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4- CAPACITA’ DI COINVOLGERE UN NETWORK SIGNIFICATIVO DI ATTORI (elemento di

criticità per il successo del network rappresentato dalla capacità di coinvolgere un numero

di attori significativi sufficiente per garantire un buon servizio al cliente finale)

5- PRESENZA PER GLI ASSOCIATI DI VANTAGGI RSCLUDIBILI (per allargare la base di

attori attivamente coinvolti, le organizzazione di meta-management devono cercare di

escludere dei vantaggi legati alle iniziative promosse per ridurre i fenomeni di free riding)

Reti di prenotazione Consorzi per gestione di

Reti di franchising pacchetti

Portali turistici

decentrati

Club di prodotto

Gruppi di acquisto Distretti turistici

Consorzi di alberghi Portali turistici locali

Reti decentrate

LOCALIZZAZIONE Reti locali Aggregati operatori Aggregati

operatori Omogenei - NATURA ATTIVITA’ -

eterogenei

1.4 LA DESTINAZIONE COME LIVELLO DI ANALISI DELLA STRATEGIA DE TURISMO

La tendenza dei clienti a ricercare soluzioni integrate rende necessario per le imprese sviluppare

collaborazioni e apprendimento con altre organizzazione per realizzare sistemi di offerta articolati

nei quali il cliente partecipa direttamente alla creazione del valore.

Il turista attribuisce valore all’esperienza e la scelta del cliente riguarda una specifica destinazione

e dopo la selezione dei singoli servizi che compongono il viaggio.

Destinazione: livello di analisi peculiare delle aziende del turismo – può essere interpretata come

una meta-sistema di creazione del valore o come un network di livello superiore rispetto a reti

focalizzate su specifici sistemi di offerta.

Il legame con la destinazione esercita un’influenza sulla strategia delle imprese turistiche a

diversi livelli:

1- Le relazioni di co-creazione del valore con network di attori della destinazione e con il

sistema-destinazione nel suo insieme DETERMINANO arricchimento del sistema di

prodotto dell’impresa e aumenta il valore percepito della sua offerta

2- La relazione con la destinazione può consentire all’impresa di migliorare la relazione con il

cliente

3- Attraverso l’appartenenza al network, l’impresa sviluppa le competenze necessarie per

orchestrare sistemi di offerta sempre più articolati che rispondano a un numero crescente di

bisogni della clientela (NETWORKED TOURISM COMPETENCE)

1.5 LE PROSPETTIVE DI ANALISI DELLA DESTINAZIONE

Confini della destinazione in 2 approcci:

1- Centrato sulla domanda (identifica la destinazione come luogo scelto dal turista come

meta di viaggio e coincide col sistema di offerta locale a cui partecipano risorse, attività e

attori)

2- Centrato sull’offerta (si riferisce ad un ambito territoriale definito secondo criteri di tipo

geografico, amministrativo e di specializzazioni produttive)

La destinazione si caratterizza per:

- AMBITO GEOGRAFICO (scelto dal turista come meta del proprio viaggio)

- OFFERTA (percepita in modo unitario dal cliente e in concorrenza con quella di altre

destinazioni)

- INSIEME DI RISORSE, STRUTTURE, ATTIVITA’ E ATTORI (che partecipano alla

creazione e alla realizzazione delle offerte)

4 prospettive di analisi:

1- La destinazione come sistema locale di offerta (primo concetto usato negli studi del

turismo – tourism system sviluppato secondo 2 prospettive:

a. MODELLO DI LEIPER (definisce sistema turistico come integrazione di 3 elementi):

i. Elemento umano (cliente)

ii. Elemento geografico (area di provenienza, area di transito e destinazione)

iii. Elemento settoriale (settori e filiere produttive coinvolte nella creazione del

prodotto turistico)

b. RELAZIONI TRA DOMANDA E OFFERTA (modelli per definire i confini e i

meccanismi di funzionamento di specifici sistemi di produzione turistica – confini e

condizioni di funzionamento si riferiscono a uno specifico luogo:

i. Rispoli e Tamma: destinazione descritta come SLOT (sistema locale di

offerta turistica)

ii. Destinazione definita come un sistema di offerta turistica locale

1. Caratterizzato da patrimonio di risorse in una spazio definito

2. A partire dal quale si realizza l’offerta turistica articolata e rivolta a

specifici target

3. Attraverso la partecipazione di numerosi attori indipendenti

2- La destinazione come distretto (entità socio-territoriale caratterizzata dalla compresenza

