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Produzione e logistica

Quest’area si occupa di produrre fisicamente i prodotti, gestire il magazzino (modalità di acquisizione e distribuzione di

materie prime, semilavorati e prodotti finiti, internamente ed esternamente), gestire le partnership con i fornitor i

(frazionando il rischio di mancate consegne su più fornitori).

Produzione

La produzione è un processo complesso con diverse fasi:

• progettazione del prodotto : fase in cui l’area produzione si deve rapportare con l’area marketing per stabilire le

caratteristiche del prodotto richieste dal mercato (esempio di connessione tra aree funzionali)

• progettazione del processo produttivo : fase in cui si definisce la struttura della produzione fisica del

prodotto (detto layout di produzione); può essere progettato per:

processo: si accomunano i vari reparti per omogeneità di operazioni svolte (anche per molti prodotti simili), per

o esempio il reparto verniciatura, il reparto assemblaggio… Questo layout è adatto ad attività con prodotti simili,

dato che richiede grandi spazi e genera problemi di logistica interna

prodotto: prende in esame la realizzazione di ogni singolo prodotto, adatto dunque nel caso di molti prodotti

o molto diversi tra loro.

Il risultato perseguito è il time to market , la velocità di ingresso sul mercato che porta l’azienda a essere pioniera nel

settore; ciò si ottiene con un processo produttivo progettato per essere il più snello ed efficiente possibile

• controllo di qualit à: và effettuato prima dell’immissione sul mercato di prodotti, e possibilmente anche tra le

diverse fasi produttive, per individuare tempestivamente le anomalie e così evitare inutili costi. In questa fase si

localizzano anche la manutenzione delle attrezzature aziendali e l’attrezzaggio, cioè la taratura dei macchinari

al cambio delle necessità produttive

• spedizione: oltre all’invio vero e proprio dei prodotti, comprende la preparazione della consegna; fase delicata

perché eventuali errori di spedizione comportano resi e danni di immagine per l’azienda.

Questo sistema è nato con la produzione tayloristica a fine 800 e si è orientato verso la diversificazione del prodotto e la

qualità a partire dagli anni 60.

Magazzino

Ci sono diversi modelli di gestione del magazzino:

• a scorte: si hanno sempre ingenti scorte in magazzino; semplice ma costoso, perché a fronte della tranquillità di

avere sempre il necessario si hanno alti costi di gestione

• a fabbisogno (Material Required Planning, MRP) : in funzione della domanda si vanno ad acquisire le

risorse; procedimento inverso, dunque, al modello a scorte. Si basa su un documento, la distinta base, in cui si

individuano le fasi e i relativi tempi di spostamento e trasformazione delle merci all’interno del processo produttivo (una

sorta di scadenza); in base a queste tempistiche si effettua l’approvvigionamento della materia prima. Questo sistema è

meno oneroso ma più complesso da organizzare

just in time: evoluzione del modello a fabbisogno, si basa sulla produzione esclusivamente in funzione degli

o ordini ricevuti (produco quello che di fatto ho già venduto). In pratica, non ci sono scorte; modello a bassissimi costi

di gestione, molto efficace ma rischioso

• produzione snella: introduce il concetto della fabbrica integrata. Si da rilievo alla risorsa umana intesa come

professionalità, cioè i lavoratori dei vari settori contribuiscono al miglioramento dei processi produttivi tramite consigli;

viene inoltre introdotta la rotazione del personale tra i reparti, che genera vantaggi sia per i lavoratori, mantenendone

alte le motivazioni e le competenze, sia per l’azienda, che usufruisce di risorse polivalenti e interscambiabili tra loro.

Questo modello ha instaurato una sorta di rapporto “cliente – fornitore” tra i vari reparti, che porta all’introduzione di

controlli qualitativi all’uscita da ogni reparto e al conseguente aumento della qualità complessiva dei prodotti.

Ricerca e sviluppo

La funzione di quest'area dipende dall'inclinazione allo sviluppo dell'azienda: un'azienda fortemente innovativa (settore

hi­tech) avrà un'area R&S fortemente sviluppata, mentre altre aziende saranno più orientate al mantenimento

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(consolidamento) della loro posizione di mercato, e altre ancora, dette followers, avranno come strategia quella di imitare le

innovazioni altrui. Come suggerisce il nome, quest'area si suddivide in:

• r icerca: area in cui si genera nuova conoscenza, cioè innovazione su processi e prodotti, a sua volta suddivisibile in:

ricerca di base: in cui si innova a tutto campo senza obiettivi specifici (random)

o ricerca applicata: in cui si selezionano le scoperte più profittevoli della ricerca di base, focalizzandosi su di esse

o (mirata)

• sviluppo: area in cui si sviluppano i prototipi di processi e prodotti su cui è stata fatta ricerca

