Economia e gestione delle imprese

Strategia

Quando serve una strategia

Miglioramento della redditività (la redditività è in declino o non corrisponde agli obiettivi)

Attuazione di processi di crescita (entrata in nuovi mercati/ lancio di nuovi prodotti)

Risposta a minacce competitive (concorrenti nuovi / perdita di quote di mercato)

Decisioni di investimenti (investimenti in risorse materiali ed immateriali, M&A: acquisizioni/cessioni di aziende)

Il pensiero strategico

0-step thinkers: ipotesi random, oppure orientata ad imparare dall’esperienza piuttosto che a ragionare prima di imparare

1 step thinkers: credono che gli altri utilizzeranno tutti lo 0 step thinking

K-step thinkers: prendono decisioni dopo averle elaborate con molti step in anticipo, incorporano le decisioni aspettate dagli altri giocatori

Perfect rationality: includono tutte le informazioni disponibili nella loro scelta

Evoluzione della gestione strategica dell’impresa

• Budget planning (12 mesi): ambiente stabile, rivolta all’interno e al passato
• Previsione e pianificazione (36+ mesi): ambiente dinamico, rivolta all’esterno e al futuro
• Pianificazione orientata all’esterno (36+ mesi): ambiente dinamico, prevedere ed anticipare i concorrenti
• Gestione strategica (36+m): creare il futuro, mercati, cambiare le regole del gioco

Livelli di strategia

Corporate level strategy: M&A, far sì che il valore dell’azienda sia > della somma delle sue parti costitutive, relazioni tra Business Unit, migliorare la leadership.

Business Unit level strategy: competitività, efficacia (ASA)

Functional level: esecuzione, realizzare i vantaggi competitivi, efficienza

L'origine della strategia

Top vs middle vs bottom roles: quanto del potere dei livelli medi/bassi beneficiano all’impresa?

Line vs staff roles: quali di questi due gruppi dovrebbe essere responsabile per il processo di formazione della strategia?

Internal vs external roles: le attività per la formazione della strategia dovrebbero essere svolte dai dipendenti/ esterni? Outsourcing

Deliberate vs emergent strategy

• Piano di azione → Strategia deliberata (ci sono anche strategie non realizzate) → strategia realizzata (emergente)
• Planning school (deliberate strategy) Opportunism (emergent strategy)

Deliberate strategy

Direzione: le imprese devono avere piani ed obiettivi

Commitment: i piani permettono impegno anticipato per delle azioni

Coordinazione: i piani hanno il beneficio di coordinare tutte le iniziative strategiche

Ottimizzazione: i piani facilitano l’ottimale allocazione delle risorse

Programmazione: i piani servono a programmare tutte le attività strategiche in anticipo di agire in modo internazionale, pensare prima di agire → abilità

Emergent strategy

Opportunism: le imprese devono avere la mentalità aperta verso le opportunità impreviste

Flessibilità: le imprese devono mantenere le loro possibilità aperte e non devono rimanere fisse con quelle previste

Imparare: il modo migliore per trovare cosa funziona è provare

Entrepreneurship: persone diverse nell’impresa hanno idee diverse

Supporto: raggiungere gli obiettivi include la comprensione delle dinamiche politiche e culturali di pensare e agire allo stesso momento e lasciare che la strategia emerga → abilità

Diamante del business strategy

Arenas (where), differentiators (how), vehicles, staging (speed and sequence of moves)

Gli obiettivi che si pone l’azienda devono essere SMART: Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-constrained

L’analisi strategica

Analisi interna e analisi esterna: l’ambiente competitivo dell’impresa è costituito dall’insieme di attori con cui essa stabilisce interazioni sia attive che passive.

Le interazioni tra l’impresa e gli altri attori dell’ambiente competitivo possono avere natura molto diversa in relazione a due variabili essenziali:

• La ripetitività
• Il grado di conflittualità

Le interazioni esse possono essere competitive (in senso stretto), quando gli attori coinvolti sono in posizione conflittuale, oppure essere cooperative. Il vantaggio competitivo è il risultato di una strategia che conduce l’impresa a occupare e mantenere una posizione favorevole nel mercato in cui opera, e che si traduce in una redditività stabilmente maggiore a quella media dei competitori.

Capitolo 1: Il sistema impresa e l’ambiente competitivo

L’impresa come sistema

Impresa → sistema cognitivo: nello svolgimento delle proprie attività essa apprende e matura progressivamente una conoscenza che è alla base del suo operare e quindi di ulteriore apprendimento.

Sistema complesso e gerarchico: composto da un gran numero di parti che interagiscono in modo non semplice, i sottoinsiemi che lo compongono sono in rapporto fra loro.

L’evoluzione dell’impresa dipende da vari fattori interni ed esterni tra cui la “spinta imprenditoriale” che può avere natura strettamente economica o essere caratterizzata da aspetti anche ideali. Il sistema impresa evolve attraverso l’alternarsi di fasi di stabilità e di cambiamento.

Le modalità di crescita dell’impresa

Un’impresa che opera in un solo settore e in un’unica area geografica può seguire 2 alternative:

• Espandere la propria presenza nel settore originario (business attuale)
• Diversificare in nuovi settori (nuovi business)

L’espansione nel business attuale può essere attuata attraverso:

• Entrata in nuove aree geografiche attraverso:
  • Esportazione dei propri prodotti
  • Accordi con imprese all’estero
• Estensione della gamma di offerta, 3 possibili situazioni: introduzione di nuovi prodotti nello stesso mercato, introduzione degli stessi prodotti in nuovi mercati e introduzione di nuovi prodotti in nuovi mercati
• Integrazione verticale: l’impresa cresce andando a operare in attività a monte o a valle rispetto a quella di origine
• Diversificazione: entrare in settori del tutto nuovi rispetto a quelli di origine. Si distingue in base al grado di correlazione del business verso cui l’impresa ha diversificato con quello che ha impegnato inizialmente/rappresenta il suo core business.

La proprietà autopoietica del sistema impresa

Il sistema impresa è autopoietico → evolve a partire da sé stesso per cui non c’è separazione tra produttore e prodotto.

L’impresa è:

• Aperta: scambia risorse con l’ambiente di cui è parte
• Chiusa: in grado di mantenere relativamente stabile la propria organizzazione, rendendola in una certa misura impermeabile alle spinte provenienti dall’esterno

Lo scambio con l’ambiente è orientato all’acquisizione delle energie di cui l’impresa ha bisogno nel processo di generazione delle proprie risorse.

Gli obiettivi del sistema impresa

Shareholders: azionisti vs stakeholders: soggetti interni o esterni all’impresa che sono portatori di interessi nei confronti di essa.

L’impresa deve essere guidata con l’obiettivo di raggiungere e mantenere nel tempo le condizioni necessarie per soddisfare in maniera adeguata le aspettative dei suoi diversi stakeholders. Tali condizioni sono:

• Raggiungimento dell’equilibrio economico, in condizioni di sostenibilità ambientale e sociale
• Creazione di valore per la comunità
• Arricchimento del patrimonio di risorse disponibili
• Rafforzamento delle capacità di utilizzazione delle risorse disponibili

L’impresa familiare

Imprese familiari → imprese in cui più membri di una stessa famiglia sono coinvolti nella proprietà/gestione del business, esercitando quindi una sostanziale influenza nell’evoluzione dell’impresa stessa; considerata tale quando i membri della famiglia hanno una quota di proprietà pari ad almeno il 50% del totale del capitale sociale (25% se quotata in borsa).

Il carattere distintivo dell’impresa familiare

Negli ultimi anni è emerso un approccio teorico ad hoc Wealth Theory (SEW): il fine ultimo → Socioemotional nelle imprese familiari è il mantenimento del “patrimonio effettivo” dei membri della famiglia. Con il SEW si fa riferimento all’insieme di fattori non economici presenti nell’impresa familiare e che ne guidano decisioni e comportamenti. Le principali scelte aziendali sono guidate dal desiderio di preservare / incrementare la SEW. 5 dimensioni fondamentali della SEW strettamente interrelate tra loro:

• Controllo e influenza esercitati dalla famiglia sul business: affinché gli obiettivi non economici giochino un ruolo chiave nei processi decisionali è essenziale che sussistano elementi di ability combinati con una effettiva willingness dei membri della famiglia a perseguire tali goal.
• Senso di identità tra famiglia e impresa: stretta identificazione della famiglia con l’impresa. Tale aspetto è particolarmente significativo per le imprese familiari che portano il nome della famiglia proprietaria, il tema dell’identità risulta notevolmente accentuato non solo nella sua dimensione interna ma anche nella sua dimensione esterna (percezione da parte degli stakeholders) → percepita dagli stakeholders esterni come una sorta di estensione del nucleo familiare.
• Relazioni con gli stakeholders: poiché reputazione aziendale e reputazione familiare sono intimamente legate, l’impresa familiare è particolarmente sensibile a diffondere un’immagine positiva e ottenere legittimità sociale del proprio operato.
• Attaccamento emotivo della famiglia all’impresa: si evidenzia una maggiore presenza di conflitti in quelle imprese di seconda generazione in cui il fondatore continua a esercitare la sua influenza e interferire con le decisioni del successore in carica (“founder’s shadow”) → crea confusione nei ruoli e responsabilità.
• Approccio dinastico alla successione aziendale. Successione dell’impresa familiare = processo attraverso il quale poteri e responsabilità vengono progressivamente trasferiti da un membro della famiglia ad un altro membro appartenente a una generazione successiva. Solitamente questo processo segue una logica di “mutual role adjustment” in cui il predecessore gradualmente delega responsabilità al successore e coinvolge quest’ultimo nelle decisioni aziendali e il successore aumenta via via il suo potere decisionale. Nelle imprese familiari si tende a preferire un successore appartenente alla famiglia persino quando candidati più idonei sono disponibili nel mercato del lavoro. 3 aspetti chiave che influenzano positivamente il processo di successione e che ne agevolano il buon esito:

• Pianificazione della successione
• Qualità delle relazioni interpersonali tra membri della famiglia e tra questi ultimi ed eventuali dipendenti esterni
• Livello di preparazione del successore

Il coinvolgimento di manager esterni

Spesso percepito dalla famiglia proprietaria come una possibile minaccia al mantenimento della propria SEW:

• Effetto benefico di moderare l’impatto che gli obiettivi non economici hanno nelle decisioni strategiche aziendali, riorientando i goal aziendali verso considerazioni più strettamente di performance
• Manager esterni sono decision-makers meno sensibili alle dinamiche familiari interne rispetto ai membri della famiglia e delegare loro parte delle decisioni può essere di beneficio per l’intera organizzazione.

L’ambiente rilevante per l’impresa

I contenuti dell’ambiente rilevante e i suoi livelli di analisi

L’ambiente è costituito da:

• Un insieme di attori: sistemi più o meno complessi che perseguono specifici obiettivi
• Un insieme di condizioni, in parte strutturali e in parte risultante diretta o indiretta dei comportamenti degli attori e di altri fattori più generali

Gli attori e le condizioni hanno natura diversa ai 2 livelli in cui l’ambiente rilevante per un’impresa può essere articolato: ambiente esterno e competitivo.

Ambiente esteso → comprende l’insieme di condizioni e fattori che direttamente/indirettamente condizionano in maniera significativa l’evoluzione dell’impresa, influenzandone i comportamenti e i risultati potenziali.

Ambiente competitivo → costituito dagli attori e dalle condizioni che interagiscono direttamente con l’impresa, influenzandone le scelte competitive ed essendo in una certa misura da esse stesse influenzati.

I fattori rilevanti dell’ambiente competitivo possono essere precisati con riferimento specifico al/i business in cui l’impresa è impegnata: l’ambiente competitivo specifico del business comprende l’insieme di fattori dell’ambiente competitivo più direttamente rilevanti per una determinata area di business in cui l’impresa è impegnata.

Gli attori e le condizioni dell’ambiente esteso

Gli attori e le condizioni che compongono l’ambiente esteso possono essere raggruppati in alcune categorie generali.

Attori: acquirenti, concorrenti, fornitori, distributori, investitori, autorità pubbliche, forze sociali e organismi rilevanti.

