Economia e gestione delle imprese

Economia e gestione delle imprese - 13.09.2021

Strategia

Una strategia ha cinque punti principali:

• Piano a lungo termine: Solo un piano a lungo termine fornisce all’azienda la direzione da seguire.
• Strategia flessibile: questa mi dà un quadro dove io posso guardare e devo considerare i vari fattori, deve essere una forza trainante del cambiamento. Deve incidere sull’ambiente esterno (Apple vuole imporre la sua visione sul consumatore), deve cambiare le regole. Apple e Tesla hanno imposto una strategia che ha cambiato le regole del gioco. Flessibilità = Agente principale. Un altro esempio è Redbull, che è riuscita a sfondare con un prodotto in parte simile alla Coca Cola a un prezzo molto più elevato grazie principalmente al marketing e alle attività di pubblicizzazione del prodotto.
• Vantaggio competitivo: più bravo del concorrente ma questo essere più bravo deve essere importante anche per i clienti. Non è un’entità statica, ma deve essere rinnovato e deve essere espanso, ma allo stesso tempo difeso.
• Competizione: anticipare la mossa degli altri giocatori, devo capire che il mondo cambia e per questo devo cercare di capire prima. L’azienda che vuole mettere in pratica una determinata strategia deve controllare il comportamento degli avversari e capire quali possono essere le caratteristiche che incidono e quali no.
• Obiettivo: migliorare la redditività e la creazione di valore.

Gli storici hanno studiato 200 battaglie avvenute in un arco temporale molto lungo dove le parti erano caratterizzate da differenza numerica, chiamati conflitti asimmetrici. Alla fine del loro studio, hanno notato che la maggior parte delle battaglie è stata vinta dalla fazione in maggioranza numerica. Inoltre, hanno notato che le battaglie vinte dalla parte con più soldati sono quelle dove entrambe le parti hanno giocato con la stessa strategia. Quando esse utilizzavano due strategie diverse, era la parte con meno soldati a vincere.

Questo ci porta a capire che se la strategia venisse utilizzata in modo efficace, non servirebbero molte risorse. Un esempio può essere Netflix, che ha saputo mettere in campo una strategia innovativa ed efficace rispetto ad un’altra azienda, Blockbuster, simile che aveva molte più risorse. La prima è riuscita a capire quali fossero le richieste dei clienti (guardarsi i film sul computer, lo streaming) mentre la seconda non lo ha capito e per cercare di competere ha aperto store fisici inutilmente.

La strategia come processo

Una strategia consiste nel rinnovo continuo del vantaggio competitivo. La strategia si occupa di creare continuamente nuove opportunità. Il vantaggio competitivo è fluttuante perché ho imprese che mi imitano e lì devo pensare come rinnovarlo. Aziende che lo hanno ma non lo rinnovano sono destinate a sparire nel tempo (Nokia, Lancia - tutto viene sprecato).

Quando serve una strategia?

• Migliorare la redditività.
• Attuare dei processi di crescita come l’entrata in nuovi mercati o il lancio di un nuovo prodotto.
• Rispondere a minacce competitive quando entra un nuovo concorrente nel settore o quando si hanno delle perdite in borsa (in Italia si cerca di rispondere alle entrate di Cina e India).
• Decisioni di investimento, acquisizioni e cessioni di aziende.

Tutte le aziende devono avere una strategia sia nell’ambito pubblico che nell’ambito privato. Il monopolista può pensare che una strategia sia inutile ma non è così perché può sempre entrare un concorrente. Inoltre, è stato certificato che un’azienda che possiede una strategia riesce a raggiungere risultati migliori.

16.09.2021

Pensiero strategico

Partendo dal gioco che abbiamo fatto, si può giungere a conclusione che il risultato è sempre influenzato dal comportamento dei miei concorrenti e lo devo tenere in conto. La scelta perfettamente razionale è il numero 0. Empiricamente parlando però diversi sono gli step del pensiero strategico.

