Economia e gestione dei modelli di business

Corporate e business strategy

Quando si parla di economia e gestione delle imprese si intendono le decisioni e azioni che l'organizzazione attua sia a livello generale (general corporate strategy) che specifico (business strategy). L'azienda si trova a lavorare in un ambiente instabile e in continuo cambiamento, per cui deve essere in grado di prevenire o risolvere i cambiamenti in maniera efficace.

Caso Apple

L'azienda inizialmente non era così grande, per cui ha dovuto cambiare numerose volte i suoi obiettivi per essere conosciuta dagli utenti (brand identity). Negli ultimi anni il suo obiettivo è cambiato nuovamente, perché vuole iniziare ad avere un ruolo all'interno della società: adesso Apple si impegna sulla tutela della privacy e dell'ambiente.

• Con il nuovo aggiornamento iOS viene installato un nuovo applicativo per la pubblicità, in modo che l'utente possa definire i dati che vuole utilizzare per la profilazione;
• Apple ha come secondo obiettivo la protezione dell'ambiente, infatti fa uso di fonti energetiche rinnovabili e conserva le materie usate nei suoi dispositivi cercando di riciclarle. Nel recuperare il materiale il punto di forza Apple è Daisy, robot che ricicla e diminuisce l'attività mineraria, che ha un forte impatto nell'ambiente e specialmente nel consumo dell'acqua; studia e sviluppa del materiale sicuro per i prodotti che crea.

Corporate strategy

Essa deve far sì che l'azienda individui le politiche adatte per dare indicazioni generali all'azienda nel suo complesso. In questo dipartimento troviamo:

• Vision e mission: vision è la visione futura che l'azienda vuole dare di sé. Mission è come l'azienda vuole raggiungere quella visione. Se vision e mission non vengono definite si rischia di seguire i competitor e non portare innovazione nel mercato;
• Modello di leadership: è differente da persona a persona. Può esserci quello autoritario, autorevole, inclusivo, democratico, etc.;
• Cultura aziendale: valori dell'azienda (etica, inclusione, settore di riferimento, gender gap, responsabilità sociale, problematiche che riversano sull'ambiente, gestione del personale etc.);
• Settore di riferimento;
• Responsabilità sociale e ambientale: come l'azienda si comporta nell'ambiente nel quale opera;
• Gestione del personale: come attirare i talenti, come incentivare i dipendenti a fare di più, come far restare i dipendenti all'interno dell'azienda.

Business strategy

• Risorse esterne;
• Risorse interne: persone, materie prime, parte economica, risorse necessarie per raggiungere un obiettivo;
• Clienti;
• Fornitori;
• Competitor;
• Partner.

Le 3 macroaree della strategia a livello corporate

Le aziende fanno uso di due approcci:

• Approccio deliberativo: l'azienda fissa la sua missione su obiettivi, analizza l'ambiente esterno e interno, sviluppa e implementa la strategia. Questo approccio non ha un ordine ben preciso ma ogni azienda decide come muoversi;
• Approccio emergente: l'azienda lavora, attua, prende decisioni e si rende conto di aver raggiunto obiettivi (approccio bottom-up).

Le 3 macroaree della strategia a livello corporate sono:

1. Analisi dell'ambiente: non ha un ordine preciso (si può iniziare sia da quella esterna che da quella interna);
2. Sviluppo della strategia: si individuano le caratteristiche uniche che danno un vantaggio competitivo all'azienda rispetto ai competitors;
3. Implementazione della strategia: bisogna monitorarne le tempistiche, le risorse e gli obiettivi da raggiungere. In seguito a ciò bisogna dare ricompense al personale/azionisti, per incentivarli a continuare ad impegnarsi.

Il problema è che mentre si è all'interno della strategia corporate si crea anche la strategia business. Queste due strategie vanno collegate per non creare compartimenti stagni senza comunicazione (business unit connesse).

