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- L’ingresso dei concorrenti dipende dalle barriere all’ingresso quali: fabbisogno di capitale,

economie di scala, vantaggi di costi assoluti, differenziazione prodotto, politiche

pubbliche..

- L’ingresso dei prodotti sostitutivi rende la domanda più sensibile al prezzo.

Strategie (+ dispense)

Una strategia è l’insieme delle scelte che si prendono che hanno un’influenza sull’azienda; si basa

su: - orientamento strategico di fondo, ovvero le idee guida, i valori e gli atteggiamenti che

definiscono l’attività d’impresa.

- Gli indirizzi strategici sono le scelte che l’impresa fa in merito a dove intende operare e

come intende affrontare la concorrenza.

La strategia è un insieme di obiettivi e fini e delle politiche messe in atto per raggiungerli.

Per avere una strategia di successo occorre avere:

- obbiettivi di lungo termine semplici e condivisi;

- comprensione del contesto competitivo (chi sono i miei concorrenti, fornitori e clienti

attuali/potenziali);

- ricognizione delle risorse, essere consapevole di quali sono le risorse alle quali posso

attingere.

Questi elementi richiedono un’implementazione efficacie. La strategia mette in contatto l’impresa

con l’ambiente in cui si decide di operare, strategie diverse richiedono soggetti e risorse diverse.

Le strategie riguardano: Assetto istituzionale -> conferimenti di capitale, numero di soci, passaggio

generazionale… Gestione -> portafoglio Organizzazione -> personale da assumere

Rilevazione -> strategia economica finanziaria, reperimento risorse…

Decisioni strategiche a livello aziendale

Strategia organizzativa

Le attività funzionali di un’impresa possono svolgersi sia all’interno di singole ASA, per quanto

riguarda la gestione caratteristica, sia a livello complessivo dell’azienda, per quanto riguarda il

personale, le risorse economico-finanziarie e i rapporti con i vari interlocutori sociali.

Le decisioni relative all’assetto strutturale definiscono la struttura organizzativa di base, i

meccanismi operativi e lo stile della direzione.

Strategia economico-finanziaria

Le decisioni relative all’assetto economico-finanziario hanno il compito di mantenere l’autonomia

finanziaria dell’impresa, sono scelte di investimento e finanziamento.

Strategia sociale

Le decisioni che riguardano il posizionamento nell’ambiente economico-sociale hanno il compito

di mantenere il consenso degli interlocutori sociali e rispondere alle attese di essi (conferenti

capitale>) ciò dipende dall’orientamento strategico di fondo

Strategie di portafoglio

Le decisioni riguardanti il posizionamento negli ambienti settoriali hanno il compito di individuare

fra le ASA quelle in cu continuare ad impegnarsi.

Tipologie

Corporate

Tutte le decisioni che definiscono l’orientamento strategico di fondo e che riguardano la posizione

rispetto al mercato e agli interlocutori, le risorse da utilizzare e la struttura organizzativa da

realizzare.

Vengono acquisti danaro, risorse umane e business. Essa riguarda l‘organizzazione.

Gestione -> finanziaria, è indiretta

Creazione di valore -> dall’allocazione delle risorse alle ASA, si valorizzano le interrelazioni.

Business

Tutte le decisioni che riguardano le singole aree strategiche d’affari, ovvero il rapporto tra impresa

e ambiente competitivo specifico, come l’impresa opera all’interno del settore scelto.

Gestione -> caratteristica (sistema prodotto, marketing...), è diretta.

Creazione di valore -> dipende dal sistema prodotto e i fattori critici del successo, bisogna

assicurarsi che i prodotti rispondano ai requisiti del mercato di riferimento.

Le aree strategiche d’affari (ASA) sono una parte dell’azienda in cui si identifica una combinazione

prodotto/mercato/tecnologia a cui corrisponde uno specifico sistema competitivo al quale si offre

uno specifico sistema prodotto. Essa può essere gestita in modo autonomo. La strategia

competitiva è quella di attrarre clientela introducendo prodotti che ne soddisfino le aspettative.

Servizi (dispense)

Attività di natura più o meno intangibile, che normalmente si realizzano nell’interazione tra

soggetti (cliente/fornitore del servizio) e si presenta come una soluzione a uno o più problemi.

I servizi sono immateriali, utili e remunerati; consistono in una prestazione che viene messa a

disposizione e offerta sul mercato.

Intangibilità

Non si possono toccare, ciò rende difficile valutare il servizio prima dell’acquisto; esistono tre

categorie di caratteristiche legate all’offerta di beni e servizi:

- Search qualities: attributi che possono essere valutati prima dell’acquisto > colore, prezzo,

sensazione al tatto, odore.

- Experience qualities: attributi che possono essere valutati solo ex-post, come il sapore di

un alimento o il risultato di un taglio di capelli.

- Credence qualities: attributi che può essere difficile valutare anche dopo l’acquisto e il

consumo (ad esempio servizio di riparazione dell’automobile, servizi sanitari).

Simultaneità

La prestazione e il consumo del servizio avvengono simultaneamente.

Tra consumatore e produttore vi è interazione e contatto diretto, spesso il consumatore non è

interessato solo al servizio, ma anche all’individuo specifico che lo eroga; il risultato finale spesso

dipende anche dal consumatore.

Finitezza

Il servizio viene erogato solo quando necessario, per questo non si creano scorte.

Eterogeneità

L’interazione genera grosse fonti di variabilità, è difficile garantire un output equivalente e di

buona qualità; è necessario avere una buona pianificazione che consenta comunque un minimo di

personalizzazione.

Le conoscenze possono essere tacite (quelle che si hanno) e esplicite (quelle che si dimostra di

avere); l’azienda deve appropriarsi di questo sapere per esempio attraverso brevetti.

Sistema di management dei servizi

Il management è la capacità di dirigere i processi sociali,

ovvero i servizi. Esso deve individuare i fattori critici che

consentono al servizio di funzionare; esso deve avere

competenze distintive.

I sistemi efficienti di servizio sono riproducibili: occorre

individuare gli elementi essenziali e elaborare strumenti

efficaci per rielaborare e ricreare questi elementi.

Concetto di servizio

Servizio centrale + Servizi aggiuntivi (ausiliari) = Pacchetto dei servizi

Secondo Norman vi è un servizio centrale(core), ovvero un servizio che soddisfi un bisogno (detto

commodity); ad esso si aggiungono servizi aggiuntivi che servono a differenziarlo dagli altri servizi

e fanno sì che venga scelto dai clienti. È difficile eliminare i servizi ausiliari una volta che i clienti vi

sono stati abituati.

L’offerta di servizi può comprendere tre tipi di elementi: beni che creano l’opportunità, vantaggi

fisici e vantaggi psicologici.

Un pacchetto di servizi deve avere quattro ingredienti importanti:

- Capacità di fornire servizi specializzati che aumentano il valore dell’attività del cliente;

- Creare nuovi collegamenti tra clienti e altri tipi di risorse

- Know-how: L’azienda può disporre di risorse più sperimentate o utilizzare tecnologie

avanzate maggiori di quelle che il cