Economia e gestione delle imprese

Economia e gestione delle imprese

Le strategie corporate: definizioni

Quando si parla di strategie corporate, si intendono tutti quei mezzi finalizzati al raggiungimento dell’obiettivo ultimo dell’azienda che, ovviamente, altro non è se non la creazione del valore. A sua volta, la creazione del valore non può prescindere da due azioni tipiche di un’azienda, e cioè la configurazione e il coordinamento delle sue attività multi-business.

Sulla definizione di creazione del valore e, cioè, su cosa nello specifico debba intendersi per valore, si contrappongono due differenti teorie che, da oltre un secolo, animano il dibattito giuridico-economico (ne è un chiaro esempio il dibattito scientifico tra Bearle e Dodd). Esse sono, da un lato, la shareholder theory e, dall’altro, la stakeholder theory.

i) Il primo approccio è basato esclusivamente sul profitto dell’azienda. D’altronde, un gruppo di individui costituisce una società e dà vita ad un’attività di impresa con il fine ultimo di far profitto. Da un punto di vista contabile, quindi, se un’azienda ha degli utili, allora sta creando profitto per i propri azionisti/soci. Tuttavia, bisogna tenere presente che i singoli individui, all’atto di investire, hanno una molteplicità di alternative. Essi possono scegliere tra titoli di stato, obbligazioni e azioni di una serie innumerevole di società/Stati. Nel caso in cui, dunque, confrontando il proprio investimento a tutti gli altri investimenti possibili, ci sia un’attività più redditizia, ciò significa che l’investitore non avrà creato valore. Questo, ovviamente, tenendo in considerazione tutte le variabili da valutare in modo cauto e ponderato al momento della scelta, prima su tutte la redditività potenziale (che si definisce come quanto un’impresa si aspetta di ricevere in termini di ritorno dell’investimento nel momento in cui essa entra in un settore. Chiaramente, maggiore è il rischio del settore, maggiore sarà la redditività attesa: sarebbe inverosimile o comunque poco conveniente pensare di investire in un settore molto rischioso, ma allo stesso tempo poco redditizio). Ciò significa che il ritorno effettivo dell’impresa dovrà essere superiore al ritorno che l’impresa avrebbe avuto effettuando degli investimenti alternativi.

ii) Il secondo approccio è basato su una più ampia visione che prende in considerazione tutti i portatori di interesse che circondano un’impresa. Nello specifico, è stato sostenuto che un’impresa crea valore quando genera dei ritorni positivi, peraltro non esclusivamente economici, non solo sugli shareholders, bensì su tutti gli stakeholders che la circondano e operano con essa. Per stakeholders si intendono tutti coloro che, appunto, hanno un interesse verso l’impresa, come i fornitori, i lavoratori, le associazioni ambientaliste, i sindacati, la pubblica amministrazione, etc. Si amplia, quindi, il significato di valore, andando a comprendere componenti di natura non solo economica, ma anche sociale.

A questi due approcci, col passare del tempo se ne è aggiunto un terzo, che estende e amplia ulteriormente il numero di soggetti interessati ad un’impresa, prendendo in considerazione anche i portatori di interessi di natura indiretta. Essi sono soggetti riconducibili a tutto l’indotto che un’impresa di grandi dimensioni può generare (pensiamo ad Alitalia: perché tenerla in vita? La ragione non è economica, ma prettamente sociale, motivata dall’indotto che Alitalia crea e dalla percentuale di PIL che Alitalia influenza. Alitalia non può fallire). Non a caso, oggi, in tutti i Paesi più industrializzati ci sono leggi che tutelano le grandi imprese: il fallimento di una di esse avrebbe risvolti negati in termini sociali oltre che economici.

Avevamo definito in precedenza le strategie corporate come tutti quei mezzi finalizzati alla creazione del valore, tramite la configurazione e il coordinamento delle attività multi-business di un’impresa. Quanto al significato di configurazione, per essa si intende definire i confini di natura settoriale, geografica e dimensionale di un determinato business (che prodotto voglio commercializzare? Su che scala? Voglio internazionalizzarmi? Che dimensioni voglio raggiungere?).

