Economia e gestione delle imprese

Livelli organizzativi nell'organigramma

In un organigramma è possibile distinguere vari livelli organizzativi. Mediante la distinzione dei livelli organizzativi l’impresa ripartisce le competenze e le responsabilità. Distinguiamo tre livelli organizzativi:

Livello corporate

Le strategie al livello corporate hanno come fine ultimo la creazione di valore. Le modalità mediante il quale si crea valore sono la configurazione (dunque stabilire i confini entro i quali l’impresa opera) e il coordinamento (e dunque stabilire collegamenti fra le varie attività dell’impresa). Le strategie poste in essere al livello corporate possono essere motivate da due principali fattori:

• Da una logica sinergica: dunque sfruttare le sinergie fra diversi business dell’impresa
• Da una logica prettamente finanziaria: conseguire profitti.

Le strategie al livello corporate sono:

• Scelta del settore nel quale operare
• Definizione della mission: dunque dell’obiettivo concreto a cui si vuole pervenire (fine comunicazionale)
• Definizione della vision: obiettivo non necessariamente da concretizzarsi. Ha un fine principalmente interno.
• Strategie di diversificazione: l’impresa può crescere al livello settoriale adottando strategie di diversificazione che le permettono cioè di operare in più settori:
• Si parla di diversificazione conglomerate quando il nuovo business (settore) non ha nulla in comune con quello già esistente e dunque l’impresa opera animata da una pura logica finanziaria (realizzare profitto), ad esempio Parmalat da latte a yogurt.
• Si parla di diversificazione correlata quando invece business nuovo e business già esistente hanno attività in comune (condividono elementi della catena del valore) e dunque tali elementi in comune possono essere sfruttati a fini sinergici (riduzione costi o incremento ricavi), ad esempio Yamaha da impianti musicali a motociclette.
• Strategia di internazionalizzazione: l’impresa può crescere anche a livello geografico, aumentando il numero di mercati nei quali operare.
• Strategia di integrazione: l’impresa può crescere a livello dimensionale, e dunque aumentare in numero di attività che svolge (integrazione verticale) oppure le dimensioni (orizzontale).
• Per integrazione verticale (Sony) si intende quella strategia mediante il quale l’impresa sceglie in quali fasi della filiera essere coinvolta.
• Integrazione completa: quando è l’impresa stessa a svolgere tutte le fasi del processo produttivo.
• Integrazione parziale: qualora determinati stadi del processo siano affidati a soggetti esterni e l’impresa effettua solo alcuni stadi.
• Per integrazione orizzontale: si intende quella strategia mediante la quale l’impresa si appropria di una sua concorrente, aumentando la propria dimensione, ad esempio Facebook che acquista Instagram, operano entrambe nello stesso settore oppure Disney che acquista Pixar.
• Strategia di interdipendenza: l’impresa può sfruttare l’interdipendenza con altri livelli di business sempre all’interno dello stesso settore per ottenere vantaggi al livello sinergico e quindi ridurre costi o incrementare ricavi (le attività dei due livelli di business condividono qualcosa).
• Strategia di disinvestimento

Diversificazione

Un esempio spiegherà meglio il concetto. Ipotizziamo che un’impresa si occupi della distribuzione di capi di abbigliamento da donna di prestigiose marche. La crisi economica ha comportato una riduzione delle vendite di capi di abbigliamento nei negozi tradizionali. I negozianti, di conseguenza, ordinano minori quantitativi di capi e le case di moda producono e vendono minori quantità. Questo circolo vizioso ha comportato una riduzione del volume di affari del 50% per l’impresa che distribuisce i capi di abbigliamento. L’imprenditore a capo di questa impresa di distribuzione ha tre differenti opzioni strategiche:

• Accettare la riduzione del volume di affari e quindi cercare di ridurre i costi attraverso licenziamenti, dismissione di beni ed in casi estremi a cedere o cessare l’attività;
• Diversificare in business correlati, ossia cercare di distribuire non solo capi di abbigliamento da donna ma anche accessori degli stessi brand quali: scarpe, borse, ecc.
• Diversificare in business non correlati, ossia entrare in nuovi settori di attività diversi da quelli della distribuzione di capi di abbigliamento da donna. L’imprenditore, ad esempio, può decidere di affittare, ad una terza impresa, parte del locale in cui svolge la sua attività.

Nota bene: Queste sono solo ipotesi di diversificazione, se ne potrebbero fare a centinaia.

Differenza settore mercato

Settore: offerta fatta dalle imprese. Insieme di imprese che producono beni omogenei.

Mercato: clienti. Insieme dei consumatori. Ha l’obiettivo di sviluppare la presenza competitiva dell’impresa in nuovi settori, non necessariamente correlati al suo core business.

Incentivi alla diversificazione

Incentivi esterni:

• Opportunità di mercato in cui l’impresa possiede un vantaggio competitivo.
• Politiche pubbliche di privatizzazioni o liberalizzazioni.
• Fronteggiare la concorrenza.
• Flessione della domanda nel business attuale dove l’impresa opera.

Incentivi interni:

• Eccesso di capacità: il caso più evidente è costituito dal capitale finanziario, le risorse finanziare possono non solo essere oggetto di diversificazione ma anche essere investite in qualunque altro contesto.
• Impiego di risorse e conoscenze già presenti nell’azienda in altri settori: in altre parole l’azienda estende in altri contesti i fattori di vantaggio competitivo di cui beneficia nel proprio settore di originaria appartenenza.
• Esigenze e/o opportunità di realizzare economie di scala o scopo o estensione (miglior ripartizione del costo dell’input che viene utilizzato in tutte le produzioni diversificate).
• Possibilità di sfruttare sinergie fra risorse tangibili e intangibili di business diversi.
• Creazione di business captive: rivolgersi a un mercato interno (intra-aziendale) avendo come clienti gli altri business aziendali.
• Riduzione/frazionamento del rischio: non allocare tutti gli investimenti in un unico settore. Motivazione più vicina agli interessi dell’azionista (ossia non perdere il capitale che ha investito).
• Crescita del fatturato: più vicina agli interessi del manager. Il motivo della crescita risiede nel fatto che i manager...
• Aumento della profittabilità.

La correlazione c’è quando si possono innescare delle interdipendenze fra i diversi business. Il core business è il business principale dell’impresa ossia che genera la percentuale maggiore di ricavi o di utili alla nostra impresa. Identifichiamo 4 tipologie di imprese:

• Impresa a singola attività: il 95% delle attività è incentrata in un singolo settore (de beers).
• Impresa ad attività dominante: a fronte di n business presente nell’impresa, ce n’è uno da cui ricava fra il 70 e il 95% dei ricavi totali annui. Date le mie risorse, prima vado a destinare tutto quello che serve al business ad attività dominante e la parte restante agli altri.
• Impresa ad attività correlata: ricava meno del 70% da un settore, ma ha anche altre attività correlate a quel settore.
• Impresa ad attività non correlata (o conglomerata): ricava meno del 70% da un settore con poche linee di attività ad esso correlate.

La strategia di diversificazione è di frazionamento del rischio ossia non investire tutte le risorse in un unico settore e dunque riduce il rischio. Esistono quattro approcci di diversificazione:

Industrial organization

Ha come punto di partenza l’analisi dell’ambiente esterno e quindi del settore. La diversificazione è giustificata nel momento in cui genera un incremento del profitto per l’impresa (redditività potenziale):

1. Test di attrattività: applicazione del modello di Porter: devo capire se il settore in cui voglio entrare è attrattivo o meno ossia se mi garantirebbe un reddito potenziale. Quindi il test opera applicando il modello di Porter a un determinato settore.
2. Test del costo di entrata: quando devo valutare l’entrata, penso anche ai costi ossia gli investimenti necessari a superare le barriere all’entrata. Il test vuole verificare che questi costi che l’impresa deve sostenere siano comunque inferiori ai potenziali ricavi che si avranno dopo l’ingresso. Bisogna fare un’operazione finanziaria ossia di attualizzazione dei ricavi e confrontarlo con i costi di entrata.
3. Better-off test: di confrontare la situazione in cui ho l’impresa stand alone (sta da sola e gestisce un solo business) con un'impresa multibusiness che opera quindi in più business. È un test di stima del valore delle interdipendenze, sinergie. Dalla stima deve uscire fuori che il valore dell’impresa multibusiness deve essere superiore a quello di un’impresa stand alone.

