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L’unità elementare dell’organismo personale è la singola persona. L’organismo
è quindi in primis qualificato dalle caratteristiche delle persone: variabili
individuali. Le operazioni d’azienda risentono del profondo influsso soggettivo.
Si dividono 3 grandi categorie:
1. Competenze professionali: di dividono in:
• Conoscenze e capacità tecnico-specialistiche [di ricerca, di
trasformazione tecnica, di manutenzione];
• Conoscenze e capacità di gestione delle relazioni interpersonali:
[comunicazione, influenza].
2. Valori: convinzioni, credenze in merito all’attività economica [il lavoro, la
gerarchia, l’efficienza]. Il comportamento di lavoro delle persone è
influenzato dalle differenti posizioni assunte rispetto a ciò.
3. Bisogni: percezioni di carenza di date condizioni. Alcuni bisogni possono
essere direttamente o indirettamente soddisfatti dalla partecipazione
all’azienda nella qualità di prestatori di lavoro.
Le variabili sociali
Le relazioni interpersonali influenzano direttamente il comportamento delle
persone. Le persone si comportano anche come membri di gruppi sociali ossia
rispettando le regole del gruppo. L’organismo è quindi caratterizzato anche
dalle variabili sociali ossia dell’intensità e dalla qualità delle relazioni
interpersonali che connettono le persone in gruppi. Le variabili sociali si
manifestano in 2 modi:
1. Coerenza tra gruppi sociali e formali, coesione interna ai gruppi e la
cooperazione o il conflitto tra essi;
2. Cultura aziendale e cultura organizzativa.
Coerenza, coesione, confl itto e cooperazione
I gruppi sociali sono coincidono mai con i gruppi formali corrispondenti ai vari
organi aziendali. Possono coincidere in termini di persone ma saranno sempre
differenti per fini e per norme. Possono verificarsi due situazioni estreme:
• C’è coerenza e sinergia tra gruppi sociali e formali: la coesione e la
cooperazione tra i membri del gruppo sociale si manifesta anche come
coesione e cooperazione nei gruppi formali;
• I fini e le norme di un gruppo sociale sono incompatibili con i ruoli formali
aziendali.
Quando le relazioni sono intense e positive si dice che il gruppo è coeso e da
ciò deriva il livello di efficienza e cooperazione. Quando un gruppo sociale si
sovrappone a un gruppo formale la coesione è rafforzata. La coesione non è
sinonimo di cooperazione e integrazione. Spesso tra le varie unità organizzative
si formano tensioni o conflitti con negativi impatti sull’efficienza. Condizioni
necessarie per una buona coesione:
1. Unire persone che hanno valori simili o almeno compatibili;
2. Deve esserci un capo con doti di leadership e solo uno;
3. Progettare incentivi [retribuzioni, qualifiche] non solo per le prestazioni
individuali ma anche per quelle collettive.
Cultura aziendale e organizzativa
La cultura è definibile come l’insieme di idee, di valori, di credenze e di
convinzioni condivise da un insieme di persone. Quando queste idee e
credenze appartengono alle persone dell’azienda in merito all’azienda stessa
costituiscono la cultura aziendale. Si possono cmq individuale sottoinsiemi di
persone con idee e valori parzialmente differenti e quindi si manifestano più
sottoculture più o meno compatibili con la cultura aziendale.
La cultura aziendale è causa ed effetto delle scelte aziendali di fondo ed è un
fatto dinamico. La cultura aziendale è l’insieme di idee fondamentali che un
insieme di persone ha sviluppato imparando a governare la dinamica d’azienda
e di ambiente. Sono idee che si sono mostrate valide per governare tale
dinamica e che si trasmettono a tutti i nuovi membri come modi di percepire,
pensare e sentire la vita dell’azienda.
Si possono analizzare:
1. le manifestazioni visibili della cultura [modelli di comportamento];
2. i valori, le credenze e le convinzioni che producono le manifestazioni
fisiche;
3. si può risalire anche alle idee, ovvero agli assunti impliciti che
determinano i modi di pensare, percepire e sentire.
La cultura è sempre il prodotto e un carattere distintivo di un gruppo sociale.
Più questo è stabile e omogeneo più la cultura è forte. Una cultura forte
aumenta l’efficienza aziendale.
La cultura organizzativa è l’insieme di idee che hanno più specificamente per
oggetto gli aspetti critici del sistema organizzativo:
1. il rapporto persona-azienda;
2. la struttura organizzativa come distribuzione gerarchica dell’autorità;
3. la dinamica aziendale.
Ci sono tre tipi ci cultura organizzativa in base ai tre modi per intendere il
sistema organizzativo:
1. come sistema naturale: il lavoro è un dovere, la diversa distribuzione
dell’autorità deriva dalla differenza delle competenze personali, la
dinamica organizzativa è gruppo del progresso e il progresso è indotto
dallo sviluppo delle competenze individuali;
2. come sistema tecnico: il lavoro è un fatto strumentale per l’ottenimento
di ricompense, la diversa distribuzione dell’autorità è necessaria per
svolgere in modo coordinato le combinazioni economiche, il progresso e il
cambiamento organizzativo servono per l’efficienza e la competitività;
3. come sistema politico: il lavoro è un contributo variabile in funzione del
potere esercitato e del potere subito. La differenza di autorità e il
cambiamento organizzativo sono frutto e mezzo delle strategie di
conquista di potere.