L'area di ricerca deve essere costantemente in contatto con l'area marketing per sapere dove orientarsi, e successivamente

rivolgersi alla fase di sviluppo, per verificare la fattibilità dei progetti; una volta stabilita la fattibilità del progetto, l'area

sviluppo redige il piano di produzione destinato all'area produzione e logistica. Come intuibile, l'area R&S assorbe

ingenti risorse finanziarie, ed è rischiosa per l'azienda (in particolare la ricerca), perché a fronte delle risorse stanziate non si

ha la certezza del risultato, ed essendo un'attività sul m/l periodo c'è l'ulteriore rischio di essere battuti sul tempo dai

concorrenti, perdendo il vantaggio dell'essere pionieri del mercato ma avendo ormai sostenuto i costi per la ricerca. Per non

compromettere l'equilibrio finanziario, è bene che la fonte di finanziamento destinata alla R&S sia il capitale a pieno

r ischio, in quanto durevole nel tempo visto che non deve essere restituito; meglio ancora è però utilizzare il flusso dei ricavi,

il profitto, generando così un processo di autofinanziamento dell'azienda, e così facendo eliminando anche il vincolo della

remunerazione necessaria per il capitale proprio. La fase dello sviluppo presenta invece un altro tipo di criticità: la gestione

del personale. Infatti, in questa fase andranno ad interagire tra loro ricercatori dalla R&S e tecnici dalla produzione e

logistica; è un dato comprovato che se i tecnici non vengono coinvolti nello sviluppo, spesso si genera una reazione di "not

invented here" , cioè una repulsione emotiva verso prodotti nuovi che sono stati sviluppati da altri senza il proprio

coinvolgimento, che porta a diffidenza e demotivazione nel personale di produzione, con conseguenti costi di tempo e risorse.

Il risultato dell'attività di R&S può essere infine venduto in diversi modi:

• indirettamente: il risultato è incluso nel prodotto venduto, con il rischio di imitazione dell'innovazione

• direttamente: il risultato è sfruttato tramite brevetti ceduti su licenza, che comportano percentuali sul fatturato

dell'acquirente, dette royalties

• tramite joint venture : collaborazione con una o più aziende in base alle proprie competenze distinte per la

realizzazione di prodotti (google e luxottica per i google glass)

Organizzazione e gestione del personale

Anche quest'area si suddivide in due aspetti:

• organizzazione : esistono vari tipi di organizzazione, che costituiscono in ogni caso l'ossatura dell'impresa:

semplice: in questa struttura si ha un solo soggetto forte che prende le decisioni, e non c'è presenza di aree

o funzionali (tendenzialmente adottata dalle piccole imprese, spesso a conduzione familiare)

plurifunzionale : appropriata per imprese che operano in un solo business o in business simili tra loro, è composta

o da una direzione generale che assume le decisioni strategiche, alle cui dipendenze stanno tutte le aree funzionali; a

fronte di un alto livello di efficienza, ha il limite della comunicazione fra le aree e della difficoltà di organizzare più

business contemporaneamente

multidivisionale : adeguata per gestire imprese ad alta complessità con business diversi tra loro; ogni business

o avrà una sua divisione dedicata (pirelli ha la divisione pneumatici, quella abbigliamento, quella immobili...) con

all'interno la struttura plurifunzionale composta dalle aree funzionali (a conti fatti l'azienda si dota di più aree

marketing, più aree R&S...). Il vantaggio è che in ogni divisione c'è del personale specializzato in quel settore, e ciò

comporta una doppia specializzazione. Le criticità sono la dispendiosità dell'organizzazione, per via della

moltiplicazione del personale, la difficoltà di coordinamento tra business e di informazione tra diverse aree

a matrice: struttura particolare a cui ricorrono soprattutto le imprese che operano su grandi commesse

o (cantieristica navale, aerospaziale...). L'aspetto peculiare è la suddivisione della struttura in base a due variabili:

progetto e funzioni. E' una struttura molto flessibile e dinamica, ma ha un grande limite, la mancanza di

unità di comando (gli ordini vengono dati da due soggetti, il manager del progetto e il capo dell'area funzionale

di appartenenza dell'esecutore delle direttive)

• gestione del personale : gestisce tutte le procedure riguardanti il personale:

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reclutamento: viene definita l'esigenza interna, che se non può essere soddisfatta internamente da origine

o all'esigenza di nuovo personale, che viene pubblicizzata tramite i canali più disparati a seconda delle esigenze (per i

neolaureati ci si rivolgerà ai job placement delle università, per i professionisti agli head hunters, in generale ad

internet o a compagnie specializzate nella selezione del personale). Successivamente c'è il primo colloquio, spesso di

gruppo, seguito da uno o più colloqui individuali

formazione: affiancamento per formare il nuovo personale sulle procedure aziendali

o valutazione: monitoraggio dei risultati del personale per decidere su eventuali promozioni

o licenziamento: oltre alla mera operazione di conclusione del contratto, l'area deve individuare eventuali errori

o nella selezione del personale

Finanza

L'area finanza ha come funzione la gestione del capitale , cioè le fasi di acquisizione e di impiego dello stesso. In pratica,

in base alle indicazioni ricevute dall'area pianificazione strategica, decide dove destinare i fondi, dove e come reperire le

risorse finanziarie. Questa attività è riassumibile come corretta gestione della struttura f inanziaria (correlazione

