Economia e gestione delle imprese

COMPETENZE:

Capacità di realizzare azioni/attività finalizzate al raggiungimento di certi risultati

o

LE RISORSE E LE COMPETENZE DISTINTIVE COME FONTE PRINCIPALE DEL CV:

Scarse

o Rilevanti rispetto ai fattori critici di successo del mercato

o Appropriabili poter esercitare un diritto di proprietà che esclude i concorrenti e che dipende

o da condizioni tanto oggettive quanto soggettive

Non sostituibili

o Non riproducibili

o Non trasferibili

o Durevoli

o

Differenziare un prodotto significa offrire al cliente, agli occhi del cliente, qualcosa di diverso e

distinto da quello offerto dai concorrenti.

Unicità dei caratteri del prodotto dovuta a:

• Qualità tecnica: qualità degli elementi tecnici funzionali del prodotto

• Qualità immagine: qualità degli elementi del prodotto a valenza percettivo-emozionale

Conseguibile attraverso tutte le aree funzionali marketing, produzione, approvvigionamento,

finanza, gestione del personale, R&S.

Fattori critici nella strategia di differenziazione:

1. Conoscenza approfondita del cliente

2. Capacità di innovare in modo continuo

3. Capacità di comunicazione

4. Coerenza tra i caratteri

Un fondamentale mezzo di differenziazione è la marca del prodotto.

La marca è un nome, un termine, un simbolo o un disegno o una combinazione di questi elementi

che ha l’obiettivo di identificare beni e servizi di un venditore o un gruppo di venditori

differenziandoli da quelli dei concorrenti.

La marca assolve a tre funzioni fondamentali:

• Identificativa facilita il riconoscimento del prodotto

• Valutativa riassume in se la valutazione sulle caratteristiche tecniche funzionali ed

emozionali-simboliche del prodotto ad essa associato

• Fiduciaria contribuisce ad instaurare un meccanismo di fiducia tra utente e

prodotto/produttore.

Le direttrici di sviluppo rappresentano le scelte in merito ai processi di cambiamento che l’impresa

intende attivare per rispondere al mutamento continuo del proprio contesto di riferimento e ci sono

2 modalità:

• Direttrice di specializzazione: l’Impresa opera in una sola area di business soddisfacendo

un unico bisogno; l’impresa può essere monobusiness e adottare un approccio

differenziato al mercato.

• Direttrice di diversificazione: l’impresa opera su più aree di business distinte.

Monobusiness = Specializzazione Pluribusiness = Diversificazione

LA SPECIALIZZAZIONE

• Crescita dimensionale: nel caso sussista ancora sul mercato una quota di domanda

insoddisfatta (incremento capacità produttiva)

• Penetrazione del mercato: come nel caso della crescita dimensionale ha in questo caso

viene sottratta parte della domanda ai diretti concorrenti.

• Nuovo prodotto per una nuova classe di utenza: pur continuando a soddisfare lo stesso

bisogno, l’impresa amplia la gamma di prodotti offerti individuando sul mercato un nuovo

segmento da sfruttare.

• Ampliamento dell’ambito geografico di riferimento: il prodotto offerto è lo stesso ma in un

mercato geografico differente.

• Scelta del grado di integrazione verticale: scelta del numero di fasi di lavorazione svolte

direttamente.

Filiera produttiva lineare

Filiera produttiva implosiva Filiera produzione esplosive

Integrazione verticale completa: l’impresa svolge tutte le fasi di lavorazione

Impresa completamente de-integrata: l’impresa svolge una sola fase di lavorazione

INTEGRAZIONE VERTICALE PARZIALE:

Motivazioni:

• Riducono la rigidità della struttura dei costi rispetto alla variabilità della domanda;

• Sono in grado sia di verificare la qualità dei prodotti sia di confrontare la qualità dei miei con

quelli dei fornitori.

Modalità:

• Vie interne

• Vie esterne

• Vie contrattuali:

Quasi integrazione (franchising)

o Integrazioni contrattuale (accordi di fornitori tra imprese di raffinazione del petrolio e

o imprese estrattrici)

Motivazione all’integrazione verticale:

• Indivisibilità delle tecnologie produttive

• Fattori legati alla localizzazione

• Distribuzione irregolare della redditività lungo la filiera produttiva

• Presenza di economie di scala

• Fattori normativi

• Scelte di make or buy

LA DIVERSIFICAZIONE PRODUTTIVA

IMPRESA

PROD.PRIMARIE

PROD.INTERMEDIE

PROD.FINALI

MERCATO

L’impresa può svilupparsi anche attraverso direttrici pluribusiness, in questo caso l’impresa cerca

di perseguire il soddisfacimento di più bisogni operando quindi in 2 o più aree di attività.

Diversificazione omogenea: ai prodotti attuali vengono affiancati uno o più nuovi prodotti che

presentano elementi di comunità con quelli originari.

Diversificazione eterogenea: la scelta dei nuovi business in cui operare non è guidata dalle

sinergie possibili ma dalle caratteristiche strutturale delle nuove aree di attività, in particolare

l’impresa entrerà in nuovi business complementari a quello originale sotto il profilo del rischio

d’impresa. Tale direttrice di sviluppo si definisce conglomerale quando invece la diversificazione è

perseguita solamente per cogliere opportunità di mercato che si presentano.