Esempio strategia 2025

La strategia per l'innovazione tecnologica e la digitalizzazione dell'Italia ha definito innanzitutto le proprie vision: la digitalizzazione della società, l'innovazione nel paese e lo sviluppo sostenibile etico della società. Ogni sfida è stata organizzata in tre obiettivi, e agli obiettivi sono state legate delle azioni che portano al raggiungimento degli stessi:

• Digitalizzazione della società: i clienti e le imprese devono accedere online a tutti i servizi della pubblica amministrazione, il che significa sviluppare piattaforme abilitanti all'interno della pubblica amministrazione, come Spid e pagoPa; i servizi della pubblica amministrazione per il pagamento digitale e l'applicazione Io; il patrimonio informativo pubblico e l'utilizzo dei dati dovevano essere un bene comune a disposizione sia del pubblico che del privato. Oggi all'interno del pubblico i dati sono tenuti in basi dati differenti (motivazione per cui ogni volta che ci interfacciamo col pubblico ci richiedono sempre gli stessi dati), per cui devono essere messe in relazione tra di loro e i dati (seguendo la normativa sulla privacy) devono essere condivisi;
• Innovazione nel paese: si vuole favorire la progettazione e l'applicazione di nuove tecnologie nel tessuto produttivo italiano e la crescita di settori tecnologici quali la robotica, l'intelligenza artificiale, la cyber security;
• Sviluppo sostenibile ed etico della società: si lavora per raggiungere un'innovazione etica, inclusiva, trasparente e sostenibile che aumenti il benessere della società.

Le 3 macroaree della strategia a livello business

Caso Netflix

Netflix ha investito molto nelle risorse umane e ha cercato di produrre serie accattivanti a costi accessibili. Qual è la filosofia che ha sviluppato Netflix? Quella che i dipendenti devono portare all'interno dell'azienda la loro creatività per partecipare allo sviluppo delle serie/film. Netflix è una piattaforma che oggi ha 200 milioni di abbonati ed è in continua crescita.

A metà degli anni 90, Reed Hastings deve restituire una cassetta a Blockbuster, ma non la trova più e quindi paga una penale di 40$. In questo modo gli viene in mente l'idea che poi si concretizzerà con la creazione di Netflix (net = rete + flix = film, velocità). Hastings pensa a creare un servizio dove spedisce a casa le videocassette agli utenti che vogliono vedere un film: crea il catalogo e inizia a spedire le prime videocassette. La svolta è quando arriva a pensare alla creazione di un abbonamento con cui gli utenti potevano ricevere fino a tre dvd a casa, restituirli e ordinarne altri. Netflix nel 2005 diventa popolare e arriva ad avere un catalogo con più di 100.000 titoli. Hastings decide poi di creare una piattaforma di streaming video, quella che conosciamo oggi.

Ad oggi vi sono sempre più competitor di Netflix: Disney+ è riuscito a raggiungere 116 milioni di utenti in 18 mesi, la metà del tempo che ci ha messo Netflix a raggiungere una quota molto inferiore di utenti; anche Apple stanno fa parte dei big all'interno delle piattaforme streaming. Come si comporterà Netflix per mantenere la sua quota di mercato? Quali saranno le risorse interne che sfrutterà se tutti, in questo momento, stanno copiando i suoi valori unici che l'avevano contraddistinta fino adesso? Spesso, per riuscire a portare all'interno delle risorse non è necessario svilupparle internamente, ma si possono anche acquistare dall'esterno così come ha fatto Facebook con Instagram e Whatsapp.

Esempio Tesla

Il vero business di Tesla non sono le macchine, ma i crediti ambientali. A partire dal 1° gennaio del 2020 l'UE ha imposto ai costruttori di auto di mantenere i livelli di emissioni dei veicoli bassi. Le case automobilistiche non sono ancora in grado di costruire automobili totalmente elettriche, però se non rispettano questo limite imposto dall'UE devono pagare delle multe salate. Tesla produce un numero di automobili elettriche tale per cui riesce a saturare il mercato anche delle case automobilistiche che non producono ancora auto elettriche, quindi vende i suoi crediti ambientali (ogni credito ambientale vale 5.000€). Questo è un business che nasce dal cogliere l'opportunità di un trend, il trend ambientale.

Come si prende una decisione strategica

Ogni decisione strategica ha ricadute positive e negative. Un buon manager sa massimizzare le cadute positive, capire i rischi della sua decisione e mitigarli (non eliminarli perché non è possibile eliminare le ricadute negative di nessuna decisione). Le decisioni devono prendere in considerazione delle variabili:

• Sostenibilità operativa, temporale, economica. Siamo in grado, dal punto di vista operativo, di portare a termine la decisione intrapresa? Riusciremo a terminare nel tempo giusto il nostro lavoro? Riusciremo a sostenere economicamente la nostra decisione?

