Economia delle Istituzioni

Alternative all'integrazione verticale

1. Massenza di mercato esterno per i motori:

In questo caso, la quantità di auto prodotte è pari alla quantità di motori prodotti internamente e il prezzo di trasferimento per i motori è uguale al costo marginale della divisione a monte in corrispondenza della quantità prodotta.

2. Presenza di un mercato concorrenziale esterno:

In presenza di un mercato esterno concorrenziale, la quantità di motori può essere diversa dalla quantità di auto e il prezzo di trasferimento dei motori è uguale al prezzo dei motori sul mercato esterno concorrenziale.

Lezione 14: Integrazione parziale

Si tratta di un modello che combina elementi dell'integrazione verticale e delle transazioni di mercato. In questo caso, una parte dell'input è prodotta internamente, mentre un'altra parte viene acquistata sul mercato esterno.

I vantaggi di questa soluzione sono:

• Miglior potere di negoziazione grazie alla conoscenza dei costi

• 1. Acquisti esterni

  Le aziende possono decidere di acquistare beni o servizi da fornitori esterni invece di produrli internamente. Questo approccio offre diversi vantaggi:

  • Aumento della flessibilità nell'adattarsi alle fluttuazioni della domanda
  • Protezione dall'holdup
  • Risparmio sui costi di investimento (ovvero si può espandere la produzione ricorrendo al mercato).

  Gli svantaggi sono:

  • Non si sfruttano completamente le economie di scala
  • Il coordinamento tra divisioni interne e acquisto esterno è complesso
  • Costo del monitoraggio.

  2. Franchising

  Un affiliato (franchisee) decide di pagare una quota fissa (fee) all'affiliante (franchiser) in cambio di una serie di servizi:

  • Utilizzo del marchio del franchiser
  • Utilizzo di metodi di produzione del franchiser

  Vantaggi:

  • Potere sfruttare la reputazione del franchiser

  Svantaggi:

  • Da parte del franchiser, occorre monitorare continuamente la qualità del franchisee (rischio di free riding: tentativo dell'affiliato di ridurre la qualità, sfruttando la notorietà del marchio).

  La franchise fee è una tariffa in due parti non lineare.

  3. Alleanze

  Alleanze strategiche e joint venture

  Le alleanze strategiche hanno l'obiettivo di organizzare transazioni complesse senza sacrificare l'autonomia, e possono essere:

  • Orizzontali: tra imprese dello stesso settore (es. Yahoo - Ebay)
  • Verticali: tra imprese nella catena verticale
  • Né orizzontali, né verticali (es. McDonalds - ToysRus)

  Le joint venture sono particolari alleanze strategiche in cui viene costituita una nuova organizzazione, di proprietà comune, ma autonoma rispetto agli "alleati".

  Le alleanze strategiche e le joint ventures sono a metà tra integrazione verticale e transazioni di mercato: le parti restano indipendenti / autonome, ma sono necessari cooperazione, coordinamento e scambio di informazioni in maniera più intensa che in una semplice transazione di mercato. Le norme che regolano le alleanze sono di tipo fiduciario e di reciprocità, piuttosto che contrattuali.

  tipicamente si intraprendono quando: - Vi sono impedimenti alla stipula di contratti completi; - Vi sono investimenti in attività specifiche / attività complesse; - L'esigenza della transazione è temporanea. 4. Contratti impliciti e relazioni a lungo termine Il modello organizzativo è di tipo informale, ovvero basato su relazioni di fiducia. Il modello funziona grazie alla minaccia di rottura delle relazioni commerciali, nel caso venga meno la fiducia reciproca. 5. Gruppi aziendali Soprattutto con riferimento ad imprese giapponesi (keiretsu, es. Mitsubishi, Sumitomo, DKB) e sudcoreane (chaebol, es. LG, Samsung, Hyundai), si tratta di relazioni semiformali, basate su appartenenze familiari o a particolari circoli, a lungo termine tra imprese della catena verticale. Dopo fasi di grande successo in termini di redditività e crescita (tra il 1970 e il 1990), tali modelli di organizzazione sembrano in parte essere stati abbandonati. Anche in paesi emergenti.qualità superiore, poiché i consumatori non sono in grado di distinguere tra i due. Inoltre, l'informazione asimmetrica può portare a problemi di selezione avversa, in cui una delle parti coinvolte nella transazione ha informazioni privilegiate rispetto all'altra. Per affrontare questo problema, possono essere utilizzate soluzioni come la segnalazione, in cui una delle parti fornisce segnali per dimostrare la propria qualità o affidabilità, o lo screening, in cui una delle parti effettua una selezione basata su determinati criteri. Dopo la conclusione del contratto, può sorgere il problema del modello principale-agente, in cui una delle parti (l'agente) ha informazioni nascoste o può agire in modo opportunistico a discapito dell'altra parte (il principale). Questo problema può essere affrontato attraverso l'uso di incentivi, come ad esempio contratti che legano le performance dell'agente ai risultati ottenuti. In conclusione, l'informazione asimmetrica può influenzare i mercati e le relazioni contrattuali, ma esistono soluzioni e strategie per mitigarne gli effetti negativi.

