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Economia e direzione delle imprese Appunti scolastici Premium

Appunti di economia e direzione delle imprese che sono basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni del professor Battisti dell’università degli Studi di Torino - Unito, della facoltà di economia, Corso di laurea in economia aziendale. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Economia e direzione delle imprese docente Prof. E. Battisti

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ESTRATTO DOCUMENTO

Cosa fa scattare il processo di cambiamento strategico all'interno di un'impresa?

1. Crisi di risultati: i risultati raggiunti non sono in linea con quelli preventivati cerco di cambiare

Æ

strategia: occorre un monitoraggio periodico degli obiettivi nelle varie fasi di controllo

2. Cambiamento dell'ambiente esterno

3. Nuova leadership: nel momento in cui cambia l'AD di una società può determinare un cambiamento

degli obiettivi a medio/lungo termine e quindi un cambiamento strategico della società (cambiano

anche le persone di fiducia dei manager)

4. Minaccia di takeover: minaccia di una potenziale acquisizione, il più delle volte è un'acquisizione ostile.

Essa potrebbe far scattare un cambiamento strategico perché nel momento in cui ci sono rumors che

la società potrebbe essere acquisita il manager mette intatto cambiamenti che gli permettano di

difendersi dalla minaccia di acquisizione. C'è una minaccia di takeover se la capitalizzazione del

mercato è stimata inferiormente alla potenziale creazione di valore dell'impresa. Tutte queste

acquisizioni rappresentano una spinta notevole su quelle che sono le strategie/scelte del

management. Alcuni esempi sono Alitalia e Parmalat il valore di mercato è inferiore a quello

Æ

potenziale

5. Nuovi azionisti di riferimento: nel momento in cui cambiano i vertici aziendali, cambiano

completamente gli obiettivi e le strategie. Ma se cambiano gli obiettivi possono cambiare anche le

metodologie e i modi per raggiungere tali obiettivi.

6. Mancato raggiungimento degli obiettivi: occorre un monitoraggio periodico nel breve termine, a seconda del

tipo e dimensione dell'impresa.

7. Competizione e concorrenza.

8. Cambio di mercato o della tipologia del prodotto (contesto geografico di appartenenza).

La leadership strategica: Chi prende le decisioni strategiche?

I requisiti della leadership

− Vision/Visione: la leadership deve avere ben chiara quella che è la visione d'insieme di tutti quelli che

sono gli obiettivi che l'impresa intende raggiungere.

− Impegno personale: deve credere fortemente in quelli che sono gli obiettivi ma anche in tutti i

collaboratori.

− Essere informato: la leadership deve essere informata di tutte le relazioni che si instaurano internamente

ed esternamente all'impresa stessa attraverso i sistemi informatici, ma soprattutto attraverso gli

Æ

organi di staff e i collaboratori.

− Capacità di delegare: proprio per il fatto di circondarsi di collaboratori validi, il leader deve possedere

la capacità di delegare, ricordandosi però sempre che le decisioni principali devono essere

mantenute da chi ha la leadership si delegano le mansioni routinarie, con minore impatto per

Æ

l’impresa

− Capacità di prevenire: un bravo manager deve saper anticipare il mercato e adattare la strategia ai

suoi cambiamenti. Questo dipende molto dal settore in cui si trova l'impresa e se è altamente voltatile,

questa caratteristica del leader diventa determinante, se invece il settore è stabile il manager dovrà

capire quali saranno i potenziali sviluppi sia del mercato che dei competitors.

− Capacità di coordinare: il leader deve portare i collaboratori a percepire che il raggiungimento degli

obietitvi è una scelta dell'organigramma aziendale, deve creare consenso.

− "Politicamente avveduto": il manager deve creare consenso all'interno dell'impresa. Deve, quindi, far

emergere le proprie decisioni non come leader in sé ma come leader della coalizione rappresentata

da tutti componenti che fanno parte dell'impresa stessa; infine deve orientare l'organizzazione verso

tutti quegli obiettivi che reputano possano essere utili per l'impresa stessa. Infine deve orientare

l’organizzazione verso tutti quegli obiettivi che reputano possano essere utili per l’impresa stessa 10

LA MISSION E GLI OBIETTIVI DI LUNGO TERMINE

La mission esprime la finalità aziendale che l'impresa deve perseguire in un orizzonte temporale che non è

limitato in un orizzonte temporale di breve termine.

1. Quali sono i principali elementi per definire una mission e una vision?

2. Definire gli obiettivi di lungo termine dell'impresa: nell’interesse di chi è gestita un’orgnizzazione?

3. Business ethics: il caso Cucinelli

La MISSION è un enunciazione molto ampia degli scopi che l'impresa persegue.

1. Essa individua grandi aree di attività nel campo economico/sociale

2. Definisce il contesto all'interno del quale le strategie sono formulate:

QUAL'E' LA MISSION DI DISNEY?

1. Rendere felice le persone V Questa rappresenta la finalità dell'impresa

Æ

2. avere almeno il 10% di margine di profitto per ogni BU F

3. essere l'impresa numero uno al mondo per intrattenimento V Questa rappresenta cosa l'impresa

Æ

vuole essere nel medio/lungo termine

4. essere vista come l'ambasciatore dello stile di vita americano F

QUAL’E’ LA MISSION DELLA NIKE "Offrire ispirazione e innovazione ad ogni atleta del mondo. Se hai un corpo,

Æ

sei un atleta"

QUAL’E’ LA MISSION E FINALITA' DELLA PEPSI "Diventare la migliore impresa di beni di consumo nel mondo

Æ

generando la piu' alta redditività per gli azionisti"

QUALI SONO LA FINALITA' E LA MISSION DELLA BARILLA "Aumentare il fatturato, continuando a ridurre il nostro

Æ

impatto sul Pianeta e promuovendo attitudini alimentari sane e gioiose"

QUAL’E’ LA MISSION DELLA TOD'S "Offrire, ad una clientaela mondiale, prodotti di altissima qualità che

Æ

rispondano alle sue esigenze funzonali ed aspirazionali"

QUAL’E’ LA MISSION DELLA PHILIPS "Migliorare la qualità della vita delle persone mediante la tempestiva

Æ

introduzione di innovazioni significative"

QUAL’E’ LA MISSION DELLA MICROSOFT "Mettere le persone e le aziende di tutto il mondo nelle condizioni di

Æ

realizzare pienamente il loro prodotto"

Una ricerca sulle mission di 300 imprese ha evidenziato che gli elementi più utilizzati dalle organizzazioni sono:

− Qualità sintetizzabile nel Made In Italy

Æ

− Soddisfazione della clientela

− Etica sostenibilità: è possibile raggiungere risultati economico/finanziari in modo etico?

Æ

− Innovazione di prodotto e di processo

Æ

− Ritorno per gli azionisti shareholder value: è uno degli elementi che permette di ottenere un ritorno

Æ

anche per gli altri stakeholder.

− Miglioramento continuo per la ricerca dell’eccellenza

Æ

− Rapporto con la comunità le imprese possono rappresentare un importante motore di sviluppo per il

Æ

territorio in cui si trovano.

Questi sono tutti elementi identificativi della mission.

La mission:

1. Dovrebbe contenere l'indicazione degli obiettivi attraverso i quali la mission stessa può essere raggiunta

obiettivi che permettono di perseguire la finalità fondamentale dell’impresa.

Æ

2. Dovrebbe differenziare l'impresa dai concorrenti alcune mission, però, sono di difficile interpretazione

Æ

perché il messaggio è più uno slogan che una vera e propria finalità.

3. Dovrebbe definire il/i business in cui l'impresa opera (singolo mercato o strategie a livello corporate) Æ

definire in quali campi l’impresa vuole operare

4. Dovrebbe incorporare e sintetizzare tutte quelle che sono le attese/aspettative degli stakeholder, ma

non è semplice perché queste attese e aspettative dei singoli stakeholder non sono le stesse. Es:

incassare, rapporto di fornitura continuativo nel tempo, flusso di cassa generato dal ritorno dei crediti,

gli azionisti hanno interessi differenti anche se rappresentano l'impresa perché il loro interesse è quello di

avere un ritorno su quanto hanno investito; la principale attese dell'imprenditore è, sicuramente un

ritorno per se stesso, ma anche la vita dell'impresa nel medio/lungo termine. 11

5. Deve rappresentare un sfida da raccogliere

Questi sono contenuti che la mission deve avere a livello teorico, ma ne lato pratico non è così perché nella

realtà è il singolo manager che decide dove vorrà far arrivare l'impresa.

I quattro principali elementi per definire una mission sono:

1. Definire gli obiettivi di lungo termine

2. Definire il business di riferimento quale tipo di risorse utilizzare e quali allocare?

Æ

3. Definire quelle che sono le politiche ed i valori aziendali. mission e valori, sono concetti che sempre di

più rappresentano la differenziazione dell'impresa rispetto ai competitors

4. Definire i rapporti tra "business ethics" e risultati economici. Può l'impresa perseguire finalità sociali e, allo

stesso tempo, avere risultati economici/finanziari positivi? Al giorno d'oggi l'aspetto etico rappresenta

sempre di più un vantaggio per l'impresa

Gli obiettivi di lungo termine indicano, sovente, con precisione cosa

Definire gli obiettivi di lungo termine Æ

deve essere fatto ed entro quanto tempo. Questo è l'aspetto più importante della strategia e vale sia per

l'impresa che per una qualsiasi organizzazione.

a. Gli obiettivi di lungo termine riguardano i problemi più importanti della gestione (corporate

governance) dell'impresa; esistono interessi opposti tra gli stakeholder che operano all'interno

dell'impresa (azionisti, manager) e quelli che operano all'esterno (clienti, fornitori, Stato, mercato

finanziario, ecc…) all’interno degli stakeholder interni ci sono comunque obiettivi diversi.

Æ

b. Sono impegnativi ma realistici. Se sono una start up io potrei pormi come obiettivo di diventare la prima

impresa nel mondo a fornire quel prodotto, ma non è realistico perché a livello internazionale esistono

imprese più potenti un obiettivo di medio/lungo termine è più difficile di uno a breve termine

Æ

c. Raramente sono definiti in termini quantitativi perché possono mettere in dubbio l'obiettivo finale

dell'impresa (questo è diverso dalla formulazione del business plan) il manager sarebbe esposto a

Æ

molte critiche nel caso in cui l’obiettivo non venga raggiunto.

Di che cosa si tratta? Un'azionista massimizza il suo valore attraverso un guadagno

Shareholder Value: Æ

(dividendo – prezzo dell’azione più alto) e soprattutto attraverso l'aumento di valore del capitale dell'impresa

tende ad aumentare (per le società quotate in Borsa). Un azionista aumenta anche il suo valore quando

decide di reinvestire quello che ha ottenuto nella sua impresa in un'ottica di lungo termine

Le principali critiche allo shareholder value sono:

− Spinge a decidere avendo un orizzonte di breve termine: apparentemente sembrerebbe un obiettivo

di breve termine e non di lungo termine come dovrebbe essere la finalità dell'impresa. Un'impresa

potrebbe aumentare il suo valore nel breve termine, distruggendolo però nel lungo termine,

incrementando il proprio fatturato, indebitandosi o diminuendo i costi (ma quali costi? quelli variabili).

− E' pura finanza. Si è cominciato a parlare di finanza con lo scoppio della crisi finanziaria, perché per

tutto quanto è successo è stata data la colpa alla finanza, o meglio alle persone che hanno fatto

scelte finanziarie sbagliate. è quindi, considerato un obiettivo circoscritto a pochi e di natura

strettamente finanziaria ci si limita a guardare solamente dei dati.

Æ

− Ignora la necessità di investire nell'interesse di tutti gli stakeholder. Nel tentativo di soddisfare le attese

degli shareholders si rischia di lasciare da parte gli interessi di tutti gli altri stakeholders.

Creando valore per gli azionisti si può innescare un meccanismo tale per cui si può creare valore anche per

tutti gli altri portatori di interesse. Per i critici l'obiettivo dell'impresa dovrebbe essere quello di soddisfare in

modo equilibrato le esigenze degli stakeholder e non di massimizzare i vantaggi per ciascuno di essi.

Le repliche dei sostenitori allo shareholder value sono:

1. Il mercato azionario incorpora, al suo interno, anche una prospettiva di lungo termine.

2. L'impresa che crea valore per gli azionisti lo crea, indirettamente, anche per tutti gli stakeholders.

Se si accetta lo shareholder value come obiettivo primario, occorre che il management lo persegua. Questo

perché altrimenti si rischia di parlare di management value, perché se chi gestisce l'impresa persegue obiettivi

che fanno aumentare il valore per se stesso si rischia di non perseguire gli obiettivi che interessano agli azionisti.

, che disciplina le relazione all'interno dell'impresa, la sua

Si cerca di seguire, quindi la corporate governance

1

gestione e gli obiettivi dell'impresa stessa. CORPORATE GOVERNANCE significa relazioni fra azionisti, manager,

board of directors al fine di definire le strategie e valutare le performance dell'impresa. A volte però il manager

1 Æ

Modelli differenti a seconda del contesto geografico regole che disciplinano i rapporti tra i soggetti interni all’impresa 12

non è in grado si assumersi la responsabilità dei compiti che gli vengono assegnati perché i suoi interessi sono

diversi da quelli degli azionisti (Æ teoria dell’agenzia).

Gli interessi che si possono avere sono:

1. INTERNI: azionisti, collaboratori, management

2. ESTERNI: fornitori, comunità locali, Stato, sindacato, pubblico (consumatori)

Gli stakeholder sono:

1. INTERNI: azionisti, management, dipendenti

2. PRIMARI: fornitori, acquirenti, concorrenti attuali, concorrenti potenziali

3. SECONDARI: organismi internazionali, sistema finanziario, associazioni e gruppi, cittadini e comunità,

Stato la parola “secondari” non implica una minore importanza, semplicemente dipende da con chi

Æ

si rapporta l’impresa. Stato, sistema finanziario, ecc… hanno un’influenza indiretta ma che può avere

un maggior impatto sull’impresa.

quali priorità bisogna dare agli interessi degli stakeholder? analisi degli stakeholder:

Corporate stakeholder: Æ

1. Individuazione degli stakeholder

2. Distinzione dei loro interessi e delle loro attese

3. Stima del loro potere

4. Priorità nello sviluppo della mission

5. Negoziazione con i vari stakeholder per negoziazione si intende creare legami e connessioni con altri

Æ

stakeholders, ad esempio con i concorrenti.

Definire le politiche ed i valori: Un consumatore attento percepisce in maniera positiva un'azienda che presta

particolare attenzione a quegli elementi che sono fondamentali per il consumatore.

− "Our Credo"

− I valori:

Etica

o Difesa dell'ambiente

o Protezione del consumatore

o Responsabilità sociale (Æ corporate social responsability)

o

Definire politiche e valori può determinare una più lunga sopravvivenza perché potrebbe creare un’immagine

imprenditoriale e uno stile manageriale che fa da esempio ad altre organizzazioni.

Tra etica da un lato e costi e sopravvivenza dall'altro, che cosa prevale? Senz'altro prevale l'ottimizzazione e la

riduzione dei costi dei processi produttivi e quindi la sopravvivenza aziendale nel medio/lungo termine, ma

questa sopravvivenza deve essere perseguita in modo etico.

Definire i rapporti tra business ethics e risultati economici

Cosa si intende per Business ethics? business è etico il comportamento che rispetta i principi, le norme

ÆNel

(che variano da impresa a impresa e da settore a settore) e gli standard fissati dalla società (anche a livello

europeo), circa il modo di condurre un'attività economica (Trevino, Nelson 1999). Al giorno d'oggi, l'etica, può

rappresentare un elemento di sopravvivenza dell'impresa spesso nel settore farmaceutico.

Æ

L'etica riguarda le regole di condotta in base alle quali vengono prese le decisioni all'interno delle

organizzazioni (Jones, Pollit, 1998)

Definire il business

Single Business: Modello Di Abell

1. A quale gruppo di clienti intende rivolgersi? un'impresa deve chiedersi quale sia il potenziale target

Æ

di consumatori da soddisfare con il prodotto/servizio che offre

2. Quali esigenze soddisfare? Quale funzione ha il servizio/prodotto per il consumatore? es. McDonald's:

Æ

rapidità del servizio

3. Come soddisfare le attese dei clienti individuati? Con quali tecnologie? es. Trasporti: come possono

Æ

variare le modalità d'uso del trasporto? Tram, treni, auto, aerei. La posso soddisfare in molti modi diversi

a seconda del servizio atteso. Alcuni elementi che si possono valutare sono: puntualità, qualità e

sicurezza (standard uniformati a livello globale).

4. In quale parte della catena del valore del cliente occorre posizionarsi? Il potenziale cliente non è

sempre un consumatore cliente, ma potrebbe anche essere un'altra impresa. In questo caso l'impresa

fornitrice si collocherà in una precisa posizione all'interno della catena del valore, perché per la

controparte rappresenterà una piccola parte del prodotto da offrire al consumatore finale. 13

CATENA DEL VAORE: insieme delle attività che possono generare valore per l’impresa

Multibusiness:

1. Quali business aggiungono valore?

2. Quali business sottraggono valore?

3. Incorporarli o lasciarli indipendenti?

Tutto questo è molto legato al tipo di strategia scelta

Quali imprese potrebbero fare maggior ricorso all'indebitamento? Quelle che hanno liquidità (stabilità dei flussi

di cassa) perché hanno all'interno della loro organizzazione attività facilmente divisibili ed eliminabili, che

danno una determinata liquidità nel breve termine.

LA VISION

La vision esprime quello che l’impresa si propone di divenire in un orizzonte temporale di medio/lungo termine.

La vision è anche la proiezione di uno scenario che l’imprenditore vuole vedere e che rispecchia i suoi valori, i

suoi ideali e le sue aspirazioni.

Gli elementi caratterizzanti della vision sono:

1. Dovrebbe descrivere in modo vivido un’immagine dell’organizzazione;

2. Dovrebbe riguardare il futuro es: “Un personal computer su ogni scrivania” – Bill Gates.

Æ

Gli elementi da ricordare sono:

− Distinzione tra mission e vision

− Concetto di etica aziendale 14

L'ANALISI STRATEGICA: MACROAMBIENTE - MINACCE E OPPORTUNITA'

(Influenze dell'ambiente sull'impresa)

Macroambiente: Considera tutte quelle variabili economiche, politiche e sociali sulle quali l'impresa non ha

un'influenza diretta; diverge dal microambiente perché in esso si considerano le variabili sulla quale l'impresa

ha un'influenza diretta (consumatori, clienti, fornitori stakeholder interni, ecc...).

Quali sono i fattori di successo all’interno di un settore?

1. Diversificazione – prezzo basso

2. Innovazione

3. Servizi -- Qualità del prodotto

4. Basso costo del lavoro

5. Tempi di risposta al prodotto

6. fidelizzazione

I tre gruppi di fattori che agiuscono sui risultati di un'impresa sono:

1. Settore

2. Nazione

3. Risorse (strategie, capacità)

ANALISI DELL'AMBIENTE ESTERNO

Perché l'attrattività ("return") di alcuni settori è molto superiore a quella di altri? Quali sono i settori piuùattrattivi?

− Possibilità di sviluppo e di crescita

− Stabilità del posto di lavoro

− Possibilità di ottenere un salario via via crescente e la possibilità di avanzamento di carriera. I settori che

all'inizio offrono, all'inizio, un'alta retribuzione sono quelle che la portano avanti per molto tempo.

In Italia il settore più attrattivo è quello della moda e del lusso, il secondo è quello dei media e il terzo settore

quello dell'elettronica (ricerca del 2014). Invece, le aziende più attrattive in Italia sono Alenia Space (settore

aerospaziale Stabilità del posto di lavoro e remunerazione iniziale fornita), la Ferrero (per atmosfera di lavoro

Æ

piacevole, sicurezza del posto di lavoro e la capacità manageriale) e la Feltrinelli.

L'attrattività dipende quindi dal contesto ambientale e soprattutto dal prodotto/servizio offerto dal settore o

dall'azienda sul mercato.

I tre metodi di analisi dell'ambiente esterno sono:

1. Macro variabili quali legami esistono tra il nostro business e le grandi variabili (politiche, sociali,

Æ

tecnologiche ed economiche). Quanto una determinata variabile può influenzare l'impresa?

2. Scenari cosa si intende per scenario di riferimento?

Æ

3. Attese degli stakeholders

Per un'impresa, quando nascono delle opportunità o sorgono delle minacce dall'ambiente

Macrovariabili:

interno?

Quando una tendenza dell'ambiente esterno crea una possibilità per l'impresa di ottenere un vantaggio

competitivo nasce un'opportunità, mentre, sono delle minacce quando una tendenza potrebbe indebolire

potenzialmente quel valore che l'impresa, nel tempo, ha ottenuto (redditività). Ad esempio internet è sia

un’opportunità che una minaccia per le imprese che vendono attraverso i canali distributivi tradizionali.

Alcune regole:

− Le variabili da considerare non sono tutte definizione di un ordine di priorità matrice delle priorità

Æ Æ

− Distinzione tra analisi dell’ambiente attuale e quello futuro analisi per scenari

Æ

− Ogni settore ha una sua gerarchia di fattori che agiscono sull’ambiente

L'analisi delle macro variabili (PEST) studia principalmente queste variabili:

1. Politici e legislativi: capire e conoscere le normative vigenti, investimenti iniziali (valutazione delle

protezioni)

2. Economici: investimenti iniziali, tassi di interesse, costo del denaro, PIL

3. Sociali: variazione della densità demografica 15

4. Tecnologici: capire la struttura dell'azienda (analizzando i costi e in che modo impattano sui risultati

dell'azienda; costi di ricerca e sviluppo, macchinari, ecc...)

Questi elementi influenzano direttamente l'impresa, ma l'impresa non può influenzarli direttamente.

