Economia e direzione delle imprese

Economia e direzione delle imprese

Ruolo dell'impresa, principali modelli e il governo dell'impresa

L'impresa rappresenta un'organizzazione che svolge un'attività nella quale vengono inseriti degli input che vengono trasformati in output. La trasformazione deve generare valore aggiunto, altrimenti l'attività non produce nulla di utile, perché gli input hanno un costo e gli output hanno un prezzo. Se il prezzo è minore del costo significa che non è stato aggiunto valore all'input e si è svolta un'attività che non ha creato ricchezza ma l'ha distrutta.

Da molti anni, la maggior parte delle imprese non crea valore e sono in crisi. Il valore che distruggono è distrutto in termini di posti di lavoro e di perdita di capitale.

L'impresa e il processo di creazione di ricchezza

Importanza della gestione dei flussi di cassa

• Imprenditorialità (capacità di tradurre un'idea in un'attività di valore) e creazione di valore
• Tecniche gestionali e creazione di ricchezza
• Finalità d'impresa, modelli d'impresa e struttura proprietaria

Idea di fondo

L'impresa ha rappresentato e rappresenta ancora il nucleo fondamentale del processo di creazione di ricchezza, nonostante le radicali evoluzioni. Cosa si intende per creazione di ricchezza? Si intende il maggiore valore derivante dal processo di trasformazione operato dall'impresa.

Processo di creazione del valore

• Acquisizione di risorse (materiali, immateriali, umane)
• Aggregazione, trasformazione e trasferimento
• Prodotto con valore di mercato superiore a quello delle risorse consumate

Il costo del capitale usato per acquisire risorse deve essere inferiore al rendimento atteso esercitando quell'attività. Più rischiosa è l'attività e più alto è il rendimento atteso. Il valore non si misura solo guardando quello aggiunto nel processo di trasformazione aggregazione, ma si misura da un punto di vista finanziario.

Imprenditorialità e creazione di ricchezza

La capacità imprenditoriale (enterprenership) è l’elemento centrale del processo di creazione di ricchezza, tenuto conto anche dell'ambiente. La capacità imprenditoriale è l'abilità di identificare i bisogni, reperire ed aggregare le risorse necessarie, trasformandole per rispondere a tali esigenze.

Tecniche gestionali e creazione di ricchezza

La capacità di creare valore dipende non solo dalle doti dell'imprenditore e dal sistema ambientale, ma anche dalle tecniche gestionali e dall'attenzione alla loro evoluzione nel tempo.

Evoluzione storica

• Produzione di massa (anni 50)
• Marketing (anni 60) necessità di differenziazione dei prodotti
• Gestione personale (fine anni 60)
• Corporate finance (anni 70) nasce l'inflazione
• Strategie e pianificazione (fine anni 70) pianificazione come tecnica obbligatoria
• Qualità, logistica e servizi (anni 80) nascita del total quality management
• Going global (anni 90) L'impresa internazionale (oggi globale) applica una strategia uniforme o una strategia differenziata. Un'impresa globale è un'impresa che produce e vende i suoi prodotti in tutto il mondo. Alcuni esempi sono: Coca-Cola, McDonald's, Ferrero e Fiat.
• Finanza e tecniche collegate (anni 2000) la gestione finanziaria innovativa diventa elemento strategico per il successo. Capacità di proporre strumenti adatti, tempestività ed economicità della raccolta, riduzione del rischio.

Finalità d'impresa, modelli d'impresa e struttura proprietaria

La finalità dell'impresa è quella di sopravvivere in condizione buona il più a lungo possibile nel tempo. Affinando le sue tecniche gestionale, mantenendo/rinnovando/sostenendo il vantaggio competitivo, nella sopravvivenza un'azienda riesce a sopravvivere a cicli shock dei mercati finanziari.

La separazione tra proprietà e controllo. Finalità d’impresa: Funzione e finalità sono concetti diversi. La funzione principale ed immediata dell'impresa consiste nella remunerazione dei fattori produttivi impiegati (funzione economica); la funzione sociale dell'impresa è la soddisfazione dei bisogni (con riferimento ai clienti) e la creazione di occupazione (l'imprenditore non ha l'obbligo di creare occupazione, ma una volta che questa è stata creata ed è rilevante per il territorio ecco che vengono giustificati gli interventi dello Stato per tutelare la funzione sociale dell'impresa).

