Integrazione Verticale nell'Industria
MONTE, LATERALI E A VALE CHE OPERANO NELLO STESSO BUSINESS. L'IMPRESA VUOLE IL CONTROLLO SULL'INTERA FILIERA PRODUTTIVA DISTRIBUTIVA.
A monte: un'azienda assemblatrice decide di integrare al suo interno imprese fornitrici che estraggono materie prime (cuoio per calzature); anziché acquistarle da terzi, le produce lei stessa in questo modo.
Laterale: l'azienda decide di integrare al suo interno, imprese che si occupano della logistica, confezionamento e imballaggio; in questo modo non si avvale più a terzi per questi servizi.
A valle: la stessa azienda invece di avvalersi di terzi per la distribuzione commerciale dei suoi prodotti sul mercato, crea i suoi punti vendita.
I vantaggi dell'integrazione verticale sono le economie di integrazione ed economie di qualità.
Economie di integrazione: SENZA l'integrazione verticale affidi parte della lavorazione a terzi che usano approcci, tecnologie e abilità diverse perciò non è
Garantita la qualità del prodotto finale. Con l'integrazione verticale si può controllare l'intera filiera produttiva distributiva, eliminando queste inefficienze garantendo così la qualità dei prodotti.
Le economie di qualità consistono:
- Minori costi per difetti interni (guasti macchine per esempio) e per difetti esterni percepiti dalla clientela (resi di prodotto, riparazioni che il cliente chiede).
- Maggiori ricavi dovuti al premium price (il consumatore è disposto a pagare un prezzo più alto, quando noi offriamo un prodotto di maggiore qualità rispetto ai concorrenti così possiamo conseguire maggiori ricavi).
L'economies of scope (economie di raggio di azione) è quando l'azienda si dilata su un ventaglio di business; questa conformazione riguarda l'azienda multi divisionale.
Le economie di raggio di azione si fondano:
- La ricerca di base: un'industria chimica (tronco principale) che ha
diverse linee di prodotto: farmaceutica, prodotti chimici, detersivi, detergenti, fertilizzanti e materiali plastici.
Il know-how: il sapere spalmato su più diverse attività.
La tecnologia: utilizzata per diversi business.
Il marchio affermato su vasta scala: usare lo stesso marchio per identificare più cose. Per esempio; un'azienda famosa per la moda che utilizza lo stesso marchio, per prodotti di cosmesi, oppure lo stesso marchio per prodotti sanitari, oppure orologi e accessori.
Il canale commerciale: nello stesso canale commerciale (es: GDO) vengono venduti prodotti diversi (cancelleria, prodotti fotografici, cornici etc..).
La struttura dell'azienda multi divisionale: la direzione generale controlla i vari capi divisione (general manager) che presidiano determinati business.
La direzione generale alloca capitali su qualunque divisione o business (detiene il potere finanziario).
La struttura multi divisionale è più onerosa delle altre in quanto...
moltiplica le funzioni tante voltequante sono le divisioni e deve pagare i capi divisione.
L'IRI, ENI e FIAT sono state le prime grandi aziende multi divisionali italiane.
Le aziende conglomerali (diversificazione non correlata) sono quelle aziende che portano avanti business che non hanno alcuna relazione tra di loro: la Yamaha che produce strumenti musicali produce anche moto.
ASA: è una parte dell'impresa operante in un'area di business differente da quella dell'impresa, che opera in un suo mercato e si rivolge a certi clienti. Se viene divisa dall'impresa può continuare a sopravvivere autonomamente.
Per strategia si intende la ricerca del successo aziendale nel contesto competitivo.
Ci sono due modi per elaborare strategie attraverso:
Formazione: costruzione di un'idea strategica che non lascia tracce scritte documentali; tipica delle strategie emergenti di Mintzberg i quali sono percorsi liberi e creativi. La formazione viene utilizzata dalle
piccole aziende.Formulazione: definire la pianificazione strategica aziendale, con documentazione scrittaseguendo tappe in un percorso metodologico. Viene redatta dal vertice aziendale (C.d.A edirezione generale). Tipica delle grandi aziende.
La pianificazione strategica formale aziendale è costituita in questo modo: DURA 3 ANNI.
Una forma di strategia è la Resource Based Theory: consiste nel controllo su quelle risorsecompetitive non riproducibili dai concorrenti: personale qualificato e affidabile, buona tecnologia,posizionamento nel mercato, localizzazione degli impianti, un buon assetto di governance, ricercae sviluppo, marchi e brevetti. Tutte queste risorse permettono di ottenere un vantaggiocompetitivo sui concorrenti.