ANALISI PEST

POLITICA (P) ECONOMIA (E)

− Stabilità del Governo − PIL

− Burocrazia − Consumi privati

− Pressione fiscale − Distribuzione dei redditi tra la

popolazione

− Disciplina della concorrenza, del

mercato del lavoro e dei capitali − Inflazione

− Protezione dell’ambiente − Apprezzamento7deprezzamento della

moneta rispetto a quelle dei concorrenti

− Deregulation: lo Stato interviene

abolendo vincoli e misure restrittive − Costo del denaro

− Presenza di imprese pubbliche − Tassi di interesse

− Privatizzazioni

− Atteggiamento verso gli interventi

stranieri

− Sistema giudiziario

SOCIETA’/CULTURA TECNOLOGIA (T)

− Demografia − Investimenti in ricerca e sviluppo nei vari

settori

− Stile di vita − Protezione della proprietà intellettuale

− Sensibilità ai rapporti dieta/salute e

valore del prodotto/prezzo − Ritmo di innovazione tecnologica

− Sensibilità alla difesa ambientale − Qualificazione professionale della forza

(collegato agli aspetti politici) lavoro

− Attitudini verso il lavoro e − Trasferimento tecnologico

l’imprenditorialità

− Apertura internazionale

− Profili culturali e religiosi dei cittadini

L’analisi PEST ha due obiettivi:

1. Analisi statica per sintetizzare lo scenario attuale

2. Analisi dinamica per individuare i possibili cambiamenti delle variabili e come questi potranno influire

sull’imprsa

ESEMPI: FATTORI EFETTI SETTORI COINVOLTI

entrata di un Paese nell'Unione moneta unica, rispetto di tutti i settori, ma in particolare

Monetaria Europea determinati vincoli a livello quelli che in precedenza

europeo (Maastricht), tassi di puntavano sulla svalutazione

interesse, inflazione, debito competitiva

pubblico

Guerra in Libia viene abolita la dittatura, petrolifero, degli armamenti

aumento del prezzo del

gasolio e della benzina

Andamento dei cambi costo di produzione più alto o tutti i settori, ma in particolare

(apprezzamento, più basso a causa di variazioni quelli che hanno rilevanti

deprezzamento) nei prezzi delle materie prime quote di acquisti o vendite in 16

quotate nei mercati altre monete, turismo

internazionali

invecchiamento della innalzamento dell'età Farmaceutico, cliniche private,

popolazione pensionabile (è anche un fondi pensione, Servizio

fattore sociale e politico), sanitario Nazionale

diminuzione o slittamento di

nuove assunzioni, maggiore

domanda di prodotti per la

difesa della salute

Innovazione nella cura delle Cambiamento nel modo di Farmaceutica, cliniche private,

malattie curare le persone e aumento Servizio Sanitario Nazionale

della domanda

Crisi cinese Diminuzione della produzione Tutti i settori

interna, crollo borsistico,

diminuzione PIL e aspettative di

crescita, meno investimenti

Crollo del prezzo del petrolio Diminuzione prezzo del Trasporti via terra e via mare

carburante, diminuzione

investimenti in energia

rinnovabile

Soglia minima tasso di cambio Cambio dei rapporti Tutti i settori

franco svizzero/euro commerciali

Scandalo Diesel Gate Crollo del valore in Borsa, Automobilistico

(Volkswagen) vendite bloccate

Decreto salva Banche I risparmiatori hanno perso soldi Risparmio gestito,

intermediazione creditizia

Expo 2015 Turismo, possibilità di far Turismo, alimentare

conoscere l’Italia

Attacchi terroristici Innalzamento tensione a livello Turismo, armamenti

mondiale

Fine embargo Cuba – Stati Possibilità di commercio tra i Tutti i settori

Uniti due Paesi

Terremoto in Nepal Attuazione politiche per Umanitari, alimentare

sollevare la popolazione

colpita

Matrice delle priorità: Combinando:

1. Probabilità' che si verifichino determinati eventi

2. Impatto che essi avrebbero

Si ottiene una matrice che individua quali priorità dare all'analisi delle variabili dell'ambiente.

Per l'impresa, le variabili da controllare non sono tutte, ma sono quelle che potenzialmente hanno un elevato

impatto strategico ALTA

PROBABILITA’ PRIORITA’

ALTA 1 MEDIA

MEDIA PRIORITA’

3 17

BASSA

BASSA PRIORITA’

2

ALTO MEDIO BASSO

IMPATTO

1. Sono gli eventi che vengono maggiormente considerati

2. Eventi con bassa/bassissima priorità per i manager

3. Esistono fatti, detti ENTELECHIANI, in grado di sconvolgere i programmi, cioè che non possono essere

previsti Il management tende ad ignorare tali rischi perché non sono facilmente prevedibili, la loro

Æ

probabilità di verificarsi è bassa e soprattutto per mancanza di tempo e si tende a non soffermarsi su

questi elementi, tendendo a privilegiare altri accadimenti, ma soprattutto perché per cercare di

monitorarli bisognerebbe sostenere svariati costi.

SCENARI

L’analisi dell’ambiente esterno è uno degli elementi da considerare quando si va a definire la strategia

dell’impresa. Occorre chiedersi:

1. Quali saranno gli scenari futuri per una determinata organizzazione?

2. Se lo scenario dovesse cambiare, quali ripercussioni dobbiamo attenderci per il nostro business?

3. Quali conseguenze ci saranno per l'impresa se cambia lo scenario?

Uno scenario è una fotografia del presente, per fare delle previsioni su quelli che potrebbero essere

determinati accadimenti futuri.

L’analisi per scenari significa, quindi, ipotizzare i cambiamenti di una o più variabili per poterne considerare gli

effetti previsioni si quelli che possono essere i risultati.

Æ

L’analisi per sensibilità, invece, considera i cambiamenti di una sola variabile.

Definizioni:

− PORTER: "Una visione internamente coerente di quanto potrebbe avvenire in futuri; non è una

previsione ma un possibile futuro" (1985) occorre definire uno schema all’interno del quale il

Æ

manager riesca a gestire possibili accadimenti futuri in completa autonomia.

− RINGLAND: "La parte del piano strategico che riguarda gli strumenti e le tecnologie per gestire le

incertezze del futuro" (2006) la differenza è che lo scenario viene visto come uno degli elementi

Æ

centrali del piano strategico.

In finanza si definisce come scenario tutta una tipologia di analisi fatte dall'impresa, cambiando determinate

variabili e valutandogli effetti che, questi cambiamenti congiunti, hanno sull'impresa.

L'analisi serve per capire quale di queste variabili ha più impatto per l'impresa: in uno scenario ottimistico le

variabili con i risultati più alti sono le variabili che dovranno essere meno monitorate; in uno scenario

pessimistico, le variabili con i risultati peggiori sono quelle che dovranno essere monitorate di più.

L'analisi di uno scenario si effettua con:

1. Raccolta di dati ed informazioni

2. Tecniche di previsione: tecnica di previsione che consiste nell’estendere al futuro una tendenza attuale

a. Estrapolazione:

del mercato attraverso tutte le tecniche che permettono di fare previsioni. Il primo limite di

questa tecnica è l'attendibilità

formazione di un gruppo di ricerca al fine di arrivare ad un determinato risultato.

b. Brainstorming:

Si fa con persone non necessariamente esperte (limite) confronto su un macrotema di

Æ

riferimento che si applica soprattutto nel marketing.

invece si ricorre al parere di diversi esperti per ottenere un determinato

c. Nel metodo Delphi,

risultato, somministrandogli un questionario anonimo al quale devono rispondere in maniera

autonoma. Dopodiché si analizzeranno i risultati e si preparerà un nuovo questionario che varrà

nuovamente sottoposto agli esperti, ma stavolta con i risultati dati dagli altri esperti ai quali

dovranno dare un giudizio e questo metodo continua fino a quando non si avrà un giudizio

comune si parte da un problema cercando di circoscriverlo il più possibile; il vantaggio è che

Æ

il problema è sottoposto a persone esperte mentre il limite è che ci potrebbe non essere un

pieno consenso sul risultato finale. 18

d. Scenario. analisi dello scenario (estrapolazione e scenario si usano in finanza perché è un'analisi

di tipo quantitativo) tecnica di previsione che, i parte, abbraccia le altre tecniche.

Æ

Attraverso gli scenari il management mira ad aumentare il grado di conoscenza di uno stato futuro nel quale

potrebbe essere chiamato prendere decisioni. Questo perché l'ambiente è dinamico ed è caratterizzato da

elevata incertezza. gli obiettivi di uno scenario sono:

− Capire di più: avere una conoscenza a 360°

− Prendere nuove decisioni

− Riesaminare alcune decisioni: un cambiamento può modificare determinate politiche dell'azienda

Gli elementi base di uno scenario sono:

− MONDO REALE: la situazione attuale. Rappresentano le forze trainanti che guidano o condizionano,

potenzialmente, l'impresa. Questi fattori trainanti sono tutti gli elementi che possono dipendere sia dal

macro che dal micro ambiente.

− PLOT O STORY: rappresenta che cosa deve accadere affinché emerga lo stadio finale tracciato dallo

scenario, cioè tutti quegli elementi che, se verificati, porteranno ad un determinato risultato.

− La LOGICA è la spiegazione o la razionalità di quanto contenuto nel plot

− STADIO FINALE: rappresenta condizioni e circostanze che prevalgono alla fine del periodo abbozzato

dallo scenario

Le attese degli stakeholders

− Quali sono le attese dei vari stakeholders?

Azionisti: dividendi e aumento del valore dell'azione; garanzia di futuro all'impresa

o Management: ritorno personale, benessere dell'impresa

o Altri collaboratori (dipendenti): avanzamento di carriera, sicurezza del posto di lavoro,

o coinvolgimento nel governo dell'impresa

Creditori: incasso e mantenimento del rapporto con l'altra parte

o Fornitori: pagamento e continuità negli ordini

o Clienti: qualità del prodotto, prezzo di acquisto e servizio post-vendita

o Finanziatore: restituzione di quanto finanziato a fronte di un tasso di interesse

o Stato: pagamento di imposte e tributi

o

Bisognerà, quindi, dare una priorità a tali attese. Gli stakeholder sono persone, gruppi di persone o istituzioni

che hanno interessi nella gestione dell'impresa. Essi hanno interessi interni (azionisti, collaboratori,

Management) ed interessi esterni (Fornitori, comunità locali, Stato, Sindacato e pubblico)

- Come tali attese agiscono sulle nostre strategie?

AMBIENTE COMPETITIVO

STRUCTURE – CONDUCT – PERFORMANCE (SCP)

Paradigma SCP

STRUTTURA del STRATEGIA delle RISULTATI

SETTORE IMPRESE

structure conduct performance

MODELLO DELLE “CINQUE FORZE” 19

Le domande che si rivolge chi investe sono:

1. Perché la redditività media di un settore è più alta rispetto ad un altro? dipende da:

Æ

a. Capacità del manager

b. Efficienza interna

c. Settore in espansione

d. Rischio dell’attività

e. Intensità della concorrenza su questa voce agiscono determinate variabili, che sono: attrattività

Æ

del settore e suoi margini di crescita, barriere all’entrato o all’uscita, dal potere di

clienti/fornitori/concorrenti sull’impresa.

2. Possono le strategie di un’impresa generare profitti superiori alla media?

Potenziali nuovi concorrenti:

Barriere all’entrata:

1. Economie di scala costringono ad entrare con un’ampia quota di mercato/scala di produzione

Æ

2. Accesso alla tecnologia es. capacità tecnologiche non facilmente imitabile (brevetti)

Æ

3. Differenziazione dei prodotti funzionale a fidelizzare il cliente

Æ

4. Switching cost costi che il compratore sostiene passando da un fornitore all’altro

Æ

5. Accesso alla distribuzione più è alto il legame tra imprese esistenti e canali distributivi e più la barriera

Æ

è forte 20

6. Svantaggi di costo indipendenti dalla dimensione i vantaggi di costo delle altre imprese sono

Æ

difficilmente imitabili

7. Intervento dello Stato può limitare l’ingresso di determinate imprese in un settore (es.

Æ

telecomunicazione – trasporto aereo).

Compratori hanno un potere di negoziazione alto in presenza delle seguenti condizioni:

Æ

1. Pochi di loro acquistano una parte rilevante della produzione dell’impresa se pochi acquistano

Æ

molto, quando un cliente viene meno l’impresa potrebbe trovarsi in difficoltà

2. Il prodotto/servizio offerto non è diverso da quello dei concorrenti il compratore ha ampia scelta

Æ

3. È possibile l’integrazione verticale verso monte il compratore può acquistare dalle imprese fornitrici

Æ

4. Il valore di quanto il compratore acquista è una quota modesta dei costi totali del compratore stesso

è indifferente rivolgersi all’una o all’altra impresa perché il compratore non è sensibile alle variazioni

Æ

di prezzo.

5. Gli switching cost sono bassi più sono bassi e più la redditività del settore è bassa

Æ

Tutti questi rappresentano, potenzialmente, una minaccia per la redditività dell’impresa.

Prodotti sostitutivi la minaccia da loro creata è forte in presenza delle seguenti condizioni (possibile erosione

Æ

del vantaggio competitivo): pone un tetto ai prezzi che un settore può

1. L’esistenza dei prodotti sostitutivi facilmente ottenibili

applicare al proprio prodotto

2. Se il compratore è in grado di confrontare non solo i prezzi ma anche la qualità e la prestazione dei vari

prodotti sostitutivi, la pressione della concorrenza è forte (indiretta fidelizzazione) la presenza di

Æ

imprese di altri settori con buone risorse può rappresentare una minaccia

3. Dalla difficoltà/costi che i clienti di un settore devono affrontare per passare da un prodotto all’altro

dipende l’intensità (forte o debole) della forza competitiva dei prodotti sostitutivi.

Fornitori i fornitori sono in una posizione di forza quando:

Æ

1. I compratori di un settore sono molti ma i fornitori sono pochi è difficile passare da un fornitore

Æ

all’altro

2. I prodotti offerti dai fornitori non hanno sostituti potere contrattuale dei fornitori elevato

Æ

3. Il valore dei prodotti/servizi acquistati da un certo fornitore è una quota rilevante dei costi totali

dell’impresa che li acquista ogni incremento dei costi unitari agisce negativamente sulla redditività

Æ

dell’impresa potere dei fornitori dominante

Æ

4. Il fornitore è in grado di acquistare una parte di valore aggiunto dell’impresa che compra Æ

integrazione a valle con l’acquisto di un’impresa che utilizza il prodotto del fornitore

5. La marca del fornitore ha un’elevata capacità di attrazione. Ciò vale in particolare quando il

compratore è un’impresa che a sua volta rivende il prodotto stesso.

Rivalità tra concorrenti occorre valutare l’intensità della concorrenza, che dipende:

Æ

1. Dal numero dei concorrenti più è alto e più la rivalità è intensa

Æ

2. Ritmo di sviluppo se è elevato possono aumentare le opportunità per determinate imprese

Æ

3. Caratteristiche del prodotto

4. Struttura de costi costi fissi elevati incoraggiano la competizione sulla base delle economie di scala

Æ

(volumi di produzione)

5. Barriere all’uscita accordi di lungo periodo con fornitori/clienti

Æ

6. Rivali differenti imprese che provengono da altri settori.

Æ

IL MODELLO DEL CICLO DI VITA DEL SETTORE

TOTAL QUALITY MANAGEMENT

(possibile domanda d’esame “Cosa si intende per Total Quality Management?”)

Æ

Gestione orientata alla qualità totale significa mettere in campo tutta una serie di politiche e di strategie

orientate alla soddisfazione del cliente. In questo ambito mettiamo al primo posto la qualità del prodotto.

La qualità non è un concetto statico, ma si evolve nel tempo perché migliorano le aspettative del cliente e c'è

una ipercompetizione tra le imprese.

Quindi qualità è mettere il cliente al centro e avere come obiettivo la sua massima soddisfazione, fare un

prodotto che presenti determinate caratteristiche e migliorarsi continuamente.