La finalità dell'impresa è la continuazione dell'esistenza con l'auto generazione nel tempo, che avviene mediante la continua creazione di valore economico.

Le finalità aziendali nella teorie dell'impresa

Scuola neoclassica (Smith 1958, Beaumol 1959, Saraceno 1972, Jensen 1976) MASSIMIZZAZIONE DEL PROFITTO spingere la produzione fino al punto in cui RICAVO MARGINALE = COSTO MARGINALE.

Separazione tra proprietà e controllo, le teorie

Nella teoria neoclassica si postula l'impresa posseduta e guidata da un'unica persona (imprenditore) e si ignora il tema della separazione proprietà - controllo. Nel corso degli anni si sviluppano tre principali teorie alternative alla neoclassica:

• Teoria comportamentale
• Teoria manageriale
• Teoria dell'agenzia

Queste evoluzioni sono strettamente legate a come l'impresa è mutata nel corso del tempo.

Teoria comportamentale (Stakeholder theory)

L'impresa è una coalizione di individui o gruppi con obiettivi differenti e spesso contraddittori e contrapposti → STAKEHOLDERS e SHAREHOLDERS (azionisti), cioè tutti soggetti che, direttamente o indirettamente, hanno interesse nei confronti dell'impresa. Gli stakeholders sono: gli azionisti, i clienti, i fornitori, lo Stato, i dipendenti, le banche, i manager (assimilati nella categoria dei dipendenti). Tutti questi gruppi di soggetti hanno interessi verso l'impresa ma non sono tutti uguali:

• L'azionista è interessato al valore della sua azione;
• Il dipendente è interessato alla solidità e conservazione del posto di lavoro e successivamente alla retribuzione, anche se minima;
• Il cliente è interessato alla qualità del prodotto e al suo prezzo;
• Lo Stato è interessato alla sopravvivenza dell'impresa, perché questa oltre che generare dei profitti genera delle imposte che vanno a beneficio di tutti; è inoltre interessata all'impresa per l'economia del territorio, dato che crea occupazione e genera reddito procapite.

L'impresa rappresenta quindi una coalizione di diversi gruppi d’interesse, ognuno dei quali, accanto a eventuali ritorni finanziari, chiede l'impegno a determinati comportamenti e varie richieste diventano vincoli da soddisfare.

Teoria manageriale

L'impresa è una struttura gerarchica nella quale gli alti dirigenti definiscono gli obiettivi e controllano l'operato di tutto il personale. Essi cercano di massimizzare la propria utilità piuttosto che i profitti. Il manager, per massimizzare la propria utilità, sacrifica l'interesse del soggetto per cui dovrebbe operare in modo alternativo.

Teoria dell'impresa

Prende in considerazione in termini astratti la relazione contrattuale tra due soggetti: il principale e l'agente. La teoria dimostra la relazione contrattuale tra l'azionista e il soggetto. Ipotesi del modello:

• Entrambe vogliono massimizzare la propria utilità
• Asimmetria informativa a favore dell'agente. Il costo dell'agenzia è quanto la proprietà paga per garantirsi l'allineamento degli interessi dei manager con i propri.
• Squilibri nella distinzione dei risultati.

Conseguenze: conflitto di interessi, insider trading, aumento di potere dell'agente, obbligo di correttivi: costi d'agenzia.

I modelli di capitalismo

• Usa, Public Company
• Giapponese: dipende per metà dal mercato e per l'altra metà dal sistema finanziario; è un sistema ibrido
• Renano
• Italiano

I modelli di capitalismo sono strettamente legati ai modelli di corporate governance. Esistono dei modelli differenti legati ai sistemi finanziari, dove l'impresa raccoglie la liquidità insieme al mercato. In un sistema finanziario più legato al mercato si avrà un modello capitalismo come quello presente negli USA/UK.

Capitalismo di mercato

Negli USA si trovano le Public Company, cioè le imprese a proprietà diffusa. Sono quelle imprese con tantissimi azionisti che hanno quote molto piccole (imprese quotate). Il manager è dotato di molto potere perché governa e dirige l'impresa. Gli interessi di azionisti e manager spesso non coincidono perché sono molto distinti.

Le ragioni storiche per cui, negli USA più che in Europa, si è sviluppato un modello molto orientato al mercato perché, prima della Seconda Guerra Mondiale in America c'erano già orientamenti al mercato, ma il modello era quello europeo. Nel 1929 c'è stato il primo gigantesco tracollo delle borse (grande depressione 1929-1934) che segna in maniera importante il modello capitalistico USA.

Contemporaneamente, in Europa, ci furono, a livello politico, governi che sfoceranno in Germania nel nazismo e in Italia nel fascismo. Questi governi, molto spaventati dal rischio che questo modello portava con sé, passano al modello Renano dove le imprese raccolgono liquidità dal sistema bancario e, automaticamente, l'impresa da Public Company diventa Private Company, prevalentemente a proprietà familiare non orientate al mercato, che investono all'interno della stessa impresa e raccolgono liquidità dalle banche (modello Bank based).

Dopo la guerra, lentamente e inesorabilmente emergono, dopo lotte anche abbastanza cruente, le figure dei sindacati. La Germania, oggi come allora, è il paese con il tasso di sindacati più alti al mondo dove, a differenza dell'Italia, è previsto un sistema di codeterminazione.

Mentre nel sistema Public Company si ha l'azionista come il soggetto identificato per la creazione di valore, qui è equiparato a tutti gli altri stakeholders. Il Giappone, dopo la Guerra dove esce sconfitto, ha una situazione simile a quella di Germania ed Italia; i giapponesi sviluppano un processo di creazione di valore con il quale generano nuova ricchezza e, nel generarla, non dipendono da nessun'altra. Sviluppano un sistema Bank based in cui la banca fornisce liquidità nasce il Keiretsu, cioè in cui il rapporto è consolidato a tal punto da permettere uno scambio di manager → un network di imprese con profonde relazioni tra gli stakeholders, ma ad un certo punto il modello ha iniziato a diventare più fragile con un calo del 25% della quantità stoccata di energia nel paese dopo Fukushima.

Negli ultimi vent'anni si è consolidato un modello che è un ibrido tra il Market based e il Bank based. Infine, si ha il modello Italiano. Dal punto di vista teorico richiama molto il modello Renano, cioè fortemente basato sul sistema bancario.

In Italia, abbiamo circa 6.000.000 di imprese, di cui circa la metà sono imprese individuali; le altre sono per metà imprese di persone e un altro 1.500.000 sono di capitali (SpA, srl) i cui capitali vengono in larga parte dalle banche, perché sul mercato azionario regolamentato a raccolta è molto limitata (circa 360 imprese quotate). La somma della capitalizzazione di mercato è inferiore al valore di una sola impresa del mercato USA, che è la Apple (che vale ad oggi 738,6$ miliardi).

La nostra Borsa Valori è fisicamente situata a Milano, ma la gestione è stata comprata dalla London Stock Exchange. Quindi il nostro valore non è nel mercato, mesta nella somma di valore di tutte quelle piccole/medie imprese che, molto spesso, quando fanno network sono più grandi di una multinazionale (es: distretto industriale di Sassuolo che produce piastrelle. 1/3 piastrelle in tutto il mondo viene da questo distretto. Imprese legate da un sistema molto ben integrato).

La ricchezza è in mano alle famiglie nel senso che il motore di generazione di liquidità che raccolgono le imprese viene da lì ma soprattutto dal modello banked based.

Come si il profilo dimensionale dell'impresa?

Fatturato, numero addetti, valore aggiunto e capitale investito non sono propriamente indicatori che dicono se l'impresa è grande o meno; si preferisce misurare in termine di valore. Non è detto che un'impresa con un fatturato enorme sia una grande impresa (cioè che abbia un mix elevato di tutti questi elementi).

La gestione strategica: il concetto di strategia e il processo di gestione strategica

Definizione degli elementi principali che permettono di definire una strategia

Strategia: processo/mezzo/strumento per il raggiungimento di un determinato obiettivo/fine (compito principale delle organizzazioni).

Alcuni dati sulle imprese italiane nel 2015

• Quante sono le imprese presenti in Italia? Circa 6.060.085, di cui: 1,5 mln società di capitali, 1,5 mln società di persone e 3,2 mln ditte individuali
• Quante sono le PMI (Piccole Medie Imprese) italiane? Circa 3.500.000
• Quante sono le società quotate in Italia? 356. Un'impresa viene quotata in borsa per reperire capitale dal pubblico e per acquisire visibilità (faccio conoscere la mia realtà imprenditoriale). In Italia sono poche le società quotate perché il nostro mercato borsistico è poco attrattivo e perché i piccoli imprenditori sono restii a perdere il controllo e aprire il capitale a terzi investitori. Apparentemente c’è un problema di sottocapitalizzazione e quindi ci si quota; in realtà, il principale desiderio di ogni imprenditore è quello di garantire la continuità dell’impresa (passaggio di proprietà di padre in figlio) e questo rappresenta un freno all’apertura del capitale e quindi alla quotazione in borsa. Negli ultimi anni il numero delle imprese italiane che si sono quotate è aumentato, alcune di queste sono:
  • 2010: Enel Green Power – Tesmec (infrastrutture)
  • 2011: Salvatore Ferragamo
  • 2012: Brunello Cucinelli
  • 2013: Moncler – Moleskine (pelletteria)
  • 2014: Anima Holding – Fincantieri – Cerved Information Solution (rating) – Rai Way
  • 2015: OVS – Banzai – Poste Italiane
• Quante imprese sono fallite? 14.681

La gestione strategica

La gestione strategica è il processo attraverso il quale l'impresa sviluppa la sua strategia.

• Da cosa dipende il successo di un'impresa? Il successo di un'impresa dipende fondamentalmente dalla qualità delle risorse umane (capacità del management: un bravo manager è richiesto dal mercato), che è uno degli elementi costitutivi dell'impresa stessa e anche dal contesto in cui l'impresa opera. Dipende anche dall'area geografica (localizzazione), dall'innovazione e dalla creazione di posti lavoro e remunerazione di buon livello, ma anche tanto dalla redditività dell'impresa in quel settore (è leader o ha una quota ristretta? Più un settore è frammentato e più è sufficiente una bassa quota di mercato per essere leader, e viceversa).
• Definizione di strategia e di gestione strategica
• Le tre fasi della gestione strategica
• Un modello: il caso Microsoft-Nokia. Caso più eclatante di distruzione di valore a livello mondiale
• Che cosa fa scattare il processo di cambiamento strategico? Per la sopravvivenza, perché i risultati che l'impresa sta ottenendo non sono quelli sperati.
• Quali sono i requisiti della leadership? Bisogna avere una chiara visione degli obiettivi da raggiungere; l'imprenditore è bravo se ha una coltura dell'impresa a 360°. Se io sono un bravo manager cercherò di circondarmi di persone che penso mi aiuteranno a raggiungere quei determinati obiettivi. C’è una separazione tra i proprietari delle imprese (azionisti) e manager. Quando cambia il management, i primi a essere in allerta a perdere il posto di lavoro sono i vari direttori delle differenti aree, ovvero i più stretti collaboratori dell'impresa. Il leader deve avere capacità di delegare eventuali tipologie di compiti (prevalentemente quelli con basso impatto strategico o routinari). Un bravo manager deve anche saper motivare tramite incentivi economici e soprattutto tramite riconoscimenti per i risultati raggiunti dai propri collaboratori.

Al giorno d'oggi i tre marchi più attrattivi per quanto riguarda i posti di lavoro sono: Apple, Google e P&G.

Introduzione

Per quale motivo in presenza delle stesse condizioni esterne, o di condizioni molto simili, alcune organizzazioni hanno successo mentre altre falliscono? Questo accade per la capacità del management, dal settore in cui opera l'impresa, dalla localizzazione, vantaggi di costo (ottimizzazione dei costi operativi per aumentare la redditività), dalla programmazione/pianificazione, organizzazione e gestione degli elementi esterni, bisogna capire i bisogni del cliente (fidelizzazione).

“Un buon condottiero non dovrebbe mai affrontare una contesa senza prima avere ben chiara la strategia da adottare” - Sun Tsu, l'arte della guerra