Economia aziendale - Appunti

TIPOLOGIE DI RISORSE

3 categorie:

 TANGIBILI sono caratterizzate nell’avere un riscontro e avendo un riscontro quantitativo sono quelle che

appaiono in bilancio (materie prime, immobili). Il problema delle risorse tangibili essendo quasi sempre disponibili

per tutte le imprese non sono la vera fonte del vantaggio competitivo, poiché non sono una caratteristica unica

dell’impresa.

- risorse finanziarie: la capacità di indebitamento dell’impresa e di autofinanziamento determinano la capacità di

investimento e di recupero ciclico delle risorse

- risorse fisiche usate nella produzione e nell’amministrazione di risorse

 INTANGIBILI non hanno un profilo quantitativo e si riferiscono alla tecnologia e alla remunerazione

dell’impresa, le competenze e sono risorse tecnologiche( brevetti, licenze, diritti d’autore, segreti tecnologici,

laboratori di ricerca), di reputazione ( fiducia nel marchio del cliente, qualità, affidabilità, immagine, capacità di

innovazione), di conoscenza, di relazione e che distinguono le varie imprese. Contribuiscono in misura rilevante al

raggiungimento del vantaggio competitivo e non diminuiscono di valore con l’uso (come le risorse tangibili).

La conoscenza è una delle risorse + importanti:

- conoscenza superficiale è formata da schemi cognitivi ed è importante perché è fonte di efficienza gestionale

favorisce la comunicazione interna

- conoscenza profonda sono i KNOW-HOW cioè il saper fare che sono alla base dell’impresa ed è la fonte primaria

dei comportamenti aziendali.

capitale relazionale che scaturisce dalle risorse umane ed è quell’insieme di relazioni che l’impresa stabilisce con

l’esterno o all’interno e nelle risorse che essa riesce a trattare da tali relazioni. Avere relazioni con alcuni

stakeholders chiave può aiutare le aziende. Quando esso diventa qualitativamente superiore si parla di capitale

sociale perché si ipotizza che esista una dipendenza tra le imprese per cui si crea questo senso di appartenenza

che fa che le relazioni creino valore + che concorrenza (come spesso accade nel distretto industrialesilicon valley).

 UMANE sono una categoria a parte perché hanno un’evidente fisicità ma ciò che le caratterizza non è la

fisicità ma le conoscenze e competenze di cui sono portatori.

il vantaggio competitivo deve essere SOSTENIBILE cioè che le imprese devono poterlo sostenere per un certo

periodo. Come si fa a mantenere il vantaggio? Dipende molto dalle risorse e dalle loro caratteristiche:

- scarsità: è una risorsa che ci permette vantaggio

- bassa mobilità: la risorsa è considerata specifica di quell’impresa, cioè non può essere trasferita con facilità in

un’altra impresa portando gli stessi risultati (esempio della risorsa umana fatta prima)

- inimitabilità ad esempio una tecnologia che i miei concorrenti non sanno imitarla e registro un brevetto  innalzo

barriere di imitazione

- limitata sostituibilità quel prodotto è unico non esiste un sostituto che possa fare la stessa cosa, quindi non

sostituibile

- appropriabilità sono in grado di appropriarmi di quella determinata risorsa proteggendola con un brevetto ad

esempio, come le tecnologie di cui è una tematica molto forte. Di solito le imprese tecnologiche hanno delle

tecnologie che portano avanti su magari uno stesso prodotto, l’unico modo che io ho per appropriarmi su quel

vantaggio è di appropriarmene legalmente prima che gli altri ci arrivino (attraverso un brevetto).

- durabilità una certa risorsa mantiene il suo vantaggio competitivo per molto tempo, ciò è raro perché i fattori del

mercato cambiano di continuo.

- sovrapposizione rispetto ai fattori strategici del settore fa riferimento al fatto che in ogni settore ci sono degli

elementi particolarmente importanti che danno un certo successo (ad esempio l’immediabile disponibilità per il

cliente nel settore alimentare) quindi deve sviluppare delle risorse che si sovrappongono ai fattori, come ad esempio

i canali di distribuzione facendo si che il suo prodotto sia immediatamente disponibile, avrà successo.

- complementarietà come si completa con le altre risorse del mio patrimonio. Se non c’è complementarietà con le

altre risorse anche se ha un valore alto, non mi serve a niente.

1° fase le imprese devono acquisire delle risorse che sono alla base del vantaggio competitivo che porta al profitto,

a sua volta il profitto non deve essere una cosa temporanea, ma sostenibile nel tempo, ciò di cui dobbiamo

occuparci è capire dove e come acquisire le risorse e come sostenere il loro valore attraverso le caratteristiche delle

risorse, nel tempo.

Le risorse si acquisiscono nei MERCATI DELLE RISORSE STRATEGICHE, è il luogo in cui le imprese possono

identificare le risorse che in un dato settore possono conferire vantaggi competitivi, (è imperfetto perché

caratterizzato da vantaggi di posizione (mi trovo vicino alla risorse), di informazione (sono + informato su dove

reperire le risorse), di management (sono + bravo a gestire l’acquisizione della risorsa attraverso la negoziazione),

per circostanze fortuite (per caso)) attraverso una strategia di RESOURCE PICKING.

