Economia e gestione delle imprese

L'approccio sistemico

Il concetto di sistema è strettamente correlato a quello di insieme; ambedue sono concetti primitivi. In generale per sistema si intende un insieme di elementi in relazione e interagenti fra loro, teso ad evidenziare i legami esistenti tra le diverse unità che lo costituiscono e quindi i comportamenti di ognuna di esse (vincoli, coordinazione e dipendenza) rispetto alle altre.

L’approccio sistemico consente di analizzare dettagliatamente i vari aspetti della realtà aziendale mantenendo una visione globale delle reciproche interrelazioni e dei vincoli fra i componenti del sistema stesso e permette inoltre di delineare meglio i rapporti tra gli elementi che compongono l’azienda e l’ambiente.

Caratteristiche del sistema

Il sistema è caratterizzato dai seguenti aspetti:

• L'obiettivo al quale è finalizzato;
• Le funzioni, ovvero le relazioni che intercorrono fra le parti del sistema;
• La struttura, ovvero la disposizione spaziale e temporale delle parti componenti.

Il concetto di retroazione (feed-back) impone la necessità di un’informazione di controllo sullo stato del processo e quindi la necessità nel sistema aziendale di opportuni sensori e di un sub sistema informativo avente il compito di acquisire le informazioni che descrivono lo stato del processo, archiviarle, elaborarle ed infine comunicarle.

Il sistema d’impresa

L’azienda nasce nel momento in cui si attivano sia i legami tra le sue componenti (uomini, macchine, materiali, energie, progetti), per creare e raggiungere degli obiettivi, sia quelli con l’ambiente esterno per contrastare l’aumento di entropia al fine di salvaguardare la sopravvivenza del sistema aziendale. A tale scopo non è solo importante il momento dell’analisi di tali comportamenti, ma anche quello della sintesi e del coordinamento.

L’ambiente

L’ambiente e l’azienda interagiscono attraverso vincoli e legami di varia natura, che possono essere classificati secondo diverse tipologie:

• Legali - amministrativi;
• Sociali;
• Finanziari;
• Economici;
• Fisici;
• Informativi.

I legami di tipo legale riguardano diversi aspetti. Innanzitutto si deve considerare che la nascita e l’esistenza di un’azienda è strettamente subordinata alla legge che definisce le forme, le modalità e i limiti entro cui l’azienda come persona giuridica può operare. Poi bisogna dire che l’azienda è subordinata ai regolamenti emanati dalla pubblica amministrazione che impongono regole nelle più diverse aree. Infine vi sono legami di tipo legale che riguardano la possibilità di ottenere particolari facilitazioni, in particolare fiscali e finanziarie, per specifiche attività o localizzazioni.

I rapporti sociali sono quelli che l’azienda instaura con gli altri gruppi sociali, le aziende e i consumatori. I legami finanziari nascono dalla considerazione che le aziende per nascere, vivere e prosperare hanno bisogno di adeguate risorse finanziarie. Tali risorse sono fornite dai proprietari (capitale sociale) o da terzi (il capitale di prestito).

I legami economici sono l’elemento centrale della vita dell’azienda. Essa infatti consuma risorse (input) per realizzare prodotti (output), e nel far ciò sostiene dei costi e realizza dei ricavi. Le risorse necessarie sono reperite nel cosiddetto mercato di acquisto (o di incetta). Tali risorse riguardano i materiali, l’energia, i trasporti, il lavoro umano, le conoscenze scientifiche e tecniche (know-how), i mezzi finanziari, i servizi, ecc. I prodotti d’altra parte devono essere collocati nel mercato di vendita (o di sblocco).

Questo processo dura fintantoché l’ammontare del denaro in entrata è superiore al denaro in uscita. Ciò non vuol dire che ogni giorno necessariamente l’azienda debba avere un utile (o profitto), l’importante è che tendenzialmente i ricavi siano maggiori dei costi.

Questo equilibrio è assicurato dalle due interfacce (leve) che tramite un flusso informativo definiscono e trasmettono da un lato ciò che il mercato desidera (leve di marketing) e dall’altro le risorse da utilizzare (leve di produzione).