I principi guida delle scelte organizzative
Il principio di coerenza dinamica
le imprese devono progettare il proprio assetto organizzativo in funzione delle
proprie caratteristiche.
Visione contingency: non esistono soluzioni organizzative ottime e valide in
ogni circostanza. Lo studio dell’assetto organizzativo può dirci:
• le configurazioni fondamentali che ogni variabile organizzativa può
assumere;
• le regole in base alle quali scegliere la configurazione.
Visioni universalistiche: esistono soluzioni valide per tutte le imprese in tutti i
momenti della loro vita.
Le principali regole contingency sono:
1. Quanto più forti sono i bisogni di socialità, di stima e di realizzazione,
tanto più il lavoro deve essere organizzato in forma di lavoro di gruppo e
con contenuti ricchi.
2. Le imprese più piccole e semplici devono adottare una struttura
elementare, le imprese medio-grandi con una sola area di affari devono
adottare una struttura funzionale, le imprese medie e grandi con più aree
di affari molto disomogenee devono adottare una struttura divisionale; le
imprese medie e grandi con più aree di affari correlate possono adottare
strutture a matrice o miste.
La coerenza tra variabili organizzative e variabili aziendali è coerenza dinamica.
Bisogna evitare che l’assetto diventi statico perché si frena la crescita e
l’economicità dell’impresa. Si possono sperimentare asseti innovativi, rischiosi
ma che possono portare vantaggi competitivi.
Principio di orientamento alle persone e ai gruppi di persone
Bisogna coniugare l’efficienza aziendale con la soddisfazione delle persone. Le
due finalità non sono perseguibili l’una in alternativa all’altra finalità
congiunte. I prestatori di lavoro sono più importanti dei capitali di rischio
perché sono a diretto contatto con l’impresa e ne determinano l’efficienza. Le
modalità e l’intensità di partecipazione al governo economico sono infatti
direttamente influenzate dalle scelte di struttura organizzativa. Le scelte di
assetto organizzativo influenzano anche la forma e i contenuti delle relazioni
tra istituti.
Questo è un:
• Principio etico: necessità che le imprese siano organizzate nel rispetto
della dignità delle persone come individui e membri di gruppi sociali;
• Principio economico: applicabile per realizzare condizioni di vita
economica duratura dell’impresa.
Bisogna realizzare le condizioni che permettono alle persone di essere
fortemente motivate a lavorare intensamente e in modo contributivo. Un clima
organizzativo positivo e coesione sociale sono strumenti di integrazione
essenziali.
Le competenze delle persone individuali e collettive [frutto di un
apprendimento collettivo] sono parti importanti del patrimonio dell’impresa. Gli
organi direttivi e di governo economico hanno la responsabilità di progettare
l’assetto organizzativo e devono creare condizioni favorevoli allo svolgimento
efficiente delle attività lavorative. Crescenti livelli di efficienza si devono
perseguire mediante l’innovazione organizzativa e tecnica piuttosto che per
mezzo dello sforzo dei prestatori di lavoro. Infatti, esauriti gli effetti
dell’apprendimento, progressi significativi di produttività non si ottengono che
con l’innovazione.
La scelta della struttura organizzativa di base [15.4]
Si può comprendere la struttura organizzativa analizzando:
1. Il processo di progettazione: sinteticamente può essere riassunto così
• Si definisce l’insieme complessivo di compiti;
• Si sceglie un criterio di divisione del lavoro e l’insieme dei compiti
viene suddiviso in sottoinsiemi;
• Le varie unità organizzative vengono aggregate a più livelli in una
gerarchia;
• Il sottoinsieme dei compiti viene suddiviso in aggregati corrispondenti
alle posizioni [posizione è l’elemento base della struttura, è l’unità
destinata a essere coperta da una singola persona, gli insiemi di
compiti assegnati alle singole posizioni sono dette mansioni.
2. Gli output formali della progettazione: sono
• Un elenco di unità organizzative [ufficio acquisti, direzione produzione,
reparto montaggi];
• Un corrispondente elenco di compiti di ciascuna unità organizzativa;
• Un insieme di relazioni gerarchiche che collega le unità organizzative.
Questi tre insiemi costituiscono la struttura organizzativa formale che
viene codificata in forma scritta attraverso organigrammi [rappresentano
il primo e il terzo insieme] e in mansionari [rappresentano il secondo
insieme];
3. Il sistema di ruoli originato dalla struttura: la struttura organizzativa si
configura come sistema di ruoli. Un ruolo è l’insieme di attese di
comportamento nutrite nei confronti di una persona che occupa una
determinata posizione. La struttura organizzativa formale definisce i ruoli
ufficiali in quanto esplicita per ciascuna posizione i comportamenti attesi.
Le attese sono certamente influenzate dai ruoli uffici