Quanto al significato di coordinamento, invece, per esso si intende la gestione delle proprie interdipendenze. Ogni impresa multi-business, infatti, potrebbe avere delle interdipendenze la cui gestione e, come vedremo tra poco, il cui sfruttamento, può generare risultati aggiuntivi e vantaggiosi. Facendo un esempio pratico e ipotizzando un’impresa con tre divisioni – hotel, ristorazione e pacchetti turistici – di cui la terza, quella dei pacchetti turistici, genera perdite, gestire le proprie interdipendenze significa studiare e capire se, chiudendo il business in perdita, ci potrebbero essere delle ripercussioni negative anche sugli altri (in questo caso, chiudere il business pacchetti turistici potrebbe ripercuotersi negativamente sul business hotel).

Altro è, come anticipato pocanzi, il significato di sinergia, e cioè lo sfruttamento di una o più interdipendenze. L’interdipendenza, quindi, è intesa in senso statico, ossia come il mero legame esistente tra due business. Quando l’impresa, nella sua attività di coordinamento, si rende conto dell’esistenza di questo legame e decide di sfruttarlo, si parla allora di sinergia, che genera un incremento dei ricavi o un abbassamento dei costi.

La centralizzazione come tipo di sinergia: esempio Barilla

Due divisioni di business necessitano di grano (pasta, biscotti Mulino Bianco). Questa, da un punto di vista statico, è un’interdipendenza: se sfruttata (banalmente, tramite un ordine ampio, comprensivo delle quantità di grano necessarie per entrambi i business), il risultato vantaggioso generato consisterà nello sconto che il fornitore applicherà. Altra potenziale sinergia è la possibilità di impiegare un unico dipendente che vada materialmente a ritirare il grano per entrambi i business, classico esempio di centralizzazione della funzione (si tolgono, cioè, funzioni alle singole divisioni per portarle alle dirette dipendenze del vertice aziendale). Un’unica direzione acquisti, quindi, acquista gli input produttivi da distribuire successivamente alle singole divisioni.

Tuttavia, la centralizzazione può avere dei contro, in termini innanzitutto di assenza di indipendenza della divisione. Centralizzando, come nell’esempio fatto, la direzione acquisti, l’impresa dovrà necessariamente operare per il tramite di un meccanismo di mediazione, sia quantitativa che temporale, delle due divisioni (la divisione pasta potrebbe avere bisogno di grano in un tempo successivo rispetto alla divisione biscotti, o viceversa). Tramite la centralizzazione, quindi, è sì massimizzata l’efficienza, ma lo stesso non può dirsi per l’efficacia la quale, al contrario, viene sacrificata.

Le strategie corporate: i tipi di strategia

2.1 Le strategie di internazionalizzazione

Internazionalizzarsi, come facilmente desumibile dalla parola, vuol dire orientare la propria impresa a mercati stranieri. Questo comporta un’analisi di una certa complessità, dal momento che il semplice “andare all’estero” può assumere diverse configurazioni:

• Le forme dell’internazionalizzazione: l’internazionalizzazione può essere, come spesso accade, produttiva, tramite delocalizzazione dei propri stabilimenti. Il rischio è, ovviamente, quello di abbassare la qualità e di cambiare l’idea che il cliente ha del prodotto per via dell’effetto made-in, che comporta il riconoscimento di un maggior valore per il sol fatto che esso sia realizzato in un determinato Paese. Alternativa alla delocalizzazione è il traffico di perfezionamento passivo, che si verifica quando un’impresa, pur volendo risparmiare, non ha intenzione di perdere l’effetto made-in e così esporta temporaneamente merci e prodotti per la loro lavorazione, trasformazione e/o riparazione. Ancora, l’internazionalizzazione può essere fiscale, portando la propria sede legale nei Paesi a bassa pressione fiscale, ovvero molto più semplicemente commerciale: l’impresa si pone come obiettivo quello di vendere dei prodotti all’estero. In aggiunta, un’impresa può internazionalizzarsi da un punto di vista degli approvvigionamenti, cioè acquistando all’estero le materie prime e gli input produttivi; da un punto di vista di ricerca, per ragioni prettamente manageriali, vista l’esistenza di luoghi famosi e specializzati nella ricerca in determinati settori; infine, l’internazionalizzazione può essere finanziaria, tramite l’impiego e l’investimento di somme di denaro all’estero per l’acquisizione di capitali.
• Trade-off tra standardizzazione e adattamento del prodotto: internazionalizzandosi, bisognerà scegliere tra la standardizzazione – che, da un lato, può essere estremamente vantaggiosa in termini di efficienza abbattimento dei costi, economie di scala → (riduzione del costo medio unitario all’aumentare della quantità prodotta) – e l’adattamento del prodotto, quindi la sua modifica, affinché esso vada incontro alle esigenze effettive del consumatore locale. Facendo degli esempi pratici, Coca-Cola e Nutella sono dei prodotti tendenzialmente cult, unici e standard: basti pensare che quando Coca-Cola cambiò denominazione in Coke, ci fu un crollo delle vendite. Lo stesso accadde per la Cherry-Cola. Al contrario, il mercato dei detersivi è quello che forse più si adatta alle esigenze dei Paesi: il colore tipico utilizzato dal marketing del settore è il bianco in Italia, l’azzurro in Francia. Ancora, Total-Erg ha modificato il proprio colore da blu scuro a verde chiaro: questo perché di notte l’insegna era poco visibile agli automobilisti che, di conseguenza, sceglievano la concorrenza, generando del mancato guadagno. Nell’internazionalizzazione commerciale, il trade-off si fa sentire in maniera estremamente rilevante ed ogni singola impresa dovrà chiedersi se modificare la propria produzione, adattandola quindi alle esigenze locali, ovvero produrre in maniera standardizzata puntando all’unicità del prodotto.
• Le modalità dell’internazionalizzazione: ci sono tre modalità fondamentali. La prima avviene tramite esportazioni del prodotto; la seconda avviene tramite accordi con partner commerciali presenti sui mercati esteri a cui ci si vuole rivolgere, appoggiandosi quindi a qualcuno già esistente in loco per la collocazione del prodotto; la terza avviene tramite investimento diretto estero (IDE), ossia tramite creazione diretta di una sussidiaria. Le differenze tra un’alternativa e l’altra stanno in termini di costi e rischi: da un lato si collocano le esportazioni, metodo poco rischioso e poco costoso. Dall’altro l’IDE, molto più costoso e rischioso. Chiaramente, la scelta dipenderà delle necessità e dagli obiettivi di lungo periodo della singola azienda.

Una volta definite le configurazioni che un processo di internazionalizzazione può assumere, è bene ora andare a capire che, per essere realizzato, esso comporta una catena di steps che un’impresa deve compiere:

1. Step: l’entrata. Un’impresa, per scegliere di internazionalizzarsi, evidentemente deve aver notato una finestra strategica e intende approfittarne. Nella scelta del Paese, chiaramente, intervengono poi numerosi fattori: a titolo meramente esemplificativo, non può non considerarsi la distanza psichica, ossia tutti quegli aspetti di natura culturale, etica, religiosa e sociale che distinguono l’impresa con il Paese nel quale essa intende internazionalizzarsi.
2. Step: lo sviluppo. Esso interviene in una fase intermedia e comporta la necessità di trasformare quell’internazionalizzazione nata con logica speculativa in qualcosa di più strutturato. In questa fase, quindi, l’impresa inizia a rivolgersi ad una serie di venditori che si dedicano al mercato estero. L’obiettivo ultimo è, ovviamente, fare in modo che il fatturato in maniera continua e progressiva.
3. Step: l’assestamento. L’impresa, dopo essersi internazionalizzata e pian piano sviluppata, arriva al punto di dover fare delle scelte di lungo termine negli stessi Paesi oggetto di internazionalizzazione. Anche questa fase, come quella precedente, guarda comunque all’esterno, e i criteri di scelta dell’impresa saranno profit-oriented, sulla base della migliore redditività potenziale dei possibili investimenti. Se nella fase precedente l’impresa si era rivolta ad una rete di venditori per penetrare il nuovo mercato, adesso, invece, essa potrà pensare di creare delle sussidiarie (nuove società o semplici branches).
4. Step: la razionalizzazione. Al contrario delle fasi precedenti, quest’ultima riguarda l’interno dell’impresa. Razionalizzare vuol dire decidere la propria attività, sceglierla in modo specifico e strutturato per portare avanti la propria idea di business. Per fare un esempio pratico, un’impresa potrà decidere di lasciare nel Paese X la produzione per via dei bassi costi della manodopera; nel Paese Y la sede legale, per via di un regime fiscale più vantaggioso.

