Economia Aziendale - Teoria e Come Svolgere Esercizi

Fare un esercizio di Budget!!!

BDG delle vendite:

In base alla richiesta calcolo il fatturato e verifico se posso soddisfare la richiesta aggiuntivi. Eseguo il calcolo delle alternative (con margini (prezzi o guadagnati per ogni prodotto). Se vogliamo QE_BE, calcolo i margini come differenza tra prezzo e costi variabili; per i margini delle alternative è la differenza tra prezzo e costi variabili evitabili (diversi a volte).

Il tutto si basa sulla quantità prodotta (Q_P) calcolata dopo il primo fatturato sulla base della previsione di vendita e delle scorte. Il tempo necessario avviene sulla Q_P.

Il fatturato atteso si fa solo sul venduto, non su Q_P. Le quantità evasi si tolgono dal venduto, non dalle scorte (a meno di richiesta).

BDG costo del venduto:

Qua trovo i costi variabili totali e i costi fissi totali, li sommo e ne ricavo il CPI. C_VAR lo abbiamo trovato prima (tolti al prezzo), basta modificarli per le quantità dei prodotti. Per il CDV (CPI_iQ_i) uso numero venduto.

BDG approvvigionamenti:

MP consumati per la produzione di Q_P. PF qua acquisto (solo per subproduzione). Quindi: quanto devo comporare per la mia produzione?

Scostamenti di Costo:

I Livello:

• Volume: STD, Effettuato, Effettuato
• C Var. Unit.: STD, STD, Effettuato
• CF: STD, STD, Effettuato

Scostamento di volume

Scostamento di efficienza

II Livello:

• Volume: Effettuato, Effettuato, Effettuato
• Impiego: STD, Effettuato, Effettuato
• Prezzo: STD, STD, Effettuato

Scostamento di impiego

Scostamento di prezzo

Break Even:

• Azienda con un solo prodotto:

MON = P • Q - Cvar • Q - CF = 0

• P = Prezzo
• CF = Costi fissi

Q_be = CF / (P - C_var)

Q_be = Quantità da aggiungere per avere margine netto pari a zero; non è in euro ma in Kg, pezzi, prodotti...

Noi vogliamo un MON prefissato dunque:

MON = P • Q - C_var • Q - CF = X

• Azienda con più prodotti:

Prodotti A e B:

MON = P_AQ_A + P_BQ_B - C_varAQ_A - C_varBQ_B - CF = X

Q_A = α • Q_tot    Q_B = βQ_tot    α + β = 1

Q_be = (CF + X) / Σ(d_i • m_i)

Decisioni

• Strategiche
• Investimento
• Tattiche

Ma quali sono le differenze? Quali strumenti abbiamo per ognuno?

a) ΔT di lungo periodo; non ci sono regole algoritmiche o strumenti come l’NPV perché è un mondo legato alla connessione di diversi fattori che vengono sistematizzati soggettivamente. Abbiamo strumenti che aiutano a dare idee, la decide la persona a cui è stato affidato l’incarico.

b) ΔT lungo/medio e ho come strumento di valutazione l’NPV.

c) ΔT breve; decisioni con impatto visibile < 12 mesi. Non hanno impatto sull’assetto dell’impresa (non assumo, non investo su macchina P... ecc.) come strumento ho un criterio guida chiamato “margine di contribuzione” (parente dell’NPV); P-V_Variabili vengo il rapporto con l’NPV:

NPV = (NCF (±) /

Nel breve periodo. NCF = CF-X (no investment) e CF = R-C (C - Costi evitabili ➔ sono differenziali)

Tipologie di Decisioni a Breve:

1. Offerta su singola commessa ➔ quando ha già coperto i costi fissi ossia siamo oltre la Q_be (già vista)
   • Il nostro obiettivo è annullare la forbice.
   • Quindi basta che i ricavi della commessa siano superiori ai costi fissi, anche se di poco va bene; ci annulla la forbice.
2. Scelte di Mix: scelte diverse in concorrenza con le risorse (saturo) quale opzione da eliminare, che mi rende di meno?
   • Immaginiamo di avere 3 elementi e ci manchino 60h di lavoro:
   • Mcu (P-Cv) Tmcg
   • A 12 3h/u
   • B 10 2h/u
   • C 6 1h/u
   • Ad occhio eliminerei C che rende meno
   • Ma facciamo i calcoli per capire con chi perdo di più; devo tener conto del “Margine di restribuzione di risorsa scarsa” (MCAS = mα/ t(i₁)
3. Make or Buy: nel caso di saturazione del processo produttivo, invece di eliminare prodotti posso aggiungere turni notturni, straordinari, lavori esterni... ecc.