La corporate strategy: ogni manager persegue una strategia, l'insieme di tutte queste strategieformano la corporate strategy dell'azienda.
Le strategie aziendali possono essere puramente competitive e puramente collaborative,
vista organizzativo, ma non hanno una strategia di mercato.vista burocratico. In questo caso la strategia deve adattarsi alla complessità aziendale.
Mintzberg fa l'esempio dell'azienda modellabile, come modellare con la terracotta un vaso (azienda) secondo la strategia che vogliamo realizzare.
La pianificazione strategica sequenziale segue un ordine ben preciso: Non basta avere un buon piano strategico, l'idea si deve anche concretizzare in gestione e qui si verificano una serie di difficoltà nell'attuazione che possono essere: la resistenza al cambiamento la quale si supera soltanto con aggiornamenti continui al personale e lavoro in squadra. In questo modo si rende più flessibile l'azienda al cambiamento e l'innovazione.
Controllo direzionale o di gestione: l'attività svolta dalla direzione aziendale la quale esercita il controllo sull'operato del management operativo affinché possa perseguire le strategie prefissate dall'alta direzione.
Il controllo direzionale (management control) è l'attività svolta dalla direzione aziendale, assicurando condizioni di:
- Efficienza (cura per le risorse, utilizzo ottimale delle risorse senza sprechi contenendo i costi: materie prime, macchinari, umane)
- Efficacia (raggiungimento degli obiettivi aziendali)
- Qualità (soddisfazione dei bisogni della clientela)
- Competitività
Le funzioni del management control sono:
- Guida e indirizzo dell'attività svolta dai manager
- Supporto per le decisioni da deliberare, assicurando che le decisioni siano corrette
- Monitoraggio sull'andamento dell'attività
- Coordinamento delle diverse attività dei differenti manager/responsabili ai vari livelli
- Valutazione delle prestazioni manageriali
Il sistema di controllo direzionale è articolato in 4 sottosistemi:
- Stile di direzione: presenta tre diversi profili: stile accentrato (l'alta direzione mantiene forte il presidio delle decisioni tipica
La struttura organizzativa: è l'ossatura dell'azienda.
La struttura informativa: funge da sistema neuronale dell'azienda, consente di cogliere dei problemi e rielaborare delle risposte.
I processi di controllo.
La struttura informativa nel sistema di controllo direzionale serve a comunicare i flussi informativi aziendali.
La contabilità generale: è quella in partita doppia (dare a sx e avere a dx) raccoglie tutti i dati delle operazioni aziendali quotidiane.
Bilancio d'esercizio.
Bilanci riclassificati ed indici: mettono in evidenza i punti di forza e di debolezza dell'azienda sotto il profilo economico, finanziario e patrimoniale.
Contabilità analitica:
rileva i costi interni, efficienza interna cioè tutte informazioni che non coinvolgono relazioni con soggetti esterni. Rendimenti fisico-tecnici: si tratta di numeri espressi in grandezze fisiche (m3, kg, kwattora etc) che permettono di scrivere l'efficienza dei fattori produttivi. Standard: permette di conoscere i costi di produzione, prima della produzione stessa. Piani e programmi. Budgeting: individua gli obiettivi da raggiungere entro i 12 mesi. Reporting economico finanziario. Indicatori di qualità: % di scarti, % di rilavorazioni, % di prodotti difettosi rispetto alla totale produzione. Indicatori gestionali: volumi produttivi, volumi delle vendite, sono numeri non espressi in euro. Reporting multi-dimensionale: esprimono l'azienda sotto la dimensione qualitativa, tecnico e gestionale, economico, finanziario e patrimoniale. Il controller: si trova tra l'alta direzione e la media direzione; è una sorta di crocevia tra i due. Riceve le informazioni ditipo numerico dall'azienda, le elabora e le rende interpretabili inviandole poi all'alta e media direzione. Attraverso queste informazioni l'alta direzione comprende se l'azienda sta perseguendo correttamente la strategia e la media direzione invece capisce se sta svolgendo correttamente le funzioni operative. Il Reporting: l'alta direzione stabilisce un obiettivo da raggiungere, la media direzione svolge l'attività programmata, una volta che è stata svolta si ottengono dei risultati e li si confrontano con l'obiettivo prefissato. Nel caso di scostamenti si individuano le cause che li hanno prodotti e si sistemano. Questo è un processo di feedback (ex post). Il reporting tradizionale va a misurare risultati di tipo economico e finanziario. Il reporting balance scorecard: è un'analisi moderna che analizza l'azienda in sede di reporting sotto 4 profili. Economico-finanziario, analisi della gestione dei processi svolti,Grado di disoddisfazione del cliente e analisi continuità az
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