Economia aziendale - documento finale

Scelte aziendali

Le scelte aziendali, dunque, sono guidate dal soggetto economico, che opera seguendo tre criteri strettamente connessi:

Visione sistemica: è cruciale il coordinamento e l'equilibrio nelle relazioni spaziali, temporali, finalizzate all'obiettivo dell'equilibrio economico (durabilità nel corso del tempo);

Autonomia: è essenziale che il soggetto economico possa decidere senza influenze esterne (senza il bisogno di sostegno esterno per la propria esistenza);

Economicità: criterio e condizione di funzionamento (massimizzazione dell'efficienza delle risorse: non esclusivamente convenienza economica).

Visione sistemica: Devo guardare alla totalità del sistema azienda e questo mi permette di essere durevole nel corso del tempo, la mia azienda va avanti, non esce dal mercato perché sono stato in grado di gestire le relazioni che sono il fondamento di una azienda.

Autonomia: significa poter prendere da soli come

Azienda e come soggetto di quell'azienda le decisioni che ci interessano e che ci toccano. Posso prendere da solo le mie decisioni se ho delle risorse, se non sono cioè dipendente dall'esterno. Questo è fondamentale perché un conto è chiedere un prestito, accendere un mutuo, un conto è avere finanziamenti, un altro conto è essere totalmente dipendenti da risorse esterne, se ci vengono tolte queste risorse dall'esterno l'azienda chiude.

Economicità: è il criterio guida dell'azienda, non si tratta di cercare di spendere di meno ma si tratta di massimizzare l'efficienza di una risorsa. Cioè ho una risorsa cerco di fare il modo che frutti il più possibile, non è semplicemente il fatto di averla pagata poco è semplicemente il fatto di averla utilizzata nel migliore dei modi possibili. Quindi il criterio non è esclusivamente di convenienza economica.

Economicità -

La lettura di Onida, l'economista, rispetto al criterio dell'economicità ha fatto una lettura più raffinata. Lui parla di economicità Sovraziendale, ovvero non soltanto questo tipo di economicità che porta il vantaggio e che porta la sopravvivenza all'azienda, ma dice: "Occorre considerare tutti gli impatti, tutti i risultati della presenza e del rimanere in vita di quell'azienda". Ovvero, se quella azienda ha al proprio interno moltissimi dipendenti, prima di lasciarla fallire devo fare una valutazione, e cioè quanto danno creerebbe la chiusura di quella azienda? E allora può diventare socialmente accettabile che io tenga in vita quell'azienda anche se quell'azienda da sola non sarebbe in grado di stare in piedi perché il danno della chiusura sarebbe eccessivo e molto più alto rispetto a sostenerle.

MODELLO INPUT - OUTPUT: È il modello lineare quello per cui faccio entrare in azienda

Il magazzino delle materie prime ed esce un prodotto (Trasformazione che parte da un input). Ci sono quindi degli elementi:

• Ambiente: è fuori dal sistema azienda
• Struttura: è l'insieme di tutti i fattori produttivi e l'insieme anche di fattori produttivi intangibili (L'azienda oltre ad avere macchinari ha anche la conoscenza che è un elemento fondamentale)
• Attività: (operations) cioè tutte quelle operazioni che un'azienda svolge al proprio interno ma sono anche tutte le decisioni che l'azienda prende per svolgere queste attività.
• Risultati: Sono l'espressione di ciò che abbiamo fatto, il risultato fondamentale è quello che ci sia una differenza positiva tra il valore degli input e il valore degli output significa che ho creato valore e ricchezza.

Ovviamente la struttura che ha la conoscenza è quella che guida le attività. Attraverso le attività, le decisioni che ho preso, le

azioni e le operazioni che ho svolto aggiungo dei risultati. Questi risultati siccome creano un valore, naturalmente ritornano all'interno dell'azienda e ritorna oltre al valore che ho conosciuto anche altro, ad esempio sono riuscito ad incrementare la conoscenza.

Differenza tra attività strategica e attività operativa: L'attività dell'azienda si può classificare in due modi: attività strategica e attività operativa. Quello che è più importante ricordare è il fatto che tipicamente i due tipi di attività non sono scindibili ci sono delle connessioni.

Attività strategica: non si ferma al quotidiano e guarda più avanti. La produzione attraverso l'attività strategica sa quali sono gli obiettivi che deve raggiungere, naturalmente sa anche la struttura e dà la dotazione affinché l'attività operativa si possa avviare, è ovvio che ci deve essere una

Connessione tra attività strategica ed operativa. Le decisioni importanti a livello strategico ritornano alla struttura perché sto incrementando le risorse dell'azienda, sto incrementando la conoscenza. L'attività operativa è attività che può suggerire moltissimo alla funzione strategica perché tutti i giorni sono io in produzione a cercare di capire se le tue idee funzionano oppure no. Anche da qui deriva conoscenza ma soprattutto da qui arrivano degli elementi che possono essere immagazzinati banalmente ho comprato di più e metto in magazzino quindi all'interno della struttura. Arriviamo ai risultati: Sono l'evidenza che ci siamo mossi bene. (freccia che ritorna sull'attività operativa) perché se mi sono mosso bene fino a quel momento ma dai risultati emerge che nessuno apprezza il mio prodotto perché c'è un problema di lavorazione è chiaro che non tornerò.

immediatamente all'attività strategica, faccio un passo indietro semplicemente alla produzione.

Naturalmente i risultati danno degli input all'attività strategica e da questi risultati traggio nuova conoscenza che ritorna in azienda.

La conoscenza è un fattore che è irripetibile, è un fattore attraverso cui possiamo creare delle proposte turistiche che non sono imitabili.

La conoscenza è quell'elemento intangibile che è sempre più funzionale nelle imprese, è il capitale intellettuale di un'impresa è ciò che la distingue e che le dà il vantaggio competitivo che molto difficilmente è misurabile.

Abbiamo visto intanto come l'azienda si relazioni con l'ambiente esterno ma abbiamo anche visto come possiamo analizzare questo modello input-output in un modo più evoluto e articolato attraverso i sistemi ed abbiamo detto che uno dei capisaldi dell'azienda è

lungo termine che poichiudiamo in un cassetto se questa pianificazione strategica non si trasforma in un budget (che è semplicemente una descrizione in termini economici di ciò che faremo nel corso degli anni) – se quell'idea non si traduce in qualcosa che farò nel corso dell'anno non raggiungerò risultati.

IL MODELLO A RELAZIONI CIRCOLARI

Queste relazioni che ci descrive Favotto proseguendo nelle tipologie di modelli che propone va ad insistere su uno degli elementi centrali, ovvero quello delle relazioni. Lui parla di relazioni circolari. C'è sempre questa azienda di partenza, ci sono sempre una serie di funzioni che sono più o meno strategiche e ci sono una serie di attività, tipicamente nei riquadri ci sono le parti strutturali e nelle parti circolari ci sono le varie attività. Tutto è interconnesso, c'è nuovamente la gestione operativa e la gestione strategica. In questo modello si aggiungono

patrimonio commerciale all'interno del quale stanno tutte le nostre abilità, tutte le nostre conoscenze, le nostre capacità a livello strategico, di stabilire, ricreare, rafforzare e consolidare una rete commerciale, se siamo operatori del turismo sarà fondamentale questo tipo di patrimonio perché significherà che siamo riusciti a segmentare i nostri consumatori, avremmo capito che cosa dobbiamo proporre, come lo dobbiamo proporre, attraverso quali canali lo dobbiamo proporre. Da questo punto di vista nella commercializzazione il turismo è cambiato tantissimo. Con il fatto che ci siamo educati ad utilizzare la rete abbiamo dis-intermediato la vendita ma nasce una nuova forma di intermediazione. Questo significa che a livello di patrimonio commerciale coloro che operano nel settore turismo dicono che c'è bisogno di qualcuno che aggreghi le varie offerte, le varie soluzioni di viaggio dei vari operatori e questo camb