Si definiscono leve di intervento, o leve sul mercato o sulla produzione l’insieme degli interventi che l’azienda può operare nei confronti dell’ambiente/mercato o delle risorse. In particolare si parla di leve di marketing come insieme degli interventi da condurre nei riguardi dei prodotti, dei prezzi, delle promozioni e delle modalità distributive. Si parlerà invece di leve di produzione come insieme degli interventi da condurre sul sistema produttivo riguardo a: localizzazione, specializzazione/flessibilità, meccanizzazione/automazione, logistica, controllo ecc.

L’equilibrio nasce da un coordinamento tra le leve di produzione e di marketing: se l’azienda privilegia le leve di produzione viene definita production oriented, mentre se privilegia le leve di marketing si parla di market oriented. Seguendo l’ottica sistemica la ricerca dell’equilibrio non deve privilegiare le leve di marketing rispetto a quelle di produzione o viceversa.

Le funzioni

Le funzioni di un sistema rappresentano il comportamento di particolari sotto sistemi dinamici specializzati; in generale più un sistema è evoluto e complesso più tende ad avere un maggior numero di funzioni specializzate. La presenza, in un sistema complesso, di una molteplicità di funzioni richiede, necessariamente, un sistema di coordinamento e di controllo, anch’esso complesso e specializzato.

Nel caso in cui esso sia complesso, è necessaria una funzione di direzione per il coordinamento e il controllo, che deve essere più complessa e specializzata in relazione alla sofisticazione dei sottosistemi (funzioni) da controllare. Questi ultimi, generalmente, possono essere suddivisi in due gruppi di funzioni: le principali e cioè quelle che forniscono risorse all’azienda (funzioni tecniche, commerciali e finanziarie) e quelle che supportano le precedenti, per far sì che l’azienda possa raggiungere gli obiettivi prefissati (funzione contabile, del personale, amministrativa, ecc.).

Tra le funzioni di supporto rientra anche la funzione direttiva, che a sua volta è scomponibile in sottofunzioni specializzate, quale la programmazione, l’organizzazione, il comando, il coordinamento e il controllo. In sostanza una funzione è rappresentata da un insieme di attività raggruppabili in quanto abbastanza omogenee tra loro. Un altro modo di dividere le funzioni aziendali è quello di distinguerle in caratteristiche ed extra-caratteristiche: le prime riguardano il funzionamento dell’azienda in relazione ai suoi obiettivi economici e sociali; le seconde concernono invece particolari attività o processi svolti al di fuori della normale attività tipica dell’azienda stessa.

Un’altra funzione che sta assumendo sempre più rilevanza in azienda è quella dell’informazione; essa riguarda l’insieme delle attività, spesso realizzate con l’ausilio delle tecnologie informatiche dirette al reperimento, alla memorizzazione, all’elaborazione, all’interpretazione e alla trasmissione delle informazioni per l’azienda stessa.

Le strutture

In azienda il termine struttura può assumere diversi significati. Infatti, ad esempio, nell’accezione di struttura organizzativa indica la rappresentazione del sistema, delle relazioni tra le funzioni e tra le persone, mentre nell’accezione di struttura produttiva indica l’insieme delle tecnologie produttive (fabbricati, macchine, impianti ecc.) utilizzate dall’azienda in un certo momento. Comunque, qualunque sia l’accezione utilizzata, l’idea di fondo è che la struttura è la rappresentazione della configurazione dell’azienda o di un suo particolare aspetto (produttivo, tecnologico, finanziario, commerciale ecc.) in un dato momento.

Gli obiettivi del sistema aziendale

L’attività del sistema aziendale, in un’ottica capitalistica, è rivolta in prima approssimazione verso un unico obiettivo: il conseguimento del reddito (profitto) inteso come differenza tra ricavi totali e costi totali nel periodo considerato. Spesso le imprese tendono a massimizzare le vendite, dopo aver definito un dato livello di profitto (π^); sotto tale condizione verrà prodotta la quantità aggiuntiva ∆q se ∆RT> 0 e se:

• q = quantità prodotta;
• ∆q = possibile aumento della quantità prodotta;
• RT = ricavi totali conseguenti al livello di produzione q;
• CT = costi totali sostenuti al livello di produzione q;
• ∆RT = variazione di RT dovuta a ∆q;
• ∆CT = variazione dei CT dovuta a ∆q.

Elementi di teoria delle decisioni

Tradizionalmente le fasi del processo decisionale sono:

1. Analisi del problema e ricerca delle alternative per risolverlo;
2. Analisi delle varie soluzioni;
3. Scelta e messa in atto della decisione.

La prima fase, detta di previsione, è basata su segnali spesso deboli. Aspettare che si verifichi le necessità di una decisione invece di prevenirla può comportare effetti dannosi per l’azienda. L’attività di previsione si basa sul reperimento delle informazioni sia provenienti dall’ambiente, che dall’interno dello stesso sistema aziendale.

Affinché le informazioni rilevanti possano pervenire al sub sistema decisionale in tempo utile, è necessario che vi siano degli organi sensori (trasduttori) e cioè organi fisici capaci di acquisire e decodificare i dati interni ed esterni dei canali informativi, qui intesi come sistema di trasmissione ed elaborazione delle informazioni raccolte.

L’analisi delle varie soluzioni (fase sub-b) riguarda la capacità del sistema di elaborare le informazioni ottenute, cercarne di aggiuntive e prevedere che cosa succederebbe se si adottasse una certa decisione invece di un’altra. Oggi l’alto livello della conoscenza e lo sviluppo dei sistemi di elaborazione dati, tendono a rendere programmabili molte decisioni che prima non lo erano.

La fase della scelta (sub-c) avviene poi come conseguenza del confronto tra i diversi scenari analizzati e messi in relazione a un preciso obiettivo o criterio di merito. In realtà per sistemi complessi, come quelli aziendali, dovremmo parlare di obiettivi e di una loro articolazione distinguendo quelli primari (strategici) dai secondari (tattici). Gli obiettivi strategici discendono da una scelta autonoma del titolare dell’azienda (imprenditore); i secondari sono immediatamente conseguenti ai primi e sono spesso individuati dai responsabili delle varie aree dell’azienda (manager). Ciò spiega perché sia più corretto parlare di gerarchia di obiettivi, i quali generalmente si presentano nella classica struttura ad albero.

Un altro aspetto su cui bisogna porre l’attenzione, è che molti problemi sono molto complessi e cioè sono composti da sub-problemi articolati. In tal caso si parla di sequenza decisionale o programma, che descrive la sequenza di obiettivi/decisioni/eventi riguardanti il comportamento e il controllo di un particolare sub sistema. Un programma più si spinge lontano nel tempo, più deve tener conto che le previsioni del comportamento del sistema stesso e dell’ambiente sono incerte.

I programmi (o piani) vengono tradizionalmente detti a lungo termine, se l’orizzonte temporale è compreso tra i 5 o 10 anni, a medio termine se l’orizzonte è compreso tra i 2 e i 4 anni, a breve termine se l’orizzonte è entro l’anno solare; infine si parla di programmi operativi per orizzonti temporali al di sotto dell’anno.

Processo di progettazione della struttura organizzativa di un’azienda

Allo scopo di meglio raggiungere gli obiettivi di coordinamento e di valorizzazione delle risorse disponibili in azienda occorre dar luogo ad una pianificazione dell’organizzazione aziendale che sappia tenere nel dovuto conto sia gli aspetti formali, cioè definiti in modo preciso, che quelli informali, che traggono invece origine dai comportamenti e dalle aspettative degli individui.

In tale contesto assumono particolare interesse le cosiddette variabili organizzative.

Le variabili organizzative

Le variabili organizzative consistono in una pluralità di elementi che possono essere sinteticamente classificati come segue:

1. Il comportamento direzionale (stile di direzione): Al riguardo, si può passare da forme rigidamente autoritarie, in cui ogni decisione è presa al vertice, a forme più partecipative, espressione di una maggiore fiducia nei confronti degli stessi dipendenti. Tale fiducia nasce dall’analisi di un complesso di fattori quali le caratteristiche dei dipendenti, la loro professionalità, ma anche dal tipo di attività svolta.
2. Il sistema informativo aziendale: Esso permette agli organi aziendali di migliorare i processi decisionali e di esecuzione dei compiti rafforzando, mediante i propri canali di comunicazione, le relazioni fra le diverse parti dell’organizzazione e agevolando altresì il coordinamento delle attività svolte. Riguardo infine agli strumenti tecnici impiegati è di grande importanza il ruolo svolto dall’elaboratore elettronico.
3. I sistemi di coordinamento e controllo: Si tratta di sistemi in grado di finalizzare i comportamenti dell’individuo verso gli obiettivi definiti, nonché di favorire il raggiungimento di tali obiettivi mediante una sistematica verifica dei risultati ottenuti e l’individuazione dei necessari provvedimenti correttivi. A quest’ultimo riguardo, si procede all’individuazione di centri di costo, centri di ricavo, e centri di profitto. Tutti e tre questi tipi di centri non sono altro che centri di responsabilità, che rappresentano una sorta di riclassificazione della struttura organizzativa dell’azienda.
4. Le tecniche di gestione del personale: Per gestione del personale s’intende l’insieme delle attività che mirano ad assicurare all’azienda l’acquisizione delle risorse umane qualitativamente e quantitativamente adatte all’esplicazione dei compiti aziendali, nonché l’adeguata utilizzazione delle stesse.
5. La struttura organizzativa: È l’insieme degli elementi sui quali si articola il sistema organizzativo, cioè le diverse unità organizzative elementari, dette organi (uffici, direzioni, unità amministrative e operative), le funzioni (esecutive, direttive, di controllo) attribuite agli stessi, nonché l’insieme delle relazioni che collegano i diversi organi tra di loro.

Analisi del processo di progettazione

Il problema di attuare il processo di progettazione può essere affrontato secondo uno schema che descrive le fasi principali per realizzare un’organizzazione. Si può al riguardo evidenziare una sequenza in quattro passaggi:

• Determinare i risultati desiderati (obiettivi);
• Identificare i compiti e le attività principali per il raggiungimento degli obiettivi;
• Raggruppamento delle attività in mansioni;
• Raggruppamento delle mansioni, assegnazione delle responsabilità decisionali e di coordinamento (formazione della struttura).

La progettazione delle posizioni individuali

In questo contesto assumono grande importanza i seguenti elementi:

• La significatività del compito: L’individuo deve percepire che il suo lavoro è valido o importante in base a qualche sistema di valori da lui accettato. Tre sono i fattori che intervengono affinché il lavoratore percepisca come tale la propria attività: la varietà delle capacità che riguarda la necessità da parte dell’individuo di espletare una serie di operazioni tra loro differenti; l’identità dei compiti, che significa offrire un lavoro che abbia una sua completezza cioè non caratterizzato da una serie di operazioni indipendenti tra loro; la significatività del compito vale a dire il beneficio che l’organizzazione richiede dall’attività svolta.
• La responsabilità del compito: L’individuo deve credere di essere personalmente responsabile dei risultati dei suoi sforzi.
• La coscienza dei risultati: Deve essere in grado di determinare, in modo abbastanza regolare, se i risultati del suo lavoro sono o meno soddisfacenti.

La dimensione di un'unità organizzativa

In senso verticale, la divisione del lavoro si concretizza in un’articolazione di livelli o posizioni, caratterizzati da contenuti di autorità decrescenti passando dai livelli superiori a quelli via via inferiori, e da una dimensione caratterizzata da un’ampiezza di controllo. La combinazione di questi due parametri dà origine a due configurazioni strutturali differenti: quella verticale caratterizzata da unità di piccole dimensioni ad ogni livello e da molti livelli gerarchici; quella piatta nella quale a fronte di unità di grande dimensioni si individuano pochi livelli gerarchici.

In particolare emerge che la prima struttura risponde meglio ai bisogni di sicurezza espressi dalle persone, ma tuttavia vi si riscontrano limiti a livello di flusso delle informazioni; la seconda soddisfa le esigenze di autonomia e di indipendenza ma può comportare maggiori problemi di coordinamento. La presenza di una pluralità di livelli organizzativi richiede la soluzione del problema della modalità di distribuzione del problema decisionale tra i livelli stessi, cioè del grado di decentramento. Così si definiscono accentrate le imprese in cui buona parte delle decisioni di un certo rilievo sono prese dall’alta direzione e decentrate quelle in cui si fa uso sistematico della delega, cioè vi è una significativa diffusione di poteri decisionale anche a livelli inferiori.

La scelta del grado di decentramento favorisce:

• L’alleggerimento dei compiti dell’Alta Direzione;
• La responsabilizzazione dei dirigenti di livello medio e basso;
• La flessibilità dell’organizzazione.