa;

spesso, esistono sinergie rilevanti tra i vari business per cui l’uscita da un’area di business

 in declino (Dog) potrebbe avere effetti negativi su business ad elevato potenziale (Star);

le competenze manageriali possono trasformare business perdenti in attività di successo.

 In molte circostanze, è proprio una corretta impostazione strategica a definire un risultato

vincente; pertanto l’indicazione di eliminare o meno il business risulta alquanto riduttiva.

La matrice General Eletric (G.E.)/ Mc Kinsey-> La matrice General eletric è un modello indirizzato

alla pianificazione e al bilanciamento del portafoglio.

Si basa su uno schema simile ai BCG, ma ha più dettagli. Ogni SBU fa riferimento a 2 variabili

fondamentali ai fini della reattività: l’attrattività del comparto e la posizione competitiva dell’impresa.

Nel modello BCG l’attrattività era indicata dal tasso di crescita del mercato. Nella matrice General

Electric l’attrattività è determinata dalla dimensione assoluta del mercato, dalla crescita negli ultimi

10 anni, rendimento medio del settore e dal ciclo di vita, della capacità di gestione, dal peso dei

mercati esteri rispetto a quello nazionale. La posizione competitiva della SBU viene misurata non

solo riferendosi alla quota di mercato del principale concorrente, ma anche alla quota del mercato

interno e di quello estero.

La matrice riporta 3 livelli di performance: ridotto, medio ed elevato. Il bilanciamento del portafoglio

avviene attraverso un corretto equilibrio tra le attività che generano flussi di cassa e quelle che

assorbono risorse. Viene post molta attenzione al ciclo di vita del prodotto.

Quindi si devono sviluppare i business ad alta attrattività e posizione competitiva, mentre per le

posizioni meno favorevoli si sfruttano le potenzialità residue, minimizzando gli investimenti.

La curva a “S” del ciclo di vita del prodotto-> Modello di Porter-> il successo dell’impresa dipende

dal posizionamento rispetto alle 5 forze competitive, Grant sostiene però che il processo va calato

in un contesto dinamico. Se si acquista un vantaggio, bisogna difenderlo con continuità dalle

imitazioni e innovazioni degli avversari. Bisogna tener conto del fatto che i settori sono in costante

10

evoluzione ed è possibile delineare schemi che individuano gli elementi che generano i

cambiamenti.

L’analisi della dinamica della domanda può essere condotta tramite il modello del “ciclo di vita del

prodotto”.

Esso presenta una caratteristica curva ad S che evidenzia la fase di introduzione del prodotto

(poche vendite e bisogno di posizionarsi sul mercato), lo sviluppo ( + domanda, + tecnologia), la

maturità (rallentamento della domanda e saturazione mercato) e la fase di declino (sostituzione dei

vecchi prodotti).

Ciclo di vita del settore-> la diffusione della conoscenza e il progresso tecnologico generano nuovi

beni, ma soprattutto apportano miglioramenti a quelli già esistenti. Migliorano le tecnologie che

segnano la durata del prodotto. Grant sottolinea la presenza di un “ciclo di vita del settore” in

continua evoluzione. La domanda è condizionata dalla capacità dei singoli concorrenti di

modificare le caratteristiche dei beni e del servizio offerto.

La vita del prodotto e il fenomeno innovativo-> i due fattori innovativi ( innovazione di prodotto e di

processo in relazione al ciclo di vita del prodotto) sono in continua interazione.

Quando viene introdotto un nuovo, vi segue un periodo di grande innovazione di processo per

ridurre i costi. La competizione segna i vari prodotti (sostitutivi) e la definizione standard di

riferimento. La standardizzazione consente una riduzione dei costi e ricadute positive sui prezzi e

sulla domanda. La tecnologia produce benefici con limitati investimenti. Nella fase di maturità, il

costo incrementale aumenta e quindi si avrà un minor investimento nella tecnologia. Con la

saturazione del mercato occorre rivitalizzare il prodotto esistente o pensare a nuove soluzioni. Il

successo dell’attività innovativa (per creare nuovi prodotti) dipende dalle caratteristiche intrinseche

del settore e dalla capacità dell’impresa di orientare correttamente l’attività di ricerca e sviluppo. 11

Time to market-> l’impresa che riesce ad innovare più rapidamente degli avversari beneficia di

vantaggi significativi. La capacità di accelerare i tempi del rinnovo del prodotto rispetto alla

concorrenza permette di aumentare i volumi globali delle vendite, grazie alla rivitalizzazione della

domanda (che prima era in declino); la presenza del nuovo prodotto rilancia la domanda e trascura

la fase più accentuata del declino. Si avrà dunque una saturazione della capacità produttiva. I

prezzi risultano più elevati, grazie alla qualità superiore del prodotto rinnovato rispetto a quello in

declino. Se aumentano i tempi di introduzione del prodotto verranno incrementati i costi

incrementali di sviluppo che vengono ripagati all’aumento delle vendite.

