Economia e gestione delle imprese

MODELLO FUNZIONALE PURO

stabili ( non c'è forte dinamicità) le strategie che si sposano meglio con questo modello sono quelle spostate sull'area commerciale, ossia quelle che puntano sulla crescita della quota di mercato nei mercati dove è già presente oppure possono essere di supporto alla crescita in nuovi mercati (quindi con nuovi clienti) ma a parità di prodotto

Esistono due tecniche utilizzate dalle imprese per ridurre la rigidità del modello:

1. tecnica: utilizzare al secondo livello organizzativo un criterio diverso (può essere criterio per prodotto, criterio per mercato, ...) da quello funzionale (e quindi non dividere nuovamente la funzione in sub funzioni). E cioè ad esempio dividere la produzione non più per fasi del processo produttivo ma per tipologia di prodotto (criterio per prodotto). Il vantaggio è proprio quello di ridurre la rigidità perché sto recuperando, seppur al secondo livello, una visione d'insieme che invece non

Il modello funzionale puro è caratterizzato dalla tecnica di utilizzare i ruoli integratori. Questi ruoli sono introdotti come nuove caselle nell'organigramma, direttamente dipendenti dalla direzione generale. Questi ruoli non hanno generalmente responsabilità operative, ma hanno il compito di portare all'intero delle funzioni (unità organizzative) una prospettiva di coordinamento diversa da quella verticale su cui si basa la struttura organizzativa.

Questi ruoli integratori hanno il compito di integrare le visioni delle singole funzioni a una comune prospettiva. Ad esempio, potrebbe essere istituito un product manager, colui che fa in modo che i vari direttori (acquisti, vendite, ecc.) non solo ragionino nel rispetto della logica dell'efficienza, ma facciano anche in modo che le visioni delle singole funzioni vengano riportate alle necessità del prodotto.

Un altro ruolo potrebbe essere l'area manager, colui che riporta le funzioni a un fattore comune, ossia le

necessità specifiche di un certo mercato geografico. Altro ruolo integratore è il brand manager, ossia colui che ha il compito di riportare a un unico denominatore comune ossia il marchio

MODELLO DIVISIONALE

Prevede al primo livello organizzativo, la ripartizione delle attività secondo un ben determinato criterio di divisionalizzazione. Bisogna prendere in considerazione due concetti:

criterio di divisionalizzazione: variabile in base al quale creiamo le varie divisioni (SBU). Ad esempio criterio per prodotto (nella slide), criterio per mercato, per brand, per canali distributivi.

grado di divisionalizzazione: indica l'autonomia gestionale (che è diversa da quella giuridica, indica se sono o non sono soggetti giuridici) di ogni divisione, ovvero la capacità di poter prendere una decisione senza dover preventivamente consultare la Corporate. Il grado di divisionalizzazione è massimo nel modello pure dal momento che ogni funzione (direzione,

acquisti,direzione vendita..) è replicata per ogni divisione (ho ad esempio tante funzioni approvigionamento quante sono le business unit) . In questo modo le divisioni sono quindi completamente autonome e possono operare come delle micro aziende. Abbiamo quindi elevata elasticità, soprattutto strutturale, ma allo stesso tempo inefficienza (maggiori costi); la riduzione dei costi e quindi il miglioramento dell’efficienza, passa per lo sfruttamento delle interdipendenze fra le divisioni, ad esempio tramite la centralizzazione della funzione (es. creare un'unica direzione acquisti) = creare un'unica funzione (che però se riduce i costi, riduce anche il grado di autonomia gestionale delle singole funzioni). In un modello divisionale puro, al primo livello abbiamo una divisione secondo un determinato criterio di divisionalizzazione, al secondo livello le divisioni operano come se fossero aziende autonome. Abbiamo quindi maggiore elasticità quindi ognuna è autonoma,

ma non è efficiente (elevati costi)

Caratteristiche del modello:

• si adatta a imprese di grandi dimensioni
• con un portafoglio prodotto-servizi/mercato molto ampio
• si adatta a seguire i progressi della tecnologia
• si adatta a ambienti dinamici (instabili)
• dal punto di vista di strategia, quelle che meglio si adattano sono di differenziazione per il livello business e di diversificazione per il livello corporate

Al crescere della complessità gestionale, le strutture divisionali possono evolvere verso una struttura a holding, dove l'autonomia strategica e operativa delle divisioni viene enfatizzata dalla loro autonomia giuridica:

• holding finanziarie: se la capogruppo non ha un suo business da gestire e dunque agisce solo da capo gestendo le divisioni. C'è un orientamento molto speculativo (una holding vende o compra una business unit in funzione di quanto ci può guadagnare in termini di capital gain)
• holding industriale: società in cui la capogruppo,

Oltre a gestire le divisioni, ha il suo business da gestire

MODELLO MATRICIALE (incroci fra linee verticali e orizzontali)

Modello teoricamente migliore, nato con l'obiettivo di sintetizzare i vantaggi del modello divisionale con quelli del modello funzionale.

Un modello matriciale è un modello che si crea ogni qualvolta su una struttura di tipo funzionale o divisionale, utilizziamo criteri diversi di progettazione organizzativa. Ad esempio un modello matriciale è anche quello funzionale con la presenza di ruoli integratori, o uno divisionale per prodotti. Quindi la logica è proprio quella di utilizzare due o più criteri allo stesso livello organizzativo.

Nella realtà si pone un problema in termini di gestione delle risorse umane. Ciascun dipendente, quindi, è soggetto a due direzioni, ha due capi a cui far riferimento. Duplicità di comando.

Una fattispecie particolare è la struttura per progetti: si crea quando a fronte di un modello permanente.

persone.

• rappresentazione sintetica di quelle competenze e capacità che un soggetto deve avere per ricoprire una determinata casella all’interno dell’organigramma

competenze:

1. nozioni di base, cosa sa in termini di natura tecnica
2. natura gestionale

capacità:

1. cosa sa fare

Direttive: proprie di colui che deve assumere la posizione di capo:

• Leadership
• Capacità di innovare
• Capacità decisionale: saper prendere decisioni
• Capacità di integrazione: saper attivare una visione comune relativamente a un problema

Comportamentali: set di soft-skill grazie al quale un soggetto riesce a gestire le persone che lavorano sotto di lui:

• Capacità di sapersi interfacciare con gli altri - rapporti interpersonali
• Capacità di autonomia
• Capacità di saper comunicare
• Capacità di saper negoziare

Concettuali:

• Analizzare le situazione
• Problem solving e creatività
• Apprendimento

STEP

SUCCESSIVO al modello di professionalità - itinerari di carriera

Un'impresa lungimirante assume una persona solo se per essa riesce a pianificare un ipotesi di itinerario di carriera.

Costruire gli itinerari di carriera: racconta il percorso che una risorsa dovrà fare all'interno dell'azienda con l'obiettivo di raggiungere posizioni di vertice. Di solito si usa una rappresentazione dell'azienda sotto forma di cono, gli itinerari di carriera sono una combinazione di tre tipi di movimenti tenendo conto che:

• I tagli rappresentano i livelli gerarchici
• Ogni sezione del cono è diviso a spicchi, ogni spicchio rappresenta una funzione

I movimenti sono:

1. Movimenti di natura verticale - cambiamento del livello gerarchico - il dipendente aumenta il proprio grado di responsabilità
2. Movimenti di natura orizzontale - cambiamento di funzione all'interno dello stesso livello gerarchico
3. Movimenti di natura diagonale - cambiamento di funzione e livello gerarchico