Se la qualità non viene misurata, molte delle sue componenti diventano soggettive e non oggettive. Qualità

significa, per l'azienda, il minor esborso possibile. 21

1. EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALITÀ Quattro stadi

Æ

2. DEFINIZIONE DELLA QUALITÀ TOTALE Le otto dimensioni di Garvin

Æ

3. LE SETTE AREE DEL QUALITY MANAGEMENT

4. SISTEMI DI MISURA DELLA QUALITÀ TOTALE

EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALITA’

A valle del secondo conflitto mondiale, inizia l’effetto post seconda guerra mondiale e in molti Paesi tutto è da

ricostruire e si deve riattivare il percorso dell’economia e del benessere. Se una persona non aveva un bene,

inizialmente era interessata ad averlo, successivamente poi avrebbe voluto averlo di qualità.

Le prime Ford T, ad esempio, erano distribuite con un manuale di istruzioni insieme ad una cassetta degli

attrezzi che consentiva, in caso di guasto, di effettuare una riparazione; non importava la macchina di qualità,

importava avere la macchina per non doversi spostare a piedi.

Il concetto di qualità nasce tra gli anni ’50 e ‘60 in Giappone e si sviluppa in contemporanea al Marketing e

all'inizio del momento economico in cui i prodotti sono sostitutivi e non di primo acquisto. Dal Giappone, poi, si

iniziò ad esportare prodotti negli USA, ed erano prodotti migliori rispetto a quelli americani. Fu allora che gli

statunitensi inziarono a considerare la qualità come un fattore importante per il prodotto.

I quattro stadi

1. Ispezione: dalla rivoluzione industriale agli anni '20 qualità è sinonimo di ispezione. Veniva ispezionato il

lavoratore per ridurre i tempi di produzione; la responsabilità dei difetti era sua e gli ispettori venivano

percepiti come "polizia". Quest’approccio è miope e per nulla costruttivo perché nella realtà di oggi il

responsabile della qualità del prodotto non è il lavoratore che sta sulla linea, ma è, bensì, chi ha fatto il

disegno o china impostato la macchina.

2. Controllo di qualità: si modificano i metodi di controllo (metodi statistici, campionamento) e si misura la

conformità del pezzo allo standard. Il concetto che si sviluppa è che la responsabilità del difetto sia non

solo degli esecutori ma anche del "management". Vengono introdotti sistemi di misurazione basati sul fatto

di produrre al minor costo per l’impresa. C’è un allineamento di tendenza verso l’efficienza di produzione

da un punto di vista di tempi e costi di produzione. Lo standard è basato sul numero della produzione.

3. Quality Assurance (anni '50/'60): l'obiettivo era evitare che il cliente avesse problemi nell'uso del prodotto.

Il prodotto deve essere distribuito in modo tale da garantire la sua durabilità. Gli strumenti e i programmi

per assicurare una qualità legata al concetto di pericolosità/buon funzionamento del prodotto erano i

programmi "zero defect", costi della qualità, t.q.c.

4. Total Quality Management (anni '80): evoluzione del concetto di qualità che riguarda l'intera gestione

dell'impresa. Qualità è confronto. Questo è un concetto di qualità evoluto l’impresa è orientata al

Æ

miglioramento continuo e investe nella qualità, si confronta e viene orientata ad un tipo di qualità che è

la qualità totale.

DEFINIZIONE DI QUALITA’ TOTALE

- Rispondere alle esigenze del cliente

- Un modo di gestire le aziende è un’impresa che vuole il miglioramento continuo, ad esempio per il

Æ

personale sosterrà dei corsi di aggiornamento e di formazione

- Fare le cose senza errori, la prima volta risparmio abissale

Æ

- Miglioramento continuo che coinvolge coloro che operano nell’impresa.

Possibile domanda d'esame

Questo modo di gestire l'azienda porta, soprattutto dal punto di vista del cliente, a poter definire otto

dimensioni introdotte da Garvin nel 1988, che sono:

1. Prestazione: è la caratteristica operativa fondamentale di un prodotto (es. Velocità per un'auto,

puntualità/tempo impiegato del volo) legata al beneficio del cliente.

2. Caratteristiche: sono le prestazioni accessorie per quanto riguarda le auto si può pensare agli

Æ

optional.

3. Affidabilità: si intende la probabilità che un prodotto dia le prestazioni attese senza guasti in un

determinato periodo di tempo. Non è infrequente mettere accanto all'affidabilità la garanzia. Più

un'impresa è sicura di poter affrontare il discorso dell'affidabilità e più è in grado di ampliare il discorso

della garanzia per l’auto: da quando si ritira fino a quando cessa la garanzia della casa produttrice.

Æ 22

4. Conformità: è la corrispondenza del prodotto alle specifiche tecniche. (Es. Si ordina un automobile

rossa e quando la si ritira è di un altro colore non è conforme – Volkswagen emissioni non conformi

Æ Æ

agli standard)

5. Durabilità, simile all'affidabilità: riguarda il periodo di tempo che parte dal momento dell'acquisto del

prodotto e finisce nel momento in cui c'è il primo guasto e l’acquirente decide di non ripararlo perché

non è più conveniente.

6. Assistenza: è una dimensione che qualifica il concetto di qualità in relazione alla semplicità di poter

riparare un eventuale guasto del prodotto. È la somma di tutti i servizi che rendono accessibile,

semplice e facilmente utilizzabile la riparazione del prodotto o il supporto tecnico per il suo utilizzo (si

intende anche l’assistenza prevendita).

7. Estetica: è una delle dimensioni della qualità più soggettive, che può essere curata oppure no e

dipende dalle preferenze personali.

8. Qualità percepita si intende il giudizio del consumatore sulla qualità complessiva del prodotto. Anche

se si mixano elementi oggettivi con quelli soggettivi, la reputazione e l'immagine dell'impresa sono

molto condizionate da elementi soggettivi. La qualità percepita è quel giudizio che il cliente potrà

trasferire ad altri potenziali acquirenti ma non per tutti i beni/servizi e si comunica prevalentemente sulle

cose negative non con la stessa intensità delle cose positive. Se si parla di servizi la qualità tende a non

essere comunicata per non rischiare che si espanda troppo e che quindi si perda qualità. Per formare il

giudizio ci sono molti elementi che l’azienda orientata alla qualità totale deve seguire e conoscere

bene. 23

CUSTUMERS SATISFACTION

TQM non significa solo qualità totale, ma significa interiorizzare una filosofia manageriale che sottintende il

concetto di miglioramento continuo e che si collega a quello di impresa proattiva.

Customer satisfaction è l’obiettivo essenziale dell’impresa proattiva ipercompetizione e globalizzazione

Æ

impongono una gestione dell’impresa “orientata” al cliente, alle sue attese e alle sue esigenze.

Bisognerebbe sempre essere dotati di un vantaggio competitivo al fine di raggiungere gli obiettivi; per

mantenere costante nel tempo questo vantaggio competitivo bisogna basarsi sulla filosofia del miglioramento

continuo.

Essere proattivi significa cercare di anticipare gli eventi successivi: ecco perché mission ed obiettivi sono di

lunghissimo termine; rafforzando il vantaggio competitivo lo si mantiene e, mantenendolo, si sarà sempre un

passo avanti rispetto ai concorrenti.

DALLA GARANZIA ALLA TOTAL SATISFACTION

Perché il focus si concentra sulla customer satisfaction?

I clienti di lungo termine soddisfatti e fidelizzati danno margini più alti, e bisognerebbe mantenerli il pià a lungo

possibile. Questa è una considerazione di tipo economico un cliente fedele e soddisfatto può dare margini

Æ

più alti non perché assicura un introito, ma perché diminuiscono le barriere create dalla diffidenza derivante

dalla mancanza di conoscenza (il cliente è meno sensibile al presso, o meglio, è sensibile come prima ma ci fa

meno caso se il prezzo aumenta).