Modalità d’attuazione della diversificazione produttiva:

• Vie interne

• Vie esterne

• Modalità collaborative (joint venture)

Motivazioni alla diversificazione:

• Riduzione del rischio di fallimento

• Creazione di un mercato finanziario interno

• Creazione di un mercato del lavoro interno

• Normativa anti-trust

• Risorse e competenze eccellenti (marchio consolidato)

• Risorse e competenze in eccesso (capitale finanziario)

• Economie di scopo

• Crisi nel vecchio settore: riconversione per declino strutturale del settore di appartenenza,

oppure per obsolescenza tecnologica di processo o di prodotto irrecuperabile rispetto a

processi e prodotti alternativi offerti in altri settori o infine per la perdita non recuperabile

della posizione competitiva

• Evidenti opportunità di redditività in altri settori

• Incremento del potere di mercato

DECISIONI IMPREDNITORIALI

DECISIONI STRATEGICHE

DECISIONI FUNZIONALI DI

RILIEVO IMPRENDIT.

• Definizione di area di attività

• Definizione strategie concorrenziali

• Definizione direttrici sviluppo

Definiscono il modo di essere ed il modo ●

Organizzazione

di evolversi dell’impresa nell’ambiente ● Produzione

●

Marketing ● Finanza

●

Informazione

Sono scelte che devono essere coerenti con le decisioni strategiche

E perciò seppur importanti si pongono ad un livello inferiore.

Decisioni organizzative (prese dal vertice imprenditoriale):

Macrostruttura:

• Divisione del lavoro

• Organi (unità organizzative)

• Modalità di coordinamento verticale (gerarchia) e orizzontale (regolano e stabiliscono

l’attività dell’impresa)

• Criteri di responsabilizzazione

Microstruttura:

• Definizioni di compiti e ruoli delle singole persone, a seconda della divisione del lavoro

sipossono identificare queste tipologie di struttura:

Multifunzione

o Multidivisionale

o A matrice

o

MULTIFUNZIONALE : DIREZIONE GENERALE

COMITATO PERSONALE COMITATO

FINANZA

DIREZIONE LOGISTICA

DIREZIONE MARKETING DIREZIONE PRODUZIONE

TUTTI I PRODOTTI CHE PRODUCO

Criterio del lavoro direzionale  per funzioni le decisioni strategiche competono tutte

all’imprenditore

VANTAGGI:

• Elevata specializzazione

• Elevata efficienza dei processi operativi

SVANTAGGI:

• Divergenze di obiettivi e conflitti tra aree funzionali

• Perdita di controllo da parte dell’organo imprenditoriale

• Sovra-lavoro dell’organo imprednitoriale

MULTIDIVISIONALE: DIREZIONE GENERALE

COMITATO PERSONALE COMITATO

FINANZA DIVISIONE A DIVISIONE B

ACQUISTI PRODUZIONE VENDITE ACQUISTI

PRODUZIONE VENDITE

Divisioni:

• Divisione del lavoro direzionale: prodotto, mercato geografico, categoria di clienti

• Ogni divisione riproduce il modello funzionale

• Divisioni sono centri di profitto

L’imprenditore deve definire:

• Meccanismi di coordinamento (ricorso organi staff)

• Livello di autonomia dei centri divisionali (centri di profitto con elevata autonomia)

• Criteri di allocazione delle risorse finanziarie tra le divisioni

Vantaggi:

• Gestire meglio la complessità derivante da una diversificazione

• Le decisioni operative rimangono spesso a livello di singola divisione e il vertice si controlla

su quelle strategiche

• L’autonomia e la responsabilizzazione sul profitto fa sviluppare competenze imprenditoriali

ai managers di divisione

Svantaggi:

• Conflitti tra divisioni circa l’allocazione delle risorse finanziarie

• Managers orientati al breve periodo

• Si moltiplicano i costi causati dalla replicazione del modello funzionale

A MATRICE: DIREZIONE GENERALE

PRODUZIONE MARKETING FINANZA

PERSONALE

DIVISIONE PROD.A DIVISIONE PROD.B DIVISIONE PROD.C

DIVISIONE PROD.D

MERCATO 1 X X X

X Organi permanenti

MERCATO 2 X X X

X Insieme di divisioni (prodotto / business)

MERCATO 3 X X X

X

Le decisioni inerenti la produzione riguardano:

• Definizione del prodotto

• Definizione dei processi produttivi

• Scelta del modello di produzione

• Definizione dell’apparato produttivo

• Definizione dei livelli di funzionamento

Definizione delle caratteristiche specifiche che il prodotto deve possedere:

COMPONENTI

FUNZIONI TIPI

DEF.DEL PRODOTTO Desing

COSTO INDUSTRIALE

QUALITA’ TECNICA Affidabilità GRADO DI STANDARD.

Conformità

Resist. uso

Definizione del processo produttivo che realizzerà il prodotto con le caratteristiche prima delineate:

TECNOLOGIA

Il tipo di tecnologie utilizzate

Nel processo produttivo

PROCESSO PRODUTTIVO

PROCEDIMENTI TECNICI

CONTINUITA’ Grado di meccanizzazione

● Processi continui per natura: flusso

• Grado di standardizzazione del processo

regolare di materie prime e fattori

• Variabilità produttiva produttivi

● Processi resi continui

attraverso processi organizzativi

● Processi intermittenti

BENI SINGOLI

PRODUZIONE DI MASSA GESTIONE PRODUTTIVA

PRODUZIONE IN SERIE

L’impresa produce per il magazzino (non vi è commessa) Num