Economia aziendale

IMPLEMENTAZIONE DELLE STRATEGIE: PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA E GESTIONE DEL CAPITALE UMANO

Intenzione strategica —> insieme di strategie idee che possono venire in mente ai vari manager dell’impresa. Una parte di esse vengono rimosse o abbandonate perché alcune sono meno valide di altre (troppo rischiose / non adatte / non creano vantaggio competitivo / troppo tempo o troppo capitale...)

Solo parte di vendita17 Parte di produzione18ffi fi fi fi

Strategia decisa —> strategia formalmente deliberata, strategia emergente. Le imprese vanno a deliberare le strategie dell’anno dopo (strategie di breve termine), ma anche di medio / lungo periodo (3/5 anni). Deve sempre essere monitorato a seconda di quello che accade.

Alcuni parti della strategia decisa possono non essere attuate a seconda di quello che accade (es. Corona Virus)

C’è un collegamento tra progettazione organizzativa e vantaggio competitivo: la struttura organizzativa contribuisce allo sviluppo e

al mantenimento dei fattori critici di successo. La progettazione organizzativa non è solo la scelta di un modello di struttura organizzativa -> TRADEOFF:- innovazione / stabilità organizzativa- Autonomia divisionale / coordinamento centrale- Diversificazione / ricerca di sinergia- Strategie corporate / strategie di business

La progettazione organizzativa è un processo che impone continue modi che e correttivi per effetto di:- dinamiche interne —> crescita dimensionale, diversificazione, evoluzione tecnologica- Dinamiche esterne —> crisi di mercato, turbolenze ambientali

L'analisi strategica come punto di partenza per la progettazione organizzativa, a due livelli:1° Corporate —> riguarda l'intera impresa, ruoli comuni a tutta l'impresa2° Business —> aree strategiche d'a are, ruoli specifici per ogni unità di businessNel caso in cui ho un solo prodotto è solo corporate.Le diverse tipologie

sopra l'altra. Le linee orizzontali rappresentano i collegamenti tra le unità organizzative dello stesso livello gerarchico. Struttura organizzativa: modo in cui le unità organizzative sono organizzate all'interno dell'impresa. Può essere funzionale, divisionale, matriciale o a rete. Unità organizzativa: gruppo di persone che lavorano insieme per raggiungere un obiettivo comune all'interno dell'impresa. Responsabilità: compiti e obblighi assegnati a una persona o a un'unità organizzativa all'interno dell'impresa. Autorità: potere di prendere decisioni e di influenzare il comportamento degli altri all'interno dell'impresa. Delega: assegnazione di autorità e responsabilità a una persona o a un'unità organizzativa inferiore. Centralizzazione: processo attraverso il quale l'autorità decisionale è concentrata in cima all'organizzazione. Decentralizzazione: processo attraverso il quale l'autorità decisionale è distribuita tra diverse unità organizzative. Span of control: numero di persone che un manager può supervisionare in modo efficace. Livelli gerarchici: numero di livelli di autorità all'interno dell'organizzazione. Linea di comando: flusso di autorità all'interno dell'organizzazione, dal vertice all'unità organizzativa inferiore. Staff: gruppo di persone che forniscono supporto e consulenza alle unità organizzative all'interno dell'impresa. Comunicazione formale: flusso di informazioni attraverso canali ufficiali all'interno dell'impresa. Comunicazione informale: flusso di informazioni attraverso canali non ufficiali all'interno dell'impresa, come ad esempio il passaparola. Coordinamento: processo attraverso il quale le attività delle diverse unità organizzative vengono integrate per raggiungere gli obiettivi comuni dell'impresa. Collaborazione: lavoro di squadra e cooperazione tra le persone all'interno dell'impresa. Cultura organizzativa: insieme di valori, norme e comportamenti condivisi all'interno dell'impresa. Ambiente esterno: fattori esterni all'impresa che possono influenzare le sue attività, come ad esempio la concorrenza, i clienti e le leggi.

èresponsabile dell’altra. Quando due unità organizzative sono collegate da unalinea orizzontale sono sullo stesso piano gerarchico.Per riconoscere la tipologia di organigramma bisogna guardare il secondo livellogerarchico e leggere i nomi delle unità organizzative.

Principali modelli di struttura organizzativa:

• Elementare
• Funzionale
• Funzionale modi cato
• Divisionale
• Holding
• Matriciale

Caratteristiche del modello Elementare:

• Modello più semplice, ha due livelli gerarchici.
• Ha un elevato accentramento, tutte le decisioni vengono prese dalla direzione generale.
• C’è una limitata formalizzazione.
• Coordinazione mediante supervision.
• Vantaggi: essibilità nel breve periodo, bassi costi di struttura, rapporti interpersonal.
• Svantaggi: poca attenzione alla crescita, sbilanciamento operativo.

Il modello funzionale puro si basa sulle funzioni, una funzione è un

insieme di processi della stessa tipologia. Ci sono tre livelli gerarchici, la complessità dell'impresa inizia a aumentare. Le unità organizzative possono essere composte da diverse persone, a differenza del direttore generale che è uno. Funzioni a livello corporate.

Applico il funzionale quando faccio un prodotto solo o più prodotti con una bassa differenziazione tra loro (sfrutto stesse competenze).

