Economia Aziendale - dal Sistema Competitivo alla Pubblica amministrazione (pt 2)

2. TIPOLOGIA DI INTEGRAZIONE ECONOMICA

3. CONFIGURAZIONE DELLA STRUTTURA DI GRUPPO

4. MODALITÀ DI GOVERNO

5. TIPOLOGIA DI VINCOLI FRA LE IMPRESE

1. Tipologia di legame economico-tecnico

a. Gruppi economico-tecnici omogeneità o complementarità tecnica delle



attività svolte dalle imprese del gruppo. O fanno la stessa cosa o si integrano.

Creati per convenienza economica.

b. Gruppi economico-finanziari relazioni finanziarie fra le imprese del gruppo,



scarsa omogeneità delle attività.

2. Tipologia di integrazione economica

a. Gruppi a integrazione verticale le imprese del gruppo si occupano di



specifiche fasi dell’unitario processo economico. Si può ricondurre a un gruppo

economico-tecnico.

b. Gruppi a integrazione orizzontale le imprese del gruppo svolgono attività



omogenee operando in settori analoghi o complementari. Si può ricondurre a un

gruppo economico-tecnico.

c. Gruppi conglomerati eterogeneità delle attività svolte dalle singole imprese. Il



gruppo non si è costituito per sfruttare similarità di tipo tecnico. Si può

ricondurre a un gruppo economico-finanziario.

3. Configurazione della struttura di gruppo (modalità di attuazione della

direzione unitaria)

a. Gruppi verticali direzione unitaria in capo alla capo gruppo che è



quell’azienda che ha quote maggiori di proprietà.

b. Gruppi orizzontali non esiste una capo gruppo, frequentemente esistono



partecipazioni reciproche. Di solito è nominato un comitato di direzione esterno

con potere di indirizzo gestionale. Abbiamo delle partecipazioni incrociate.

4. Modalità di governo dei gruppi

- FORMALI forte integrazione economico-tecnica ma debole direzione unitaria.



- STRATEGICI forte integrazione economico-tecnica e forte direzione unitaria.



- PATRIMONIALI debole integrazione economico-tecnica ma debole direzione



unitaria.

- FINANZIARI c’è un gruppo fatto da aziende diversissime dal punto di vista



delle combinazioni economiche (debole integrazione economico-tecnica) ma si

caratterizzano per una forte direzione unitaria.

Direzione unitaria: chi definisce le linee strategiche.

Integrazione eco-tecnica: la similarità attività delle svolte all’interno del gruppo.

5. Tipologia di vincoli

a. Gruppi contrattualistici legame esclusivamente contrattuale.



b. Gruppi partecipativi fondati sull’acquisizione di quote di capitale.



c. Gruppi vincolistici vincoli di natura commerciale, finanziaria, produttiva,



statutaria. Questi legami fra i gruppi possono essere di vario tipo. All’interno di

un gruppo le relazioni fra le aziende e gli appartenenti al gruppo possono essere

di vario tipo.

Le associazioni formali di aziende

CONSORZI DI AZIENDE DI PRODUZIONE O COMPOSTE più aziende si



aggregano per svolgere in comune una coordinazione parziale (acquisti, R&D,

distribuzione...)

CARTELLI accordi fra concorrenti con prodotti scarsamente differenziati



ASSOCIAZIONI IN FRANCHISING E CONCESSIONI IN LICENZA

ASSOCIAZIONI IN ACCORDI QUADRO definiscono le condizioni di scambio e di



svolgimento delle operazioni in rapporti di fornitura complessi.

ASSOCIAZIONI DI CATEGORIA perseguimento di interessi comuni non direttamente



connessi a relazioni di scambio o di concorrenza.

- Per settore (es. ABI, AIB)

- Per dimensione (Associazione piccoli proprietari, Associazione grandi imprese)

- Per localizzazione (Associazione regionale allevatori Emilia Romagna; Associazione

nazionale alpini...)

ASSOCIAZIONI DI AZIENDE DI CONSUMO tutelare gli interessi circa qualità dei beni,



modalità di distribuzione, contenuti delle campagne pubblicitarie...

Le associazioni informali di aziende

Non hanno un riconoscimento giuridico che invece hanno quelle formali.

Non sono configurate esplicitamente sul piano giuridico formale.

RETI DI SUBFORNITURA un’azienda principale esternalizza ad aziende fornitrici



attività economiche determinandone le modalità di effettuazione.

COSTELLAZIONI DI AZIENDE aggregato di aziende integrate privo della figura



dell’azienda centrale. Sono le reti.

DISTRETTI insieme di imprese connesse da relazioni di mercato e localizzate in una



ristretta area geografica (prodotto + area geografica).

INTESE INFORMALI VARIE

Strategia aziendale

Concetto nato in ambito militare, anche l’azienda studia approfonditamente luoghi, usi

e costumi della cultura a cui devo vendere il prodotto.

Esempio – Caio Giulio Cesare nella battaglia di Alesia

Adattamento alle circostanze

 Ottimizzazione dei punti di forza



Minaccia:

- Numerosità dell’esercito gallico

- Territorio nemico e linea di approvvigionamento intermittente

- Rinforzi imminenti

Opportunità:

- Concentrazione dell’esercito gallico in un unico punto

Minacce ed opportunità sono legate all’ambiente esterno.

Punti di debolezza:

- Inferiorità numerica (prezzo di un prodotto, un’altra azienda può abbassare

i costi di prod e ottimizzare comunque i guadagni)

Punti di forza:

- Creazione di alternative (muro/fortificazione) Innovazione



- Cavalleria arruolata in precedenza

- Marco Antonio Capacità di leadership



Swotanalysis - Rapporto tra punti di forza e punti di debolezza

Chandler (1962) e Ansoff (1965) introducono il concetto di ambito manageriale.

Chandler

- : definizione dei fini e degli obiettivi di lungo termine

Ansoff

- : contenuti delle decisioni strategiche, modalità attraverso cui

l’azienda realizza gli obbiettivi

(anni ’70) Nella strategia rientra sia la definizione di fini sia le politiche necessarie

per realizzarli.

(anni successivi) Successivamente piuttosto di un processo sequenziale la strategia

viene vista come un processo di aggiornamento continuo, modificandola evolvendosi.

Porter

- : (anni ’80) La strategia ha il compito di identificare il

vantaggio competitivo

Altri studiosi in quegli anni hanno enfatizzato l’approccio inside-out, ossia basato su

variabili soft presenti internamente all’azienda (cultura, competenze, specificità di

risorse, …)

Altri invece hanno uno studio più orientato all’esterno e all’adattamento della struttura

interna allo sfruttare le opportunità offerte dall’ambiente.

Mintzberg

- : (fine anni ’80) la strategia spesso è la sintesi di risultati non

programmati differenza tra ‘strategia realizzata’ e ‘intenzione



strategica’ . (devo essere in grado di formalizzare l’intenzione

strategica per poter giungere ad una realizzazione strategica;

inoltre le mutazioni che avvengono nel tempo di realizzazione e

quindi ne cambiano la strategia realizzata)

Es. Honda

Negli anni ‘50/51 inventò motori più potenti di quello dei concorrenti. Sfrutta il

vantaggio per poter entrare nel mercato USA, ma questo causò problemi dovuti

all’usura e alle diverse necessità presenti negli stati uniti e dunque una strategia

inizialmente funzionale in Giappone, ma impossibile da attuare negli USA; nasce

dunque una strategia emergente iniziando a vendere ciclomotori più piccoli nei

mercati.

Altri es. Apple Car, Project Titan, … [questi progetti sono di continuo vittima di

mutazioni strategiche]

La strategia evolve attraverso processi di apprendimento che collegano formulazione

e implementazione .

Fallimenti

I fallimenti strategici sono molto frequenti. Vi sono diversi tipi di fallimenti (totale e

parziale).

La strategia è un insieme di tante parti ed esse hanno con sé elevate percentuali di

insuccesso; il bilanciamento di tutte le parti porta al raggiungimento dell’obiettivo.

Viene studiata anche la strategia in caso ad eventuali fallimenti per evitare crisi o

imprevisti.

Elementi comuni alle varie definizioni:

- Definizione di obiettivi di medio-lungo termine

- Pervasività degli obiettivi strategici (condivisione di tutti gli obiettivi alla totale

azienda dall’operaio al capo)

- Sviluppo di azioni volte ad orientare la gestione verso gli obiettivi strategici

(coordinazione strategica) [lezione sul coordinamento di tutte le parti

dell’azienda]

- Acquisizione ed allocazione delle risorse necessarie

Rappresentazione della strategia :

OSF: Orientamento strategico di fondo

Idee guida, valori e atteggiamenti che definiscono l’identità dell’impresa. Definiscono

la cornice entro la quale si precisano il perché, il come e il che cosa delle strategie

aziendali.

Indirizzi strategici

Concretizzano l’OSF

Es. Barilla

Date da mangiare alla gente quello che dareste ai vostri figli. [Rassicurazione dei

clienti sulla qualità del prodotto]

Perché fai Es. Nokia

(fini e obbiettivi di fondo)? [MISSION]

Che cosa fai Es. Vision

(campo di attività dell’impresa)? [VISION]

Come fai (filosofia gestionale ed organizzativa)? [OBB. STRATEGICI E

OPERATIVI]

…es Barilla

- MISSION: Buono per te, buono per il pianeta

- VISION: L’azienda alimentare italiana più famosa al mondo

- OBIETTIVI STRATEGICI per attuare OBIETTIVI OPREATIVI

- VALORI: Passione, coraggio, …

I livelli della strategia

Esistono tre diversi livelli su cui collocare le analisi e le scelte strategiche di impresa:

1. Livello aziendale/corporate

a. Strategia istituzionale

b. Strategia reddituale-finanziaria Coerenza e

c. Strategia organizzativa sistematicità

d. Strategia di portafoglio

2. Livello aree strategiche di affari (ASA)

3. Livello funzionale (processi)

1 Livello aziendale/corporate

1a La strategia istituzionale

- Obiettivo: Ottenere il consenso duraturo da parte degli interlocutori

istituzionali con cui interagisce l’impresa (responsabilità globale) es



Stakeholder che apportano risorse e la permanenza di essi all’interno

dell’azienda

- Ruolo: Definizione dei contributi richiesti agli interlocutori e delle

ricompense e remunerazioni offerti dall’impresa in cambio di contributi 

es Soddisfazione di tutti i soggetti che ruotano intorno all’impresa

1b La strategia reddituale-finanziaria

- Obiettivo: Definire gli obiettivi precisi in termini di redditività, solidità

patrimoniale, liquidità e crescita dell’impresa economicità



(misure quantitative, necessarie a misurare l’economicità dell’azienda)

- Ruolo: Varia a seconda dell’Orientamento strategico di fondo, l’ambito

economico è es