Esempio di Tencent, azienda cinese che sviluppa videogiochi (Fortnite, League of legends). Sostenibilità operativa (team), temporale (metterci poco e lanciare il prodotto sul mercato nel tempo richiesto), economica (l'utente può acquistare nuovi rilasci del videogioco creando forme di monetizzazione grazie agli upgrade);

• Capacità di offrire un vantaggio competitivo. Esempio Microsoft, azienda che punta sull'avere una grafica migliore dei suoi competitors e sul permettere agli utenti di giocare online;
• Raggiungimento obiettivi e strategia. Ad esempio Tencent sviluppa anche app, la più famosa delle quali è WeChat, usata in Cina come il nostro Whatsapp, ma con molte piu funzionalità (WeChat pay);
• Rafforzamento legami. Lo stato cinese sta applicando una normativa sull'utilizzo e il blocco delle licenze dei videogiochi. L'agenzia amministrativa cinese, responsabile della regolamentazione e distribuzione di notizie cartacee e digitali, vieta ai minori di 18 anni di giocare ai videogiochi dalle 22 alle 8. È stato poi imposto un nuovo regolamento che vieta ai minori di giocare online dal lunedì al giovedì, mentre nei giorni restanti gli è concessa un'ora di gioco dalle 20 alle 21.

È importante mettersi nel punto di vista dei soggetti coinvolti nella decisione strategica: se sviluppo un videogioco, ci sono diversi punti di vista, come quello dei genitori, dei giocatori, dell'inclusività, della presenza di diverse religioni, dell'opinione pubblica, dei diversi sistemi operativi etc.

1. Analisi ambiente esterno

Vi è un insieme di variabili che possono influenzare l'andamento di un'azienda ma che sfuggono dal controllo diretto della stessa, che ne può dunque subire le ripercussioni. Questo genere di analisi non deve essere vista solo come uno studio delle minacce, in quanto vi sono anche delle opportunità. Esistono 9 metodologie di analisi dell'ambiente esterno:

• Analisi di base dell'ambiente: analisi iniziale che un'azienda esegue quando decide di entrare in un mercato di riferimento (analisi domanda e clientela);
• Ampiezza del mercato: misurata in termini di vendite annuali, mediante la somma delle vendite di tutte le aziende dello stesso mercato. È da distinguere dall'ampiezza della domanda;
• Crescita del mercato: percentuale di quanto le vendite sono cresciute dal periodo di riferimento dell'anno precedente (ad esempio le vendite dei computer dell'anno scorso hanno avuto un +13%);
• Market share: percentuale tra quota di mercato dell'azienda rispetto alla somma delle vendite di tutte le aziende di quel mercato di riferimento.

2. Analisi grado di turbolenza dell'ambiente esterno

Dipende da 2 macrofattori:

• Dinamismo (capacità di reazione dell'azienda), costituito da:
  • Grado di novità (familiarità dell'azienda con un evento esterno);
  • Grado di complessità (quanto l'evento improvviso impatta l'azienda).
• Prevedibilità (capacità dell'azienda di intercettare un evento e anticipare il cambiamento), costituita da:
  • Velocità del cambiamento (quando il cambiamento diventa reale e in quanto tempo);
  • Informazioni disponibili (per prevedere il cambiamento).

3. Analisi PESTLE

• Political. Situazione politica generale del paese in cui opera l'azienda, seguita dalle ripercussioni che le politiche internazionali e nazionali possono avere sull'azienda stessa. Bisogna prendere in considerazione anche altre variabili (come il golden power, diritto di veto ristretto ad ambiti specifici). È molto rilevante la relazione instaurata tra governo e azienda. Essa viene misurata secondo la percentuale di controllo che il governo può avere sull'azienda (le società controllate, come le Ferrovie dello Stato e la Rai, sono controllate al 100%; società partecipate, come Poste Italiane, detengono una quota di proprietà inferiore al 50%);
• Economical. Riguarda le variabili economiche che impattano l'azienda, come il PIL, l'inflazione, i tassi di interesse, il tasso di disoccupazione, il costo delle materie prime e dell'energia;
• Social. Relativa ai parametri relativi alla distribuzione demografica della popolazione che incidono sulle scelte strategiche delle aziende;
• Technological. Politiche del paese sulle nuove tecnologie, numero di brevetti prodotti, incubatori e acceleratori;
• Legal. Aspetti legati alla normativa sulla competitività, assunzioni, norma sulla salute e sulla sicurezza, diritto dell'antitrust;
• Environmental. Politiche nazionali, locali, sovranazionali, ed europee legate al tema della tutela dell'ambiente, allo smaltimento rifiuti, all'uso di energie rinnovabili, del green deal.

4. Analisi di scenario

Lo scenario è un modello di possibile evoluzione nell'ambiente futuro nel quale l'azienda lavora. In questa tipologia di analisi non si chiede all'azienda di prevedere il futuro, ma di esplorare le possibilità che possono verificarsi.

• Definizione degli obiettivi;
• Analisi dei dati (business analyst, data analyst): bisogna raccoglierli, leggerli e metterli in relazione tra loro;
• Separazione delle variabili certe da quelle incerte. Passaggio fondamentale per riuscire a definire lo scenario. È importante riuscire a distinguere le fonti certe da quelle incerte (fake news) per definire con certezza gli scenari nei quali l'azienda dovrà competere;
• Definizione di tre scenari: dal più pessimistico al più ottimistico.

5. Ciclo di vita di un settore

In questo grafico al passare del tempo aumentano le vendite di un prodotto in un ambiente, a cui seguono 4 fasi standardizzate: introduzione (le aziende che entrano nel mercato per prime devono sviluppare l'interesse dei consumatori, quindi è importante investire in marketing e comunicazione), crescita (i competitor osservano che i primi entranti nel mercato hanno quote interessanti, per cui si interessano a questo settore e vi entrano. L'azienda deve contrastare la competizione migliorando le caratteristiche di unicità del proprio prodotto), maturità (tutta la domanda viene soddisfatta, per cui non c'è più un grande tasso di crescita. Il mercato è maturo, la competizione si definisce principalmente sul prezzo. Bisogna rendere riconoscibile il proprio brand), rivitalizzazione/declino (raggiunto l'apice il mercato tende a declinare. Qualora si introducesse qualche innovazione all'interno del prodotto il mercato potrebbe cominciare a risalire).

L'azienda che entra per prima nel mercato ha dei vantaggi, quali la stipula di accordi con i fornitori, l'utilizzo di nuove tecnologie protette da brevetto. Ci sono però anche dei rischi: il prodotto può non essere gradito, la tecnologia potrebbe non funzionare correttamente. L'azienda deve ponderare vantaggi e svantaggi e decidere se continuare ad essere il first mover oppure lasciare posto ai competitor.

6. Le 5 forze di Porter

5 forze che possono influenzare l'organizzazione:

• Potere contrattuale dei fornitori (esempio terre rare). Dipende dalla loro numerosità, difficoltà ad essere sostituiti, dalla loro capacità di soddisfare le richieste dei clienti;
• Potere contrattuale dei clienti. Se il numero dei clienti è ridotto, se il prodotto presentato non è differente da quello dei competitor;
• Potenziali entranti. Più ci sono barriere all'entrata di un settore, più sarà difficile per i nuovi entranti competere. Le barriere all'entrata dipendono da 7 fattori:
  • Economies di scala: possibilità di ridurre il costo unitario di produzione di un bene aumentandone i volumi di produzione;
  • Costi indipendenti alle economie di scala: costi legati all'economia di business del settore di riferimento;
  • Capitali iniziali necessari;
  • Differenziazione dei prodotti: dipende da variabili come il brand dell'azienda, le caratteristiche inimitabili del prodotto;
  • Switching cost: costo che il cliente deve affrontare per passare da un prodotto che ha sempre acquistato a quello di un competitor;
  • Accesso ai canali di distribuzione: difficoltà nel trovare distributori affidabili e disponibili a distribuire insieme ad altri prodotti anche quelli del nuovo entrante;
  • Politiche governative;
• Prodotti sostitutivi (esempio fotocamere). Prodotti che svolgono la stessa funzione del prodotto di riferimento.
• Concorrenza: influenzata dai fattori precedenti.

7. L'analisi dell'ambiente e delle possibili cooperazioni

Oltre alle minacce è importante considerare le opportunità, come le partnership che sono relazioni che si instaurano tra aziende sotto forma di collaborazioni. Possono portare vantaggi competitivi e condivisione delle risorse e competenze.