tra fonti e impieghi). Altro compito dell'area finanza, una volta stabilita la tipologia di finanziamento (capitale di debito, a

pieno rischio...), è la scelta dello stesso, orientandosi verso le proposte più opportune e vantaggiose presenti sul mercato (se so

che nella fase iniziale del mio investimento difficilmente genererò ricavi, ricorrerò a capitale a pieno rischio, piuttosto che a

debito, dato che non va restituito). Il compito della finanza si estende poi alla gestione di tesorer ia , che ha come obiettivo

il mantenimento dell'economica liquidità disponibile, cioè di una quota di liquidità disponibile per far fronte ad

eventuali necessità improvvise. Le entrate finanziarie vengono garantite dai ricavi, dagli investimenti, dal capitale proprio e

di debito e dai disinvestimenti (dismissioni). Un'azienda si definisce r igida se, nell'attivo di stato patrimoniale, ha

un'alta percentuale di immobilizzazioni (capitali non disponibili) rispetto a quella dell'attivo circolante (capitali

immediatamente disponibili), mentre a proporzioni invertite è detta flessibile. L'area finanza deve produrre alcuni

documenti, in particolare il piano f inanziar io , una previsione sul m/l termine della dinamica dei flussi di capitali in

entrata e in uscita (redatto interfacciandosi con la pianificazione strategica), e il budget f inanziar io , analisi svolta sulla

tesoreria (previsione sulle necessità finanziarie) e sulla struttura (realizzazione del programma finanziario in senso stretto).

Infine, quest'area ha il compito di effettuare delle operazioni di controllo, l'autor izzazione alla spesa , cioè il via

libera da concedere alle operazioni finanziarie, una volta verificatene la fattibilità, e l'analisi degli scostamenti tra i

budget spesi e quelli preventivati.

Margine di bilancio: Capitale circolante netto (CCN) = Capitale circolante lordo (CCL) ­ debiti

correnti

Per ricavare il CCN , si deve partire dal CCL, costituito dall'attivo circolante (attivo di stato patrimoniale); esso è la

sommatoria di tutti i capitali disponibili a breve termine, ordinati in maniera crescente in base alla loro liquidità (giacenze

di magazzino = nessuna liquidità ­ crediti = liquidità differita ­ conto corrente = immediata liquidità). Una volta

individuato, al CCL vanno sottratti i debiti correnti (debiti a breve termine); se da questa operazione si ottiene un valore

positivo di CCN , significa che l'azienda non solo è in grado di far fronte ai debiti, ma ha anche liquidità per far fronte ad

eventuali necessità finanziarie, mentre se il valore ottenuto è negativo significa che l'azienda non riesce a far fronte ai debiti

con il proprio attivo circolante.

Margine di struttura = capitale a pieno r ischio ­ immobilizzazioni

Il margine di struttura serve a comprendere se l'azienda è in grado o meno di coprire finanziariamente le proprie

immobilizzazioni.

Margine di tesoreria = liquidità immediatamente liquida+liquidit à differ ita­debiti correnti

Il margine di tesoreria , simile al CCN , ha la funzione di verificare la capacità dell'azienda di far fronte ai propri debiti

correnti, ma solo facendo affidamento sulle liquidità immediate o differite (non considerando il magazzino dunque).

Fonti di finanziamento a m/l ter mine:

• capitale di debito ­ normale prestito bancario oneroso e da restituire

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• capitale a pieno rischio ­ potenzialmente non da restituire, ha due facce:

azioni ordinarie ­ remunerate con dividendi normali e danno diritto di voto

o azioni pr ivilegiate ­ remunerate con dividendi maggiori ma senza diritto di voto

o

• prestito obbligazionario ­ rivolto ad un'utenza più ampia, anche ai singoli risparmiatori, oneroso e da restituire

• mutuo passivo ­ rivolto ad un solo soggetto, ha come condizione quello di dover essere destinato ad una finalità

ben precisa, in quanto assistito da garanzie reali (ipoteca) ; anche questo è oneroso e da restituire

Fonti di finanziamento a breve ter mine:

• pagamenti dilazionati ­ di fatto sono una forma di finanziamento; la loro onerosità è insita nella

maggiorazione di prezzo che si ha al passare del tempo

• smobilizzo di crediti ­ onerosa per via del compenso per il servizio dovuto ad una banca o ad un società di

factoring

• leasing (locazione f inanziaria) ­ acquisizione dell'oggetto del contratto da parte di una società di leasing, che

ne detiene dunque la proprietà e lo concede in utilizzo dietro compensi rateali comprensivi di interessi

• accordo per elasticit à di cassa ­ accordo stipulato con la banca, che permette la presenza temporanea di un

rosso nel conto dell'azienda per far fronte a dei pagamenti (utilizzato in casi di momentanea mancanza di liquidità,

bilanciata dalla prossima entrata di ricavi o altre forme di liquidità)

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher davidetirello@hotmail.it di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Piemonte Orientale Amedeo Avogadro - Unipmn o del prof Faraudello Alessandra.

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