• 0-step thinker: i manager in questo caso tendono ad essere poco collaborativi, a fare delle ipotesi sui primi dati che hanno sotto mano e imparano dall’esperienza.
• 1-step thinker: i pensatori in questo caso sono anche troppo sicuri di sé tanto da essere convinti che gli altri utilizzino il piano 0.
• K-step thinker: i pensatori fanno le loro scelte dopo aver studiato le potenziali mosse del mio avversario.
• Perfect rationality: incorporare tutte le informazioni disponibili nella scelta.

Evoluzione della gestione strategica dell'impresa (no libro)

Oggi tutte le imprese hanno una strategia. Ma bisogna vedere in quali casi è una strategia vera e propria e quale è solo un foglio di carta. Anche in questo c’è stata un’evoluzione, principalmente della gestione strategica dell’impresa.

• Budget planning, che è il sistema più vecchio e meno efficace. Esso consiste nell’estrarre i vecchi dati dell’impresa come il budget per poi proiettarli nel futuro e cercare di raggiungere gli stessi risultati. In questo caso lo sforzo mentale si concentra sul passato dell’azienda ed è interno a questa.
• Forecast based planning, che è un sistema di previsione e pianificazione. Esso, per la prima volta, includeva anche un piano sull’ambiente esterno. Dagli anni 70’ quindi si comincia ad avere una strategia che non guardava solamente dentro all’azienda, ma anche fuori e soprattutto a lungo termine.
• Externally orientated planning, che si tratta di un sistema sempre più innovativo e la novità consiste nel prendere in considerazione i concorrenti, non solo di prevederli ma di anticiparli. Si cerca di prevedere anche il futuro.
• Strategic management, che è il sistema strategico che ha giocato un ruolo enorme negli ultimi anni soprattutto per l’affermazione delle grandi imprese. Ora la differenza consiste nel cambiare le regole del gioco, di essere innovativo, di incidere nei mercati proponendo dei prodotti o servizi completamente nuovi. Il focus è rivolto all’esterno e al futuro. Gli sforzi mentali, si sono ribaltati del tutto. Ovviamente ci si concentra anche sull’azienda dal punto di vista interno perché bisogna capire quali sono i nostri punti di forza. Molte aziende medie si basano ancora sul sistema di budget. Un’azienda deve avere l’ispirazione di creare il futuro e non di raggiungere il budget.

Modelli mentali dei manager

Alta concorrenza, basso cliente: 13%
Alta concorrenza, alto cliente: 16%
Bassa concorrenza, basso cliente: 41%
Bassa concorrenza, alto cliente: 31%

Al giorno d’oggi dovrebbe essere il quadrato con una percentuale più alta. Solo una giusta attenzione ad entrambe i fattori ti permette di affermarti.

La maggior parte dei manager considera in modo errato entrambi i fattori. Queste aziende guardano puramente all’interno, guardano solamente il budget, è un sistema molto antico. Come fanno i manager a capire l’orientamento della concorrenza e l’orientamento del cliente? Certe aziende cercano di concentrarsi più frequentemente su questi due elementi portanti dell’azienda. Tramite l’utilizzo della tabella si nota che molti manager non considerano molto l’ambiente esterno. Solo il 30% dei manager si concentra sull’orientamento della concorrenza. Il 50% considera maggiormente il cliente che ovviamente senza quello non va avanti.

Nel caso ci trovassimo nel quadrante in basso a sinistra, i problemi da risolvere sono due e ci sono vari modi. Partendo dall’orientamento sulla carriera, un manager giovane può cercare delle informazioni riguardo alla popolazione, cercare quali sono i prodotti concorrenziali, creare quindi una banca dati sulla concorrenza. I venditori poi devono utilizzare questa. Da qui posso capire quali possono essere i punti di forza delle altre aziende. Per aumentare l’orientamento sui clienti, sarebbe ottimale fare dei sondaggi sulla popolazione in base al territorio. Tanto che certe aziende molto grandi creano un organo proprio di soli clienti, che possono esprimersi con le loro opinioni direttamente con i dirigenti. Essi sono tenuti ad ascoltare perché comunque è importante. Le imprese devono investire anche sulla visione del concorrente.