Caratteristiche dei clienti di lungo termine:

1. Tendono ad acquistare di più, anche in termini di volume questo per un’impresa è fondamentale

Æ

perché può fare previsioni in termini di budget e di fatturato per l’anno successivo con dati molto

attendibili.

2. Fanno ordini più frequenti, simili nei tempi e nei volumi il volume concerne l’approvvigionamento e

Æ

ciò significa aumentare produzione e magazzino (bisogna stare attenti al fatto che il capitale

circolante netto non sia troppo elevato in modo da non dover fare un investimento esagerato).

3. Comunicano la loro percezione positiva ad altri potenziali clienti fatta una distinzione tra prodotto e

Æ

servizio, per il prodotto questa cosa è vera al punto tale che alcuni potenziali compratori chiedono

informazioni e,l’informazione data dal passaparola, spesso pesa di più che non quella data

dall’impresa o dal suo commerciale (che è pagato per vendere ogni cosa); questo, però, potrebbe

non valere per il servizio, perché non è l’impresa che lo offre, ma è la persona (a volte non sostituibile)

e, quindi, potrebbe subentrare una sorta di “gelosia” nei confronti di un potenziale cliente e il

passaparola non viene fatto. Questo implica la capacità per chi eroga servizi di sviluppare una struttura

organizzativa adeguata a mantenere inalterata la qualità del servizio, ma non configurata in un’unica

persona (sfera organizzativa imprenditoriale e non professionale).

4. Sono disposti a pagare prezzi più alti è vero che un cliente di lungo periodo è disposto a non

Æ

discutere un incremento, salvo che non sia così distante da quello che è il suo target e che non lo

faccia passare ad un altro prodotto (effetto sul ROI).

ALCUNE POLITICHE PER LA CUSTUMER SATISFACTION (domanda d’esame)

1. Collaboratori motivati e soddisfatti si può immaginare come costruire la soddisfazione del cliente,

Æ

che sarà misurata, oltre che sulla base del servizio, anche sul costo finale. Per ottenere un collaboratore

soddisfatto lo si deve motivare, coinvolgendolo nell’ambito dell’attività che sta facendo (ad esempio

un guadagno maggiore rispetto ad altri collaboratori che svolgono lo stesso ruolo in altre imprese).

Oltre alla motivazione misurata con il parametro del guadagno ci dono altri elementi da tenere in

considerazione.

2. Potere alla “front-line” la soddisfazione del cliente può scendere nel momento in cui sorge un

Æ

problema con il prodotto/servizio: bisogna avere persone che riescono a far fronte, attraverso loro

competenze e deleghe, al problema e che riescano a risolverlo nel più breve tempo possibile al fine di

far risalire il livello di custumer satisfaction.

Strette relazioni con il cliente in modo da fidelizzarlo. Un esempio possono essere i motoraduni della

3. Æ

Harley Davidson.

4. Formazione dei collaboratori è un concetto che si è sviluppato quando le imprese avevano le

Æ

disponibilità per permettersi i programmi formativi; nel tempo questa cosa si è dispersa ma, al giorno

24

d’oggi, le imprese sono tornate a fare investimenti da questo punto di vista, dato che la formazione è

diventata un tema di attualità.

5. Favorire la comunicazione del cliente verso l’impresa una volta esisteva una barriera tra impresa e

Æ

resto del mondo per via del segreto industriale; oggi, invece, si tende a lavorare in maniera trasparente

ed a favorire la comunicazione con il cliente, altrimenti potrebbe diventare un cliente insoddisfatto. Un

esempio sono i vari numeri verdi in cui l’efficacia e l’efficienza si basa nell’abilità dell’operatore di

risolvere il problema.

METODI DI MISURA DELLA CUSTUMER SATISFACTION

La customer satisfaction serve a:

1. Coinvolgere il cliente senza che sia eccessivamente disturbato da questo coinvolgimento

Æ

2. Rafforzare nei collaboratori l’importanza della qualità

3. Verificare la customer satisfaction.

Tecniche di misurazione

- Metodo In House facendo i calcoli di quelli che sono costati i difetti del prodotto, coinvolgendo il

Æ

cliente e mettendolo nelle condizioni di comunicare il suo livello di soddisfazione.

- Organizzazioni esterne all’impresa (barometro svedese) in Svezia c’è un sistema che misura la

Æ

soddisfazione del cliente attraverso dei campioni statisticamente significativi e assegna, a valle, dei

premi alle imprese più virtuose (purtroppo, però, è di difficile sostenibilità).

Oggi, ad esempio, trip advisor svolge un ruolo indiretto (a livello alberghiero) nella possibilità di controllare la

soddisfazione del cliente, attraverso le recenioni che il cliente stesso rilascia.

BENCHMARKING

Il benchmarking è un metodo per confrontare che cosa si vuole fare e in che modo farlo rispetto alle altre

imprese, non necessariamente in competizione

DEFINIZIONI, AUTORI E TIPI DI BENCHMARKING

Il benchmarking è un processo di confronto con i prodotti, funzioni, servizi e metodi sei migliori competitors o

dei leaders di settore.

E', quindi un processo che un'impresa mette in atto investendo dei soldi per confrontare prodotti, servizi e

funzioni con quelli delle imprese concorrenti. Cioè una funzione dell'impresa come quella della logistica può

essere confrontata con quella che viene esercitata da un'altra impresa. Se dal confronto la propria impresa

risulta la peggio gestita si può prendere spunto dalla gestione delle altre imprese e adeguare le procedure di

gestione.

Il benchmarking (sistema di confronto) crea stimoli verso l'efficienza (miglioramento) che altrimenti non

potrebbero essere prodotti.

Es. Un'impresa che gestisce ricambi, deve, per definizione, avere un magazzino il piu' ampio possibile. Si può

fare banch markin guardando come altre imprese hanno gestito il problema del ricambio.

Es. Negli store di abbigliamento, nel momento in cui scaricano il pezzo venduto, entra in automatico un ordine

per la sostituzione del pezzo benduto da parte del magazzino centrale.

I tre tipi di benchmarking

Il benchmarking può essere:

1. INTERNO: attività che mette a confronto attività della stessa impresa o dello gruppo tra di loro.

2. ESTERNO: prevede di confrontare una funzione all'interno dell'impresa con quella di un competitor. Se

quest'ultimo non dà la possibilità di farlo, gli altri imprenditori vanno nelle altre imprese per "spiare"

l'organizzazione logistica, l'assortimento, ecc...

3. FUNZIONALE: è quello che può dare risultati migliori perché focalizza l'attenzione su una funzione,

facendo un'analisi interna e d un confronto esterno. Se le altre imprese non danno la possibilità di fare

questo confronto si assumono dei consulenti e gli si chiede un aiuto. Quest'ultimo tipo è il tipo di attività

che da' i risultati migliori.

Come fare a scegliere l'impresa da prendere come confronto?

− Alcune imprese adottano come benchmark i requisiti del Baldrige o dello European quality Award Æ

sistemi di raccolta delle informazioni, dai quali fuoriesce un ranking dal punto di vista della qualità (nel

2015 la miglior impresa è stata la Philips) 25

− I metodi per valutare l'eccellenza imprese che fanno consulenza: società di revisione e certificazione

Æ

del bilancio che svolgono anche attività di benchmarking. Queste società, negli anni, hanno

accumulato un database amplissimo e lo vendono ad un prezzo molto elevato per l’attività di

benchmark.