2° fase la cosa + importante è che i competitor non si impossessino delle mie risorse: i meccanismi di isolamento

sono delle strategie per isolare la risorsa e far si che i miei concorrenti non la possano utilizzare perché unica per la

mia impresa.

- sviluppo di diritti (brevetti, azioni legali)

- carattere idiosincratico (cioè unico per quel determinato processo produttivo, unico, soltanto se utilizzata nella mia

impresa, non raggiungerà mai lo stesso valore che ha per me)

- regimi di complementarità cioè quella risorsa si incastra con le altre risorse di cui sono dotato e se la inserisco in

un altro contesto non perfettamente uguale perde di valore

- ambiguità causale è una strategia che le imprese fanno per cercare di rendere incomprensibile i meccanismi di

causa ed effetto. Esempio della coca-cola, che sembra riuscire a mantenere segreta la ricetta e in che modo sono

aggiunti o mischiati tra loro. (confidenza tacita è qualcosa che non è facile da spiegare poiché il processo è

veramente difficile perché ci sono delle piccole caratteristiche che non possono essere spiegate a parole e non

possono essere imitate).

3° fase  quando l’imitazione è improbabile dobbiamo fare attenzione alla sostenibilità. Bisogna comprendere fino

a che punto quella risorsa sarà un vantaggio competitivo e le motivazioni della durata in modo da renderla

insostituibile. Il tasso di decadimento delle risorse, per dinamica del settore, tipologia di risorse o per fattori del

settore, possono portare al decadimento della risorsa stessa. Anche la durevolezza può essere una fattore di

vantaggio, che se orientata all’innovazione può rendere la nostra durevolezza relativa, ma può avere un vantaggio

che mi permette di innovare la risorsa e continuare a farla durare nel tempo (essere sempre un passo avanti agli

altri) quindi distruggere le fonti del nostro valore per crearne di nuovo prima che lo facciano gli altri  distruzione

creatrice

Più delle risorse in se, quello che rende l’impresa competitiva è l’utilizzo delle risorse. Il processo di combinazione

delle risorse viene identificato come COMPETENZE cioè le modalità attraverso cui le risorse sono integrate

.

all’interno dell’impresa

le competenze distintive distinguono l’impresa dai concorrenti poiché le permette di svolgere la sua attività meglio

delle altre. Esse sono una combinazione di risorse di valore, risorse complementari e altre capacità organizzative

che la caratterizzano. L’ottenimento di un vantaggio competitivo sostenibile si basa sullo sviluppo delle competenze

distintive che mi permettono una caratterizzarmi e rendermi migliore e unico in modo tale che il mercato riconosca il

.

mio effettivo possesso di quelle competenze e risorse

.

Non devono essere analizzate solo le competenze attuali ma anche quelle future e potenziali

 risorse e competenze permetto all’impresa di essere leadership di costo poiché le competenze organizzative sono

fonte di efficienza nella combinazione di risorse (esempio McDonald con un ottimo metodo di formazione del

personale) mentre altre aziende tramite competenze organizzative che diventano fonte di combinazione uniche di

.(

risorse difficili da imitare, mettono in atto strategie di differenziazione (la Swatch attraverso il design

LA CATENA DEL VALORE di Porter che ci ha detto come analizzare un settore e come raggiungere il vantaggio

competitivo in 2 modi leadership di costo e differenziazione. Per raggiungere il vantaggio competitivo devo attuare

.

una strategia basata sull’analisi delle attività svolte dall’impresa e una basata sulle risorse e competenze

la catena del valore è uno strumento che fornisce una rappresentazione schematica delle attività svolte

dall’impresa evidenziandone il valore creato ed i costi sopportati per la creazione di tale valore. Possiamo

.

stabilire quali attività generano + costi o quale è percepita meglio dall’impresa

ci dice che tutte le attività dell’impresa creano VALORE (il prezzo che il consumatore è disposto a pagare, = ai ricavi

totali cioè prezzo unitario x quantità). Per generare valore queste attività generano COSTI. Il MARGINE è la

differenza tra il VALORE CREATO – COSTI SOSTENUTI. Tramite questa analisi riusciamo ad attribuire ad ogni

.

attività il suo valore e i suoi costi analizzandola approfonditamente per capirne i punti deboli

:

attività analizzate

primarie, caratterizzate dal fatto che sono coinvolte nel processo produttivo (da materie prime al prodotto finito e

.(

poi allo scambio nel mercato finale = input  output  mercato) e dei servizi post-vendita (garanzia e manutenzione

seguono il PROCESSO PRODUTTIVO: materie prime  trasformazione  prodotto  scambio  marketing  servizio

post vendita. Andando nello specifico troviamo nella logistica in entrata il ricevimento delle materie,

…

l’immagazzinaggio, gestione del magazzino, controllo delle scorte

di supporto, sono tutte le attività che supportano il processo produttivo e permetto all’impresa di funzionare

(pianificazione, gestione del personale, marketing). Le attività di supporto sono ORIZZONTALI perché possono

supportare ognuna delle attività primarie, come

,( -

approvvigionamenti (procedura per l’acquisto di materie prime

( -

sviluppo della tecnologia (procedure, k