Condizioni che caratterizzano un determinato ambiente possono essere raggruppate in 5 categorie generali:

• Condizione economica
• Condizione tecnologica
• Condizione politico-istituzionale
• Condizione socio-culturale
• Condizione ambientale

L’ambiente competitivo

L’ambiente competitivo è costituito dall’insieme di attori con i quali essa stabilisce interazioni sia attive sia passive. Le interazioni tra l’impresa e gli altri attori dell’ambiente competitivo possono avere natura diversa in relazione a: la ripetitività e il grado di conflittualità.

Le interazioni possono essere ripetute frequentemente, con cadenza temporale abbastanza stabile; al contrario, possono essere casuali e tendenzialmente poco frequenti. Inoltre, esse possono essere competitive quando gli attori coinvolti sono in posizione conflittuale, oppure essere cooperative, caratterizzate dal fatto che gli attori collaborano per realizzare obiettivi comuni.

5 forze competitive di Porter:

• L’intensità della concorrenza nel settore: alta (smartphone, trasporti aerei), bassa (industria farmaceutica)
• La minaccia di nuovi entranti nel settore: barriere all’entrata
• Minaccia di prodotti sostitutivi
• Potere contrattuale dei fornitori si appropriano del valore dell’azienda
• Potere contrattuale degli acquirenti

L’intensità della competizione diretta tra le imprese già insediate

Va considerato il grado di concentrazione del settore:

Concentrazione assoluta: numero di imprese che, nel loro insieme e a partire dalle più grandi, spiegano una determinata percentuale del valore totale del parametro di misurazione.

Concentrazione relativa: fa riferimento alle dimensioni relative delle imprese del settore, considera quindi la distribuzione delle quote di mercato delle imprese rispetto al valore medio.

L’intensità della competizione tra le imprese del settore è influenzata anche dal rapporto esistente tra la dimensione della domanda e la dimensione dell’offerta. Un tasso di crescita della domanda complessiva significativamente minore di quello dell’offerta rende più intensa la concorrenza tra le imprese del settore.

L’impatto dell’andamento della domanda sull’intensità della concorrenza è legato alla rapidità con cui nel settore si manifesta la riduzione dell’offerta nel momento in cui questa risulta tendenzialmente superiore alla domanda. Delle barriere all’uscita: ostacoli di natura strutturale che rallentano/ impediscono l’uscita dal settore anche alle imprese.

Fattori che generano barriere all’uscita:

• Il fatto che gli impianti siano fortemente specializzati e non utilizzabili in altre attività (rimangono almeno fino al completo ammortamento)
• Il livello di interrelazioni produttive, commerciali o strategiche con altri business in cui l’impresa è impegnata
• Intervento del legislatore
• L’azione di forze interne dell’impresa

L’intensità della competizione tra le imprese è influenzata anche dalla struttura dei costi dell’impresa del settore. Se i costi fissi sono alti, una minima riduzione della quantità prodotta e venduta al di sotto del break-even point determina una perdita. Per l’impresa è accettabile una riduzione del prezzo di vendita fino al livello in cui il margine di contribuzione rimanga positivo. Prodotti concorrenti non differenziati sono considerati dal mercato come sostituti e quindi scelti solo in funzione al loro prezzo. La differenziazione del prodotto permette all’impresa di acquisire una posizione di dominio.

La minaccia di nuovi entranti

La pressione competitiva dei nuovi concorrenti può avere effetti diversi nel tempo. In una prima fase può manifestarsi nel senso che le imprese nel settore (incumbents) modificano le strategie che adotterebbero se non vi fossero significativi concorrenti potenziali.

Le barriere all’entrata possono essere distinte in 3 categorie:

• Barriere istituzionali: origine esogena rispetto alle dinamiche competitive del settore. Impediscono in maniera assoluta/vincolano a determinate condizioni e procedure l’entrata di un nuovo operatore nel settore.
• Barriere di tipo strutturale: derivano da elementi che caratterizzano il settore e l’equilibrio esistente tra gli attori che ne fanno parte.
  • Economie di scala: determinano un livello di dimensione ottima minima relativamente elevato rispetto al volume della domanda
  • Economie di esperienza: la produzione cumulata dai vari operatori all’interno del settore determina (grazie all’esperienza maturata) un costo di produzione inferiore.