Caratteristiche:

• ripartizione principale a livello di funzione
• Elevata specializzazione funzionale
• Elevata efficienza ed efficacia in caso di:
• modeste dimensioni aziendali
• bassa differenziazione di prodotto e lungo ciclo di vita
• tecnologia stabile
• ambiente stabile
• strategie basate sullo sviluppo in mercati preesistenti e sulla penetrazione in nuovi

Funzionale Via di mezzo tra funzionale e diversificazione. Quando inizio a produrre due beni che modificato richiedono una leggera differenziazione nella produzione. Per riconoscerlo al secondo livello gerarchico ci sono le funzioni.

Al terzo livello gerarchico la produzione si divide in due (per i due diversi prodotti).

Divisionale: Si basa sulle divisioni, una divisione è un'unità di business, è un'area strategica di attività. Insieme di processi e di attività di diversa tipologia perché se la divisione mi rappresenta l'unità di business, in ogni divisione avrò processi e attività differenti. Ogni individuo ha competenze differenti in base alle diverse mansioni che deve compiere. Per riconoscerlo bisogna guardare il secondo modello gerarchico. All'interno di ogni divisione ci sono le funzioni. Aumento delle dimensioni dell'azienda. Se la divisione diventa sempre più importante potrebbe con il tempo passare ad essere un'impresa a sé. Esistono diverse tipologie:

• Prodotto: produco prodotti diversi (es. borse e scarpe)
• Mercato geografico: stesso prodotto ma aree geografiche diverse perché si hanno richieste differenti (es. ...)

frigo, in Italia grandi e in Giappone piccoli (case piccole))- target di clienti —> stesso prodotto, stessa area geografica ma clienti differenti (es. frigo per case o frigo per ristoranti / aziende) Holding Si parla di gruppo quando si hanno tante imprese diverse che fanno parte di un gruppo con a capo una Holding (società capogruppo che gestisce il gruppo). Questa svolge due mansioni principali: - Finanziaria di gestione —> strategie, le interrelazioni e gli aspetti finanziari ed economici del gruppo - Caposettore - capogruppo —> interrelazioni tangibili (condivisione di attività), business integrati verticalmente Caratteristiche del modello Matriciale Disegnato come una matrice. Divisioni e funzioni sono sullo stesso livello gerarchico (al secondo livello) e dipendono entrambi dal direttore generale. Le divisioni possono essere per prodotto, mercato geografico o target di clienti, ma lafunzione è unica. Il modello amatrice è molto complesso perché ogni team ha il loro capo, se essi non sono coordinati tra di loro si avranno diversi problemi. Applico questo modello nel momento in cui i prodotti sono diversi ma hanno delle caratteristiche in comune.

GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

Concetto di human capital -> caratteristiche delle persone, il capitale umano è legato alla singola persona. Vi è un rischio perché il capitale umano non è controllabile.

Processo di organizational -> è dell'impresa, valori, procedure, regole organizzative che diventano cultura dell'impresa.

Il capitale umano cerca di organizzarsi in capitale organizzativo, ovvero tutti i brevetti che l'azienda ottiene che disciplinano i rapporti dell'impresa.

Il capitale relazioni -> tutte le relazioni che si instaurano.

Il legame tra gestione del capitale umano e sviluppo strategico dell'impresa si

Basa su un concetto tipico del capitale aziendale intangibile, quello secondo cui il valore degli asset intangibili dipende dalla loro liquidità. La liquidità è la capacità delle risorse umane di misurare per attuare la strategia che l'azienda ha definito -> mette in atto la strategia dell'impresa.
1° fase di selezione -> selezionare le risorse umane, che vanno tenute aggiornate nel tempo.
La liquidità del capitale umano può essere sviluppata attraverso interventi svolti a stimolare:
- fedeltà del personale -> creando un clima aziendale che favorisce la permanenza, favorendo una situazione in cui il personale si trovi bene per rimanere nell'azienda (di natura economica e non).
- cultura organizzativa -> parte della cultura dell'impresa, competenze e valori dell'impresa, patrimonio di conoscenze che si sono di use in tutta l'azienda.
- ricambio generazionale -> passaggio di.generazionePrincipali strumenti di gestione delle risorse umane: selezione -> selezione delle risorse umane in ingresso formazione -> formare gli individui per soddisfare i vari bisogni formativi valutazione -> valutano il personale ed in base a questo decidono il tipo di retribuzione Può essere di tre tipi: - posizione: mansione di un individuo, indipendentemente dalla persona. L'esito della valutazione viene utilizzato per definire la retribuzione dell'individuo - prestazione: il modo in cui svolgi quella determinata mansione. L'esito dellavalutazione va ad influenzare la retribuzione variabile - potenziale: talenti e abilità degli individui ancora non espresse. L'esito dellavalutazione va a dare delle informazioni per una giusta collocazione della mansione nell'impresa retribuzione -> fissa, legata alla mansione o variabile, legata al modo in cui ha svolto il proprio lavoro. Ognuno in azienda ha

degli obiettivi —> MBO 20Management By Objectives20fi fi fi fl fi ff fi

Ad inizio anno si concordano con la persona gli obiettivi da raggiungere e le risorse che gli fornisco per riuscire a raggiungere il risultato. Gli obiettivi devono essere:

• prioritari per le strategie aziendali
• correlati con le prestazioni individuali
• realistici, ambiziosi e stimolanti ma raggiungibili
• misurabili e controllabili attraverso i sistemi aziendali
• coerenti della dimensione temporale

Ogni obiettivo deve essere associato a indicatori di performance adeguati e coerenti di tipo:

• reddituali
• finanziari
• sicurezza
• temporali
• strategici
• di integrazione
• carriere —> piani di sviluppo professionale della persona.

Possono essere di tre tipi:

1. Lineare —> crescita di competenze e di ruolo