Per migliorare il “Time to market” occorre esaminare tutto il processo delle attività che verranno

svolte per introdurre il bene sul mercato. Per esempio la pianificazione, l’ingegneria del prodotto,

sperimentazione di prototipi, standardizzazione della produzione e fase iniziale delle vendite. Per

migliorare la tempistica bisogna essere rapidi nella realizzazione delle singole fasi, cercare di

operare in parallelo riducendo al minimo la sequenzialità. 12

L’ottimizzazione del tempo:

il “consumo di tempo” deve assumere importanza pari a quella dei consumi di materiali e

 servizi;

occorre migliorare la flessibilità e la rapidità di risposta alle istanze dei clienti, anche a

 scapito di extra costi;

è necessario riprogettare la logistica in entrata e uscita, la produzione e la

 commercializzazione del prodotto. In genere, la trasformazione fisica è assai veloce, ma il

ciclo operativo è lento;

deve essere accelerato il processo informativo, trasferendo, in tempo reale, le informazioni

 disponibili a tutti gli interessati.

Per avere un vantaggio, bisogna essere più rapidi degli altri e questo comporta un difficile trade-off

tra le scelte produttive. Il rapporto diretto con il cliente consente di migliorare la personalizzazione

del prodotto, ma vi sono lunghi tempi di attesa a volte (connessi all’evasione dell’ordine, che

finiranno in magazzino).

Esperienza cumulata->BCG documenta la riduzione nel tempo dei costi di produzione di numerosi

beni all’aumentare della produzione cumulata, dimostrando l’esistenza di “economie di

apprendimento”.

È possibile misurare l’esperienza cumulata? All’aumentare delle quantità realizzate, si avrà una

riduzione del costo medio di struttura, la diminuzione dei costi medi variabili diretti di produzione

(come le spese legate alle ore di lavoro); questo fenomeno non può venir associato ad un maggior

sfruttamento della capacità produttiva, ma è invece frutto dell’apprendimento a seguito dell’attività

lavorativa.

L’esperienza di un soggetto o di un gruppo organizzato è generata dai volumi di attività realizzati.

Con l’aumentare delle quantità gestite nel tempo da ogni lavoratore (o più lavoratori appartenenti

allo stesso business), migliora l’esperienza, si riducono le ore di lavoro per unità di prodotto e di

conseguenza i costi.

Le analisi condotte dal BCG dimostrano che in alcuni comparti, se raddoppio il volume

complessivo di produzione di un bene, il costo unitario dei fattori produttivi componenti il valore

aggiunto (costo unitario totale al netto del costo unitario relativo ai materiali consumati e a servizi

esterni) subisce una riduzione ad un tasso costante e prevedibile.

La relazione tra l’andamento del costo medio e l’esperienza derivante dai maggiori volumi di

attività fu definita curva di esperienza.

− a

 

Y

 

−

=

t t n t

CUM CUM  

Y Y Y

 

−

t n

dove: 13

Yt

CUM = costo unitario medio del bene Y al tempo t

Yt-n

CUM = costo unitario medio del bene Y al tempo t-n

Y = produzione cumulata al tempo t

t

Y = produzione cumulata al tempo t-n

t-n

a = costante, relativa al tasso di apprendimento caratterizzante il comparto produttivo. Si tratta

dell’elasticità del costo unitario medio rispetto alla produzione cumulata.

Yt Yt-1 -a – 0,32195

(CUM / CUM ) = (Y / Y ) Þ (800 / 400) = 0,8

t t-n 14

In ordinate troviamo il costo unitario medio di produzione delle componenti del valore aggiunto e in

ascissa i volumi di produzione cumulata fino al periodo considerato. Questi ultimi rappresentano

degli indicatori dell’esperienza cumulata. A ogni raddoppio dell’esperienza, i costi unitari di

produzione calano del 20% rispetto al valore originario

Yt Yt-1 -a – 0,32195

(CUM / CUM ) = (Y / Y ) Þ (800 / 400) = 0,8

t t-n

Ricadute operative derivanti dall’apprendimento-> le decisioni operative, inerenti ai costi di breve

termine, potrebbero risultare non corrette se venisse trascurata la componente connessa

all’esperienza cumulata.

Esempio: situazione di breve termine, con una produzione annua di 200 unità. Si può ipotizzare

che la curva di costo