attiva, in area territoriale circoscritta, naturalisticamente e storicamente determinata, di una

comunità di persone e di una popolazione di imprese industriali – elementi che

accomunano il distretto di destinazione):

a. CONCENTRAZIONE IN UN TERRITORIO CIRCOSCRITTO (di una comunità di

persone o gruppo di imprese)

b. PRESENZA DI UN SISTEMA DI VALORI E TRADIZIONI (condivise a livello locale)

c. PRESENZA DI UN ELEVATO NUMERO DI PICCOLE E MEDIE IMPRESE

(specializzate in un insieme circoscritto di attività)

DISTRETTO TURISTICO: si caratterizza per la presenza di imprese specializzate nella

realizzazione di prodotti e servizi o nella gestione di attrattive che co-partecipano alla definizione di

sistemi di offerta volti a soddisfare il target che ha scelto il distretto come meta del proprio viaggio.

3- La destinazione come cluster (superare i limiti dei tradizionali modelli di classificazione

dei settori e dei comparti industriali proponendo una nuova forma di organizzazione a metà

tra le realizzazioni di mercato e integrazione verticale – i cluster influenzano la

competizione a 3 livelli principali:

a. Favoriscono incremento della produttività

b. Stimolano e indirizzano l’innovazione

c. Favoriscono e sostengono lo sviluppo di nuove iniziative imprenditoriali

4- La destinazione come network (dal punto di vista dell’offerta le organizzazioni turistiche e

le attrattive presenti sul territorio, tendono ad assumere una DISTRIBUZIONE A

GRAPPOLI con CONCENTRAZIONI IN NODI – che possono aggregarsi creando reti

articolate che definiscono REGIONI TURISTICHE)

1.6 LA CO-CREAZIONE DEL VALORE NELL’AMBITO DELLA DESTINAZIONE

Sviluppo e implementazione di strategie integrate a livello di network sono necessarie in virtù della

specificità del prodotto turistico – si compone di molti beni e servizi controllati da numerosi attori

indipendenti che non sono in grado di esercitare un controllo diretto sul sistema di creazione

dell’esperienza turistica.

La qualità del contributo di ogni attore produce un impatto su tutti gli altri e il raggiungimento di

obiettivi richiede un’efficace integrazione con gli altri soggetti locali.

Strategie collaborative anche per sviluppo sostenibile e tutela ambientale.

Il successo delle imprese turistiche dipende dal grado in cui ogni azienda lavora con le altre

all’interno della destinazione – attivando meccanismi di collaborazione.

Il turista percepisce come unitario il prodotto della destinazione ma è costituito da numerose

componenti controllate da attori individuali.

Il successo della destinazione e quello dei singoli attori dipende dalla capacità di integrare in modo

efficace le risorse disperse, prodotti e servizi.

LE PROSPETTIVE DI ANALISI DELLA COLLABORAZIONE TRA ATTORI DELLA

DESTINAZIONE

Lo sviluppo di un network di co-produzione di valore non si verifica in modo spontaneo ma implica

la gestione di un complesso sistema di incentivi e vincoli a livello straordinario.

La natura e le dinamiche delle relazioni tra imprese sono state approfondite nell’ambito di

due filoni di studi basati sulle prospettive offerte da:

- STAKEHOLDER APPROACH (ogni gruppo di stakeholder è portatore di attese e interessi

che devono trovare forme di contemperamento – stakeholder primari e secondari in base al

grado di minaccia e di collaborazione con l’ente, 3 diverse strategie per la gestione del

consenso):

Collaborative strategy

o Involvement strategy

o Defensive strategy

o

- NETWORK APPROACH (i network sono definiti come insiemi di rapporti sociali formali e

informali che caratterizzano la collaborazione tra istituzioni pubbliche, imprese locali e

residenti – i confini dei network non sono stabili a causa di alcuni fattori che rendono

complessa la definizione e la gestione:

Grado di coinvolgimento degli attori che varia nel tempo

o Interessi degli stakeholder convergono su obiettivi comuni per brevi periodi di tempo

o I network operano su scale temporali e spaziali diverse

o I membri possono appartenere a più network contemporaneamente

o

LE FORME INTERORGANIZZATIVE

4 archetipi:

1- CONVENTIONAL OR INDIVIDUALISTIC FORM (destinazioni con un profilo frammentato

in cui non esistono organismi di coordinamento e dove l’impresa opera in modo autonomo

– specifiche iniziative di collaborazione una tantum)

2- ADMINISTERED FORM (tipica di destinazioni in cui le imprese operano stabilmente su

base volontaria e attraverso meccanismi di tipo informale)

3- CONTRACTUAL FORM (meccanismi di coordinamento tra gli attori sono forti e regolati da

accordi formali che possono andare la forme contrattuali di vario tipo alla creazione di

società congiunte)

4- CORPORATE FORM (caratterizza destinazioni in cui un solo soggetto esercita controllo

diretto sui diversi servizi attraverso la proprietà di risorse e strutture produttive – il

coordinamento è garantito da meccanismi di tipo gerarchico)

Distinzione tra:

1- DESTINAZIONE CORPORATE (destinazione gestita con logiche molto simili a quelle di

un’impresa multi-business – offerta turistica progettata, promossa e realizzata da parte di

una società di gestione che controlla attraverso la proprietà diretta di risorse e strutture

produttive)

2- DESTINAZIONE COMMUNITY (tipiche del contesto europeo, il territorio e diversi operatori

indipendenti realizzano servizi e attrattive destinate a diversi target di clientela – risorse e

attrattive che compongono il sistema di offerta sono possedute e gestite da attori diversi

che operano sulla base di strategie individuali e spesso come concorrenti diretti)

2 UN MODELLO PER ANALIZZARE IL PROFILO STRATEGICO

Modello di analisi della strategia che permette di rappresentare le relazioni tra l’impresa e il suo

ambiente competitivo al fine di valutare la coerenza delle scelte compiute e la validità

dell’impostazione strategica.

Modelli di analisi strategia tradizionali: valutano il successo della strategia in base:

- Alla sua coerenza esterna (caratteristiche dell’ambiente settoriale)

- Alla sua coerenza interna (patrimonio di risorse e competenze proprio dell’impresa)

Un’impresa ha successo se realizza una redditività superiore alla media del settore in cui opera e

se è in grado di sostenere tali livelli di redditività nel tempo – determinanti del successo:

- Attrattività del settore in cui opera (da cui dipende la redditività media)

- Posizionamento strategico sostenibile

Gli studi sulla valutazione strategica si focalizzano su due dimensioni fondamentali:

1- Ambiente settoriale

2- Sistema di risorse e competenze dell’impresa

2.2 PRESENTAZIONE DEL MODELLO

Il modello proposto presenta la strategia dell’impresa turistica come risultato delle scelte

relative a:

1- CAMPO DI ATTIVITA’/CLIENTI (ai quali l’impresa offre il prodotto)

2- SISTEMA DI OFFERTA (tutti i servizi, prodotti, informazioni e attrattive interne/esterne che

formano il sistema di prodotto turistico – direttamente o indirettamente progettato e venduto

ed erogato dall’impresa)

3- STRUTTURA IN SENSO AMPIO (insieme di risorse, competenze, attività organizzate per

realizzare l’offerta rivolta al mercato)

4- NETWORK DI ATTORI ESTERNI (l’impresa si lega in modo stabile e dai quali trae risorse

e competenze per definire il sistema di prodotto e per la gestione della relazione con il

cliente)

Le quattro variabili descrivono la strategia dell’impresa a livello competitivo e a livello di network.

strategia di livello ASA

Strategia di livello network

2.2.1 IL SISTEMA DI PRODOTTO TURISTICO

Descrive l’offerta come pacchetto di servizi composto da:

- Servizi base (core): individuano la funzione produttiva tipica dell’azienda – volti a

soddisfare il bisogno del cliente e sono la ragione per cui il cliente si rivolge all’impresa di

servizi

- Servizi di supporto (facilitating): integrazione del prodotto per favorire l’accesso al

servizio di base

- Servizi complementari (supporting): scopo di aggiungere valore al sistema di prodotto e

renderlo più attrattivo agli occhi del cliente – differenziarlo rispetto ai servizi offerti dai

concorrenti

L’applicazione di tale modello al caso dei servizi turistici porta ad una concettualizzazione

eccessivamente semplificata e poco adatta a supportare le strategie di creazione del valore

dell’impresa.


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whiteb

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Corso di laurea: Corso di laurea in turismo, cultura e sviluppo del territorio
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher whiteb di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia delle aziende turistiche e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Libera Università di Lingue e Comunicazione - Iulm o del prof De Carlo Manuela.

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