Fasi di Valutazione di un Investimento

1. Individuazione delle alternative decisionali
2. Verifica della consistenza dell'investimento
3. Definizione dei confini dell'analisi
4. Analisi degli impatti competitivi dell'investimento
5. Valutazione dei net-cash flow

Vediamole più da vicino:

1. Possiamo dividerle in due macroclassi: investimenti obbligati (necessari ed è possibile scegliere un bundle di investimenti, come un macchinario che si guasta) ed investimenti non obbligati (non necessari, posso decidere se farlo o meno).

   Quando siamo di fronte ad un investimento obbligato, abbiamo una sorta di alternatività, dove non viene considerata l'alternativa status quo (caso base): devo agire in qualche modo (adeguamento norme impanti...)

   Quando si ha un investimento non obbligato, esiste anche l'alternativa di scegliere uno "status quo". A volte si pensa che il caso base abbia un cash flow costante ma non è così. L'immobilismo dell'impresa porta in una curva decrescente dell'NCF.

2. Si riferisce alla capacità di rispondere a due domande principali:

   1. Quanto è grande il pacchetto (bundle) di investimento?
   2. Quanto sono forti le interdipendenze tra i diversi elementi?

   Ogni progetto si può dividere in più componenti, più elementi. Dobbiamo effettuare due importanti operazioni:

   1. Bundling di progetti sinergici: vedere quali sono gli elementi minimi del progetto che devo prendere in considerazione.
   2. Unbundling di progetti indipendenti: segmentare il progetto capendo se esistono relazioni tali per cui l'eliminazione di un elemento possa inficiare altri; bisogna prestare attenzione alle interdipendenze tra gli elementi dell'investimento.

3. Essa è riferita all'attenzione di non perdere di vista gli impatti che stanno fuori dall'unità organizzativa, ovvero non focalizzare l'attenzione unicamente dove viene effettuato l'investimento. Se, ad esempio, l'investimento è la trasformazione di un magazzino tradizionale in uno tecnologico, comporterà anche una riduzione dei costi di gestione ed un miglioramento delle attività di picking.

4. Essi sono diretti ad un aumento di ricavi o riduzione dei costi che avvengono con il possibile investimento. Dobbiamo dunque pensare ai benefici che potremo trarre dall'investimento: riduzione gestione, aumento ricavi, diminuzione manutenzione, riduzione difettosità, diminuzione costi di set up...

   Possiamo inquadrare in questa fascia 2 modelli riassuntivi:

   1) Albero del valore e la catena del valore (di Porter), questi hanno il compito di riassumere in linea di massima ciò che si prende in considerazione nel momento che si attua l'investimento. Vediamoli nella pagina successiva.

4) Integrazione Verticale

Quello a destra è un classico processo di un'impresa: da avere nei panni fornitori ecc. Si parla: al cliente, l'impresa deve puntare all'integrare a monte o a valle per poter gestire tutti i suoi prodotti e dare un "più grado di copertura". Vediamo i pro e i contro:

• Pro: Margine - posso minimizzarlo
• Massa critica - vedo qualità
• Compro azioni altri mercati
• Contro: Dimensioni impresa molto grandi, costi fissi alti e difficile da gestire. Se la domanda cresce guadagna molto; se cala è un grosso problema.

5) Localizzazione

Semplicemente rappresenta una ricerca adeguata del luogo dove produrre o quello dove comprare fattori produttivi.

Attrattività

Avere un differenziale di attrattività significa avere un prodotto diverso per cui il cliente è disposto a pagare un prezzo più alto, chiama to "premio di prezzo"; dunque non punta alla quantità. Abbiamo 2 tipi di attrattività:

• Attrattività di Immagine
• Reale: qualità, varietà, impatto ambientale, tempo

Reale: Ossia le caratteristiche del prodotto in quanto prodotto:

1. Qualità: Ossia affidabilità, percezione uso prodotto/servizio, interventi guasti ecc.
2. Varietà: Ossia offre varianti di uno stesso prodotto, costa di più rispetto alla produzione di un prodotto comune ma ha più vantaggio competitivo.
3. Impatto Ambientale: Ossia il risparmio energetico, il mercato lo richiede molto ora.
4. Tempo: Ossia consegnare in tempi minimi, prima dei concorrenti, i propri prodotti.

Di Immagine: Ossia la capacità di creare marchi distintivi, creare strategie di marketing e mantenere la reputazione alta in modo di guidare i clienti verso scelte di tipo industriale. Anche Facebook e Twitter possono far evolvere queste strategie.