Costi fittizi: derivano da rigidità e compromesso.

Resources based

La logica è quella basata sulle imprese concettualizzate come risorse. Quindi la diversificazione trova giustificazione se le risorse di cui l’impresa dispone possono essere utilizzate per operare nel settore in cui si è stabilito:

1. Test: le risorse che ho nel settore alfa devono poter essere utilizzate in modo competitivo anche in beta.
2. Test: le risorse su cui far leva devono essere fattori critici di successo in quel business.
3. Test: nel momento in cui trasferisco le risorse di valore dal settore alfa a beta mi devo chiedere se quella risorsa avrà esattamente lo stesso valore o se nel trasferimento perde di valore.
4. Test: L’impresa deve raggiungere, ossia deve valere il principio di parità competitiva nelle risorse che l’impresa non possiede, devo essere almeno allo stesso livello dei concorrenti che dovrò affrontare nel settore beta.

Managerial view

La crescita esterna deve essere più facile di quella interna (teoria di Marris sul capitalismo manageriale).

Problema dell’agenzia: L’interesse del manager (agent) è incentrato verso la crescita (dal momento che un manager è pagato in proporzione anche alla dimensione dell’impresa che si trova a gestire), di contro l’interesse degli azionisti (principal) è incentrato verso i profitti dell’impresa. Analizzando lo schema del break even point, infatti, vediamo che, secondo la prospettiva dell’azionista, maggiore è il profitto dell’impresa, maggiore è ciò che ne ricava, quindi in termini grafici la quantità sarà quella in corrispondenza del quale c’è più distanza fra costi totali e ricavi totali. Secondo la prospettiva del manager invece, il primo parametro che misura la crescita e quindi la dimensione è il fatturato, in termini grafici la massimizzazione del fatturato si raggiunge nel punto in cui la curva dei ricavi totali raggiunge il suo massimo. Questo conflitto di interessi fra coloro che sono proprietari azionisti e coloro che sono gestori, manager, porta a identificare due scenari: nella prospettiva dell’azionista è preferibile una quantità più piccola, nella prospettiva del manager una più alta. Questo significa che la spinta alla crescita deriva più dalla volontà del manager che da quella dell’azionista. In conclusione, secondo un approccio manageriale, l’obiettivo della diversificazione è una massimizzazione della crescita e di conseguenza se le aziende sono gestite dai manager si avrà sicuramente una spinta verso la crescita. Si avrà una spinta verso la crescita (dal momento che la crescita di un'impresa comporta un incremento dello stipendio del manager), in quanto secondo il modello manageriale la massimizzazione del tasso di crescita è l’obiettivo ultimo.

Market power view

La diversificazione è giustificata nel momento in cui garantisce un potere di mercato:

1. Dumping: spingere i prezzi sotto i costi di produzione per eliminare i concorrenti dal mercato, strategia illecita.
2. Acquisto reciproco: modalità legalmente valida: accordi volti ad esempio a privilegiare come fornitori in un dato settore quelle aziende che sono a loro volta fedeli clienti in un altro settore.
3. Mutuo soccorso: teoria del vivi e lascia vivere. Si innescano delle interdipendenze fra competitor che operano in più settori tale per cui le imprese si accordano per ridurre il grado di competizione e cercano di non farsi concorrenza, e mantenere lo status quo. Questo perché sanno che se possono vincere nei settori dove sono più forti, possono invece scatenare delle azioni di vendetta nei settori in cui assumono una posizione più debole.