Livelli di strategia

• Corporate-level value creation: strategia a livello d’impresa nel suo insieme. È rilevante per imprese diversificate o per imprese che hanno più di una business unit. Con il termine business unit si intende la presenza di diverse unità all’interno dell’azienda. Esse hanno una identità distinta, hanno la loro clientela, i loro concorrenti e hanno autonomia decisionale. Si può parlare di piccola impresa all’interno di una grande impresa. Un esempio può essere Amazon o anche Fiat. Essa appartiene a Ferrari ma in realtà sono due entità ben distinte. In questi casi ogni business unit è coordinata da un manager o amministratore poi si ha il CEO che invece coordina il tutto. L’obiettivo di questo tipo di strategia è quello di inquadrare una strategia che permette all’azienda, intesa nella sua interezza, di raggiungere un valore superiore rispetto al valore raggiunto dalle singole parti.
• Il portafoglio strategy può essere un esempio di strategia utilizzato in questo sistema aziendale. È una strategia che nasce negli anni 70 e ha avuto un forte successo per un limitato periodo di tempo. È una strategia che permette al manager di controllare il portafoglio dell’azienda tramite acquisti e vendite. È un sistema che è stato fortemente utilizzato negli anni 80 perché non era ancora presente un sistema finanziario ben organizzato e non esistevano gli investitori privati. Il punto focale di questa strategia è la bravura del manager che deve saper vendere e comprare nei momenti giusti. Tutto questo ora è più difficile perché attraverso un sistema di investimenti molto organizzato anche i privati possono farlo. Un concetto strettamente collegato alla portafoglio strategy è quello della diversificazione. Quando si parla di grandi aziende la diversificazione può essere difficile. L’azienda infatti per poter cambiare settore o comprare un’altra impresa deve sostenere un costo molto alto infatti deve offrire un premio per ottenere la maggioranza delle azioni. Questo premio è molto elevato, corrisponde circa al 20-30% sul prezzo odierno. Il privato non deve sostenere questo costo, quindi non è costoso per lui. L’azienda deve sostenere anche dei grandi costi di gestione perché devi cambiare le capacità manageriali, cambiare il sistema di controllo, sistema di gestione e costi operativi. La diversificazione con lo scopo di neutralizzare eventuali effetti fluttuanti è sempre molto costosa. In passato era meno difficoltoso, ora lo è, tanto che molte imprese diversificate sono sparite. La strategia portafoglio era ottima nel passato perché oggi ci sono mercati finanziari ottimi, precisi e accessibili a tutti.
• La core competence è la competenza chiave, concetto elaborato negli anni 90, da due studiosi americani. Loro vedono l’azienda come un’unità che si sviluppa, protegge e diffonde competenze chiave e distintive, cioè che appartengono a pochi. Una competenza chiave può essere il design di Apple che gli ha permesso di evolversi in modo eccezionale. È una visione nuova. Difficilmente imitabili, che si può applicare in più mercati e un’altra caratteristica. Questi sono i punti se un’azienda diversificata vuole fare strada. Si sviluppa una competenza a livello centrale in modo che sia superiore e poi passa alle business unit. Se i prodotti di Apple venissero venduti singolarmente non avrebbero lo stesso successo perché sono collegati tutti dalla sua competenza chiave.
• Value-oriented è quando un manager cerca di gestire la business unit in modo che esso sia il miglior proprietario. In questo modo l’azienda viene gestita al meglio.

Quando si parla di corporate si indica la capacità di sviluppare competenze distintive.

• Business unit level: è quella più comune. È un’azienda che ha una propria autonomia decisionale, i propri clienti. Non tutte le unità all’interno dell’azienda hanno un’autonomia decisionale. Un esempio è Abarth che deve avere una propria autonomia per andare avanti.
• Strategia funzionale: si basa sull’efficienza e sul realizzare il vantaggio competitivo.

17.09.2021

L'origine della strategia

Il primo punto della genesi della strategia sottolinea quanto sia importante l’empowerment dei medio-bassi livelli per l’organizzazione aziendale. Non è sempre il CEO ad avere l’idea di spunto o a decidere la strategia, infatti pu... (testo incompleto)