I 5 STADI DEL BENCHMARKING

1. QUALI ATTIVITA' decisione di quali attività mettere a confronto (benchmark strategico, basato sui

Æ

risultati, ecc…); sono società di gestione del risparmio che fanno un’attività di benchmark quasi

continua

2. INDIVIDUARE I PARTNERS (No partner is perfect): esisterà sempre un secondo benchmark con i dati

disponibili migliore di quello scelto

3. FORMARE IL BENCHMARKING TEAM: fatta la scelta di prendere il consulente o di fare un'analisi interna

partirà' il quarto stadio. Se è una società esterna saranno persone più giovani a raccogliere i dati

4. RACCOGLIERE I DATI: dati utilizzati per arrivare al fine che si era prefisso il benchmarking. Le società che

lavorano nell'ambito della finanza hanno molta possibilità di fare benchmarking perché tra questo tipo

di società il benchmark è il mercato, luogo in cui risiedono tutti gli investimenti, e da li si può vedere

come vanno tutte le altre imprese.

5. ANALIZZARE E UTILIZZARE I DATI

CASI DI BENCHMARKING

Es. NISSAN/INFINITI Nel lanciare il modello Infiniti nel mercato USA delle vetture di lusso, Nissan vuole

Æ

raggiungere l'eccellenza, facendo un'analisi interna.

Lo sviluppo:

− Nissan decide di fare un functional benchmarking far fare le cose a chi le fa meglio e, allo stesso

Æ

tempo, costa di meno.

− Forma un team interno

− Il gruppo di dirigenti studia le relazioni con la clientela

− I partners sono imprese molto note ma non competitors.

Nissan, al termine di questa attività, fu talmente soddisfatta dei risultati ottenuti che sviluppò al suo interno

quella che è una vera e propria university. Di simile, a Torino, c’è il centro ricerche della FIAT.

WALT DISNEY WORLD Decentramento senza delega formale

Æ

MC DONALDS Standard, luminoso, pulito, attraente oggi è andato oltre: ha messo un parco giochi per i

Æ Æ

bamvini al fine di aumentare l’attrattività (standard studiato appositamente)

MERCEDES-BENZ Assistenza in caso di guasti alla vettura 24h su 24

Æ

THE RITZ CARLTON La gestione delle risorse umane.

Æ OUTSOURCING

1. DEFINIZIONE E MOTIVI DI SVILUPPO

2. VANTAGGI E SVANTAGGI DELL'OUTSOURCING

3. DUE MODELLI DECISIONALI: QUINN-HILMER E VENKATESAN

4. LE FORME DI CONTROLLO

Fare outsourcing significa acquistare all'esterno quanto in precedenza era prodotto

OUTSOURCING Æ

all'interno dell'impresa. Il Make or Buy è da sempre un problema dibattuto: con lo "startegic outsourcing", però

l'impresa può ridurre gli investimenti e aumentare la "core competencies", ovvero le competenze distintive che

rendono il prodotto dell'impresa differenziato rispetto alla concorrenza. Delocalizzare è diverso dal fare

outsourcing, ma la delocalizzazione di un'impresa (o produzione) può diventare outsourcing quando si decide

di acquistare il prodotto da un'impresa del posto dove è stata delocalizzata l'impresa.

Quali sono le valutazioni che un'impresa fa per decidere se produrre in Italia o acquistare dall'estero? Si

valutano l'efficienza di costo, la qualità (facendo alcuni controlli attraverso persone che fanno questi controlli

nell'azienda delocalizzata).

Quali fattori spingono verso l'outsourcing? 26

1. INFORMATION TECHNOLOGY: a differenza di trent'anni fa la tenuta della contabilità e di altri servizi che

dovevano essere necessariamente svolti nell'ufficio dell'impresa, oggi si è in grado di svolgere in remoto

tutti questi servizi con una qualità ottima, e decidere di esternalizzarli è estremamente semplice.

2. SERVIZI E VALUE CHAIN: da molti anni la catena del valore si è allungata o è aumentata il peso dei

servizi al suo interno. se per l'impresa non è così importante il prodotto ma è piu' importante il servizio,

allora potrà comprare il prodotto (comodity con un livello superiore allo standard), etichettarlo e

occuparsi del servizio.

3. FATTORI ECONOMICI: sgravando l'operation non strategica dal conto economico, gli stessi soldi si

possono investire sulle competenze distintive ottenendo due benefici con una sola decisione

manageriale

4. CORE COMPETENCIES

5. FORZA DELL'IDEOLOGIA: nell'applicazione delle tecniche manageriali, molto spesso si seguono le mode.

Tra tutti gli imprenditori che hanno effettuato un determinato tipo di scelte a partire dagli anni '90,

alcuni stanno bene ma gli altri stanno tornando sui propri passi per recuperare la produzione.

Vantaggi e svantaggi dell’outsourcing:

− Vantaggi:

Aumenta la flessibilità: flessibilità nel capitale circolante;

o Riduce costi e rischi: costo di entità inferiore nel conto economico, il rischio è non sapere nulla della

o produzione, se non quello che rimane nel conto economico;

Concentra le risorse;

o Organizzazione meno complessa;

o Aumenta il know-how: esternalizzando l'operazione si aumenta il know-how perché si verificano le

o innovazioni tecnologiche che sono state inserite nell'operazione stessa dal proprio fornitore;

Stimola l'innovazione: vedere qualcosa fatto da altri in maniera innovativa può contribuire a

o un'innovazione nel processo dell'impresa.

− Svantaggi:

Può essere irreversibile: quando non si riescono a catturare i vantaggi sopra elencati e, anno dopo

o anno, si perde completamente la capacità di poter reinternalizzare la produzione esternalizzata in

precedenza;

Può venire meno il coordinamento: anche solo perché due persone litigano perché non entrano in

o sintonia (problemi di spedizione, ritardi).

Perdita del controllo: La perdita del controllo è gravissima perché significa rischiare delle penali

o esagerate

Perdita di motivazione: aspetto comportamentale. Le persone che svolgono una funzione in

o azienda e che si vedono tolta quella funzione perché esternalizzata perdono la loro motivazione e

automaticamente e diventano risorse inutili per l'impresa.

Nella realtà la definizione delle core competencies sviluppa resistenze nel management da parte dei soggetti

demansionati.

Due modelli decisionali: Quinn-Hilmer e Venkatesan

Per decidere il Make or Buy si ha il modello Quinn-Hilmer (1994), che mette a confronto due variabili che sono il

vantaggio competitivo dal punto di vista del potenziale (scala verticale alto/basso) e il grado di vulnerabilità

strategica (scala orizzontale alto/basso).

ALTO PRODUZIONE

INTERNA JOIN VENTURE O

CONTRATTI OUTSOURCING

BASSO ALTO BASSO

Il secondo modello, di Venkatesan (1992), ha un approccio strutturato con un altro schema. 27

Il processo produttivo è schematizzato in fasi e poi vengono creati subsistemi che possono essere strategici

(rientra nel gruppo di attività critiche) o non strategici.

Forme di controllo:

Opzioni di controllo dell'attività in outsourcing:

Se la necessità di essere flessibili è alta ma la necessità di controllo è bassa una possibile soluzione può essere

un contratto a lungo o a

breve termine.

In una fase intermedia

di flessibilità e controllo,

ma dove la necessità di

controllo aumenta,

vale la pena congiungersi

con il fornitore attraverso

una join venture per

sviluppare un

determinato

prodotto.

Quando la necessità

di controllo è molto alta

e l'incidenza della

flessibilità, invece, non

è così evidente, allora si

deve avere una

governance societaria del veicolo che viene utilizzato per svolgere l'operazione (es: controllo di maggioranza -

cioè avere sempre la possibilità di decidere - o di minoranza del capitale).

HOW TO MANAGEMENT AN

OUTSOURCING

ALLIANCE (Mc Farlan,

Nolan, 1995):

1. Il cliente deve mantenere un controllo: una persona molto ben coordinata con il fornitore e che il

fornitore accetti nel suo ruolo di controllore; 28


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:
Università: Torino - Unito
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher giordsani.silvia di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e direzione delle imprese e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Torino - Unito o del prof Battisti Enrico.

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