  Alta qualità. Selezione avversa

  L'asimmetria informativa genera un fallimento del mercato: i consumatori non sono in grado di determinare la qualità dell'auto usata prima di acquistarla, di conseguenza il prezzo delle auto usate diminuisce e le auto di alta qualità rimangono fuori dal mercato. Il problema della selezione avversa (adverse selection) sorge tutte le volte che prodotti di qualità diversa vengono venduti allo stesso prezzo perché gli acquirenti (o i venditori) non possiedono le informazioni necessarie per determinare la qualità del bene al momento dell'acquisto. La conseguenza della selezione avversa è che sul mercato vi sarà una quantità eccessiva di beni di bassa qualità e una quantità insufficiente di beni di alta qualità.

  Soluzione alla selezione avversa: Segnalazione

  La segnalazione è un meccanismo per 'risolvere' il problema dell'informazione asimmetrica.

  È stato sviluppato da M. Spence, il quale dimostrò che in alcuni mercati i venditori inviano agli acquirenti 'segnali' che offrono informazioni sulla qualità del prodotto scambiato. I segnali affinché abbiano tale ruolo 'informativo' devono essere forti, in modo che contribuiscano a distinguere la qualità alta dalla qualità bassa. Soluzione alla selezione avversa: Screening e discriminazione Un'altra possibile soluzione alla selezione avversa consiste nello screening. Applicata al caso del datore di lavoro, questi fa offerte differenziate in termini di salario-compiti (tasks) da svolgere. Tasks diverse hanno disutilità diversa per tipologie diverse di lavoratori. I lavoratori più produttivi hanno meno disutilità dalle tasks, i lavoratori meno produttivi hanno maggiore disutilità. In equilibrio i lavoratori con produttività diversa si auto-selezionano, accettando solo l'offerta per

  loro piùconveniente. Altri esempi di screening sono le discriminazioni di prezzo di terzogrado (si veda cap. 11 Pindyck-Rubinfeld). Le imprese suddividono i propriconsumatori in gruppi sulla base della loro sensibilità al prezzo. A consumatori piùsensibili al prezzo viene fatta un’offerta di prezzo-servizio diversa da quella fatta aiconsumatori con minore sensibilità al prezzo. In questo modo i consumatori si auto-selezionano e l’impresa ottiene profitti maggiori rispetto al caso in cui venisseofferto un unico prezzo indiscriminatamente a tutti i consumatori. Esempi didiscriminazione di prezzo di terzo grado: le tariffe aeree turistiche vs business,prodotti a marchio vs prodotti con etichetta primo prezzo o del supermercatostesso, buoni sconto.

  Lezione 17

  Il rischio morale (moral hazard)

  Il rischio morale è una situazione in cui una parte, le cui azioni non possono essereosservate, può influire sulla probabilità o

  sull'ammontare di un pagamento associato ad un evento. Tale concetto si applica per esempio alle assicurazioni: la compagnia di assicurazioni non è in grado di controllare il comportamento degli assicurati e un individuo completamente coperto da assicurazione può intraprendere azioni che aumentano la probabilità di incidenti o infortuni. Altra possibile applicazione è al mercato del lavoro: i lavoratori potrebbero non mettere pienamente a frutto le loro capacità quando il datore di lavoro non è in grado di controllarne il comportamento. Il rischio morale altera i comportamenti individuali e crea inefficienze economiche. L'inefficienza si genera perché il singolo assicurato percepisce il costo (o il beneficio) dell'attività diversamente dal suo vero costo (o beneficio) sociale. Una relazione principale-agente sorge quando una parte (l'agente) è assunta dall'altra (principale) per intraprendere.agenzia Le azioni o decisioni che influenzano i "profitti" del principale possono creare problemi di agenzia. Questi problemi si verificano quando il principale e l'agente hanno obiettivi non allineati e quando le azioni dell'agente o le informazioni in suo possesso sono difficilmente osservabili. Esempi di situazioni in cui possono sorgere problemi di agenzia includono la relazione tra azionisti e direttore generale (CEO), datore di lavoro e lavoratore, cittadini e politici, cliente e professionista. Per risolvere i problemi di agenzia, è necessario trovare modi per allineare gli obiettivi del principale e dell'agente. Questo può essere fatto attraverso contratti completi, ma la presenza di azioni o informazioni nascoste può rendere difficile la conclusione di tali contratti. In conclusione, i problemi di agenzia possono sorgere quando ci sono obiettivi non allineati tra principale e agente e quando le azioni o le informazioni dell'agente sono difficilmente osservabili. La soluzione a questi problemi richiede l'allineamento degli obiettivi attraverso contratti completi o altre strategie.
  1. Monitoraggio: al fine di mitigare gli effetti delle azioni e informazioni nascoste, il principale spende risorse per controllare gli agenti o per ottenere le informazioni daloro nascoste. Il monitoraggio è spesso imperfetto e può essere molto costoso.
  2. Incentivi basati sulla performance (pay for performance). Il pagamento dell'agente è associato ai "profitti" che il principale ottiene grazie all'attività dell'agente stesso. In questo modo l'agente guadagna di più quando il principale ha buoni esiti e di meno quando il principale è in perdita. In questo modo gli obiettivi sono allineati e l'agente sarà più propenso ad intraprendere azioni a favore del principale.
  Gli incentivi all'impegno derivano dal rapporto tra il costo (dell'impegno) e il beneficio (dell'impegno), ovvero la scelta del