Modalità di diversificazione

A prescindere dai diversi approcci:

• Crescita interna: creare internamente una nuova divisione.
• Operazioni di acquisizione e fusione: trovare un’impresa che si trova già nel settore di mio interesse. Può accadere che la cultura dell’impresa che viene comprata e di quella che compra sono diverse, hanno un modo diverso di vedere il business, in questo caso si può verificare il problema di integrazione. Allora in questo caso o metto in atto modifiche in termini strutturali e di risorse umane che allungherebbero i tempi, oppure lascio che l’impresa acquisita continui a vivere con il proprio management. Quindi nella maggior parte dei casi le imprese scelgono di comprare ma non modificare la struttura dell’impresa acquisita, lasciando che continuino ad operare con il loro management.
• Alleanze strategiche/partnership: l’impresa non può (non ha risorse sufficienti) o non vuole entrare da sola nel nuovo settore. Di solito queste alleanze si fanno con imprese che sono mie competitor.

Diversificazione correlata

L’impresa diversifica in aree di business connesse:

• Utilizzo delle stesse risorse tangibili o intangibili
• Condivisione di competenze organizzative
• Condivisione di approccio strategico
• Condivisione di attività e di procedure operative

Matrici di portafoglio

Un’impresa diversificata è complessa perché richiede strumenti aggiuntivi. Hanno l’obiettivo di capire in che misura questi business possono essere interrelati fra di loro. Questi strumenti sono le matrici di portafoglio, sono strumenti utilizzati al livello corporate e quindi di pianificazione strategica, attraverso cui l’impresa può prendere decisioni. Attraverso queste matrici posso fotografare in un determinato momento la struttura strategica di un’impresa ossia l’insieme dei business che fanno capo a un’impresa: nell’ambito di questi business avremo il core business (quello caratterizzante l’impresa a cui viene data importanza maggiore soprattutto nella fase di allocazione delle risorse), e un insieme di altri business.

Funzioni delle matrici di portafoglio

• La matrice mi permette di capire la posizione competitiva di ciascuno di questi business.
• Sempre in funzione della posizione che ogni business occupa all’interno della matrice io posso stabilire le priorità in termini di allocazione delle risorse fra i diversi business.

Le matrici sono elementi di natura statica perché vanno a fotografare una situazione in un ben determinato momento. Le indicazioni che posso trarre dalle matrici sono di breve termine, sia in termini di strategie da adottare che in termini di allocazione delle risorse, ossia o le applico nel breve termine o non hanno valore. Graficamente, le matrici si disegnano secondo i riferimenti degli assi cartesiani. Abbiamo due dimensioni:

• Dimensione interna: vuole misurare la capacità competitiva di ogni business ossia quanto ogni singolo business è più forte/competitivo rispetto ai business della concorrenza (quota di mercato relativa).
• Dimensione esterna: (fa riferimento al settore) misura il grado di attrattività del settore in cui ogni business opera. Un settore è più interessante quanto più attrattivo è, e l’attrattività è misurata sulla redditività che posso ottenere entrando (tasso di crescita del settore).
• Terza dimensione: Misura della capacità competitiva interna del business, ossia quanto ogni singolo business è più importante rispetto agli altri business sempre della stessa impresa (quindi è differente dalla dimensione interna) (percentuale di fatturato rispetto al fatturato complessivo).

La boston consulting group è una società di consulenza strategia e di supporto alle decisioni soprattutto al livello corporate:

1. La prima dimensione, quindi quella esterna, è data dal tasso di crescita del settore, variazione percentuale delle vendite che si verificano in un anno all’interno del settore.
2. La dimensione interna è la quota di mercato relativa. La quota di mercato ci dice in che percentuale rispetto al totale delle vendite realizzate in un determinato settore, sono coperte dalla nostra impresa. La quota di mercato relativa è invece riferita al concorrente principale e per concorrente principale intendiamo quell’impresa con cui mi devo confrontare in base quotidiana, che quindi appartiene al mio stesso raggruppamento strategico (quindi non è necessariamente il leader). Per calcolarla rapporto la mia quota di mercato a quella del concorrente.