Completando queste quattro fasi, quindi, l’impresa raggiungerà un certo livello di maturità tale da consentirle di portare avanti, in modo sostenibile, i nuovi business intrapresi.

Portato a completamento il processo di internazionalizzazione, poi, si distinguono quattro modelli, di cui i primi tre tradizionali, e il quarto più innovativo:

• Il modello multinazionale, tipico delle imprese europee. È un modello a federazione decentrata: alla base, quindi, c’è una capogruppo, cioè un’azienda che fa da casa madre ed è localizzata nel Paese di origine, ed a cui fanno capo varie sussidiarie, una per ogni Paese. Il modello è chiamato a federazione decentrata perché le sussidiarie, pur dovendo rispondere alla società madre, possiedono un certo livello di autonomia gestionale. Questo, si comprenderà, per motivi di efficacia: l’obiettivo è quello di adattare il prodotto alla realtà locale. Ogni sussidiaria, in sostanza, è come se fosse un’azienda autonoma, legata però alla capogruppo per esigenze di tipo finanziario. Al contrario, un’organizzazione di questo tipo è carente in efficienza: le funzioni sono moltiplicate su scala globale e ciò comporta il mancato sfruttamento delle economie di scala. Ancora, ulteriori problemi possono riguardare la comunicazione tra sussidiaria e sussidiaria (in quanto localizzate in differenti Paesi) o tra sussidiarie e capogruppo;
• Il modello internazionale, tipico delle imprese statunitensi. Esso si fonda su un cardine: il mercato domestico è e resterà il mercato principale dell’azienda, in quanto più ricco e numeroso. La struttura, quindi, è quella di una federazione accentrata di sussidiarie, che sono di conseguenza più limitate nella loro autogestione. Resta, ovviamente, il trasferimento di risorse finanziarie, ma le decisioni sul prodotto non sono prese in autonomia dalle sussidiarie, bensì sono mantenute dalla capogruppo, che trasferisce know-how, input, ovvero il prodotto medesimo e le strategie per gestirlo. Si noti bene: centralizzazione non sempre coincide con omologazione e standardizzazione; al contrario, ben sarà possibile per le singole sussidiarie modificare il prodotto e renderlo più appetibile ai gusti locali. Al contrario del modello multinazionale, però, qui l’innovazione è ad appannaggio esclusivo della società madre, che trasferisce conoscenza, senza riceverne: il movimento è unidirezionale;
• Il modello globale, tipico della cultura nipponica che vede il mondo come un unico mercato. Non vengono concepite e immaginate differenze tra i consumatori e, di conseguenza, i prodotti sono estremamente standardizzati. Tutto è in mano alla capogruppo: le sussidiarie sono mere sedi secondarie, funzionali in via esclusiva al processo di vendita del prodotto. I pro di questo modello stanno, ovviamente, nell’efficienza; i contro, viceversa, nell’efficacia che, trattandosi di prodotti omologati, può venir meno;
• Il modello reticolare, sviluppatosi negli ultimi anni. Esso si fonda sulla creazione di una rete di relazioni multidirezionali tra tutte le unità del gruppo. Ciò comporta un continuo trasferimento e scambio reciproco di conoscenze tra sussidiarie e capogruppo: ogni singola unità organizzativa crea conoscenza e la immette nel modello reticolare.

2.2 Le strategie di integrazione

Per comprendere appieno questo tipo di strategie, è necessario avere chiaro preliminarmente il concetto di filiera economico produttiva. Per filiera, infatti, si intende la sequenza di fasi che devono essere realizzate affinché, dalla produzione degli input, si arrivi al consumo degli output. Chiarito questo concetto, si intuisce che l’integrazione di un’impresa, da intendersi, per i nostri fini, come integrazione esclusivamente verticale (cui è ricollegato, appunto, il concetto di filiera), può avvenire sia a monte che a valle. Fare integrazione a monte, infatti, significa iniziare a svolgere l’attività fino ad ora svolta dai propri fornitori; fare integrazione a valle, al contrario, significa iniziare a svolgere l’attività svolta dai propri distributori.