Riassunto esame Economia aziendale, prof. Roca, libro consigliato Assetto organizzativo, Airoldi, Brunetti, Coda

L’unità elementare dell’organismo personale è la singola persona. L’organismo

è quindi in primis qualificato dalle caratteristiche delle persone: variabili

individuali. Le operazioni d’azienda risentono del profondo influsso soggettivo.

Si dividono 3 grandi categorie:

1. Competenze professionali: di dividono in:

• Conoscenze e capacità tecnico-specialistiche [di ricerca, di

trasformazione tecnica, di manutenzione];

• Conoscenze e capacità di gestione delle relazioni interpersonali:

[comunicazione, influenza].

2. Valori: convinzioni, credenze in merito all’attività economica [il lavoro, la

gerarchia, l’efficienza]. Il comportamento di lavoro delle persone è

influenzato dalle differenti posizioni assunte rispetto a ciò.

3. Bisogni: percezioni di carenza di date condizioni. Alcuni bisogni possono

essere direttamente o indirettamente soddisfatti dalla partecipazione

all’azienda nella qualità di prestatori di lavoro.

Le variabili sociali

Le relazioni interpersonali influenzano direttamente il comportamento delle

persone. Le persone si comportano anche come membri di gruppi sociali ossia

rispettando le regole del gruppo. L’organismo è quindi caratterizzato anche

dalle variabili sociali ossia dell’intensità e dalla qualità delle relazioni

interpersonali che connettono le persone in gruppi. Le variabili sociali si

manifestano in 2 modi:

1. Coerenza tra gruppi sociali e formali, coesione interna ai gruppi e la

cooperazione o il conflitto tra essi;

2. Cultura aziendale e cultura organizzativa.

Coerenza, coesione, confl itto e cooperazione

I gruppi sociali sono coincidono mai con i gruppi formali corrispondenti ai vari

organi aziendali. Possono coincidere in termini di persone ma saranno sempre

differenti per fini e per norme. Possono verificarsi due situazioni estreme:

• C’è coerenza e sinergia tra gruppi sociali e formali: la coesione e la

cooperazione tra i membri del gruppo sociale si manifesta anche come

coesione e cooperazione nei gruppi formali;

• I fini e le norme di un gruppo sociale sono incompatibili con i ruoli formali

aziendali.

Quando le relazioni sono intense e positive si dice che il gruppo è coeso e da

ciò deriva il livello di efficienza e cooperazione. Quando un gruppo sociale si

sovrappone a un gruppo formale la coesione è rafforzata. La coesione non è

sinonimo di cooperazione e integrazione. Spesso tra le varie unità organizzative

si formano tensioni o conflitti con negativi impatti sull’efficienza. Condizioni

necessarie per una buona coesione:

1. Unire persone che hanno valori simili o almeno compatibili;

2. Deve esserci un capo con doti di leadership e solo uno;

3. Progettare incentivi [retribuzioni, qualifiche] non solo per le prestazioni

individuali ma anche per quelle collettive.

Cultura aziendale e organizzativa

La cultura è definibile come l’insieme di idee, di valori, di credenze e di

convinzioni condivise da un insieme di persone. Quando queste idee e

credenze appartengono alle persone dell’azienda in merito all’azienda stessa

costituiscono la cultura aziendale. Si possono cmq individuale sottoinsiemi di

persone con idee e valori parzialmente differenti e quindi si manifestano più

sottoculture più o meno compatibili con la cultura aziendale.

La cultura aziendale è causa ed effetto delle scelte aziendali di fondo ed è un

fatto dinamico. La cultura aziendale è l’insieme di idee fondamentali che un

insieme di persone ha sviluppato imparando a governare la dinamica d’azienda

e di ambiente. Sono idee che si sono mostrate valide per governare tale

dinamica e che si trasmettono a tutti i nuovi membri come modi di percepire,

pensare e sentire la vita dell’azienda.

Si possono analizzare:

1. le manifestazioni visibili della cultura [modelli di comportamento];

2. i valori, le credenze e le convinzioni che producono le manifestazioni

fisiche;

3. si può risalire anche alle idee, ovvero agli assunti impliciti che

determinano i modi di pensare, percepire e sentire.

La cultura è sempre il prodotto e un carattere distintivo di un gruppo sociale.

Più questo è stabile e omogeneo più la cultura è forte. Una cultura forte

aumenta l’efficienza aziendale.

La cultura organizzativa è l’insieme di idee che hanno più specificamente per

oggetto gli aspetti critici del sistema organizzativo:

1. il rapporto persona-azienda;

2. la struttura organizzativa come distribuzione gerarchica dell’autorità;

3. la dinamica aziendale.

Ci sono tre tipi ci cultura organizzativa in base ai tre modi per intendere il

sistema organizzativo:

1. come sistema naturale: il lavoro è un dovere, la diversa distribuzione

dell’autorità deriva dalla differenza delle competenze personali, la

dinamica organizzativa è gruppo del progresso e il progresso è indotto

dallo sviluppo delle competenze individuali;

2. come sistema tecnico: il lavoro è un fatto strumentale per l’ottenimento

di ricompense, la diversa distribuzione dell’autorità è necessaria per

svolgere in modo coordinato le combinazioni economiche, il progresso e il

cambiamento organizzativo servono per l’efficienza e la competitività;

3. come sistema politico: il lavoro è un contributo variabile in funzione del

potere esercitato e del potere subito. La differenza di autorità e il

cambiamento organizzativo sono frutto e mezzo delle strategie di

conquista di potere.

I principi guida delle scelte organizzative

Il principio di coerenza dinamica

le imprese devono progettare il proprio assetto organizzativo in funzione delle

proprie caratteristiche.

Visione contingency: non esistono soluzioni organizzative ottime e valide in

ogni circostanza. Lo studio dell’assetto organizzativo può dirci:

• le configurazioni fondamentali che ogni variabile organizzativa può

assumere;

• le regole in base alle quali scegliere la configurazione.

Visioni universalistiche: esistono soluzioni valide per tutte le imprese in tutti i

momenti della loro vita.

Le principali regole contingency sono:

1. Quanto più forti sono i bisogni di socialità, di stima e di realizzazione,

tanto più il lavoro deve essere organizzato in forma di lavoro di gruppo e

con contenuti ricchi.

2. Le imprese più piccole e semplici devono adottare una struttura

elementare, le imprese medio-grandi con una sola area di affari devono

adottare una struttura funzionale, le imprese medie e grandi con più aree

di affari molto disomogenee devono adottare una struttura divisionale; le

imprese medie e grandi con più aree di affari correlate possono adottare

strutture a matrice o miste.

La coerenza tra variabili organizzative e variabili aziendali è coerenza dinamica.

Bisogna evitare che l’assetto diventi statico perché si frena la crescita e

l’economicità dell’impresa. Si possono sperimentare asseti innovativi, rischiosi

ma che possono portare vantaggi competitivi.

Principio di orientamento alle persone e ai gruppi di persone

Bisogna coniugare l’efficienza aziendale con la soddisfazione delle persone. Le

due finalità non sono perseguibili l’una in alternativa all’altra  finalità

congiunte. I prestatori di lavoro sono più importanti dei capitali di rischio

perché sono a diretto contatto con l’impresa e ne determinano l’efficienza. Le

modalità e l’intensità di partecipazione al governo economico sono infatti

direttamente influenzate dalle scelte di struttura organizzativa. Le scelte di

assetto organizzativo influenzano anche la forma e i contenuti delle relazioni

tra istituti.

Questo è un:

• Principio etico: necessità che le imprese siano organizzate nel rispetto

della dignità delle persone come individui e membri di gruppi sociali;

• Principio economico: applicabile per realizzare condizioni di vita

economica duratura dell’impresa.

Bisogna realizzare le condizioni che permettono alle persone di essere

fortemente motivate a lavorare intensamente e in modo contributivo. Un clima

organizzativo positivo e coesione sociale sono strumenti di integrazione

essenziali.

Le competenze delle persone individuali e collettive [frutto di un

apprendimento collettivo] sono parti importanti del patrimonio dell’impresa. Gli

organi direttivi e di governo economico hanno la responsabilità di progettare

l’assetto organizzativo e devono creare condizioni favorevoli allo svolgimento

efficiente delle attività lavorative. Crescenti livelli di efficienza si devono

perseguire mediante l’innovazione organizzativa e tecnica piuttosto che per

mezzo dello sforzo dei prestatori di lavoro. Infatti, esauriti gli effetti

dell’apprendimento, progressi significativi di produttività non si ottengono che

con l’innovazione.

La scelta della struttura organizzativa di base [15.4]

Si può comprendere la struttura organizzativa analizzando:

1. Il processo di progettazione: sinteticamente può essere riassunto così

• Si definisce l’insieme complessivo di compiti;

• Si sceglie un criterio di divisione del lavoro e l’insieme dei compiti

viene suddiviso in sottoinsiemi;

• Le varie unità organizzative vengono aggregate a più livelli in una

gerarchia;

• Il sottoinsieme dei compiti viene suddiviso in aggregati corrispondenti

alle posizioni [posizione è l’elemento base della struttura, è l’unità

destinata a essere coperta da una singola persona, gli insiemi di

compiti assegnati alle singole posizioni sono dette mansioni.

2. Gli output formali della progettazione: sono

• Un elenco di unità organizzative [ufficio acquisti, direzione produzione,

reparto montaggi];

• Un corrispondente elenco di compiti di ciascuna unità organizzativa;

• Un insieme di relazioni gerarchiche che collega le unità organizzative.

Questi tre insiemi costituiscono la struttura organizzativa formale che

viene codificata in forma scritta attraverso organigrammi [rappresentano

il primo e il terzo insieme] e in mansionari [rappresentano il secondo

insieme];

3. Il sistema di ruoli originato dalla struttura: la struttura organizzativa si

configura come sistema di ruoli. Un ruolo è l’insieme di attese di

comportamento nutrite nei confronti di una persona che occupa una

determinata posizione. La struttura organizzativa formale definisce i ruoli

ufficiali in quanto esplicita per ciascuna posizione i comportamenti attesi.

Le attese sono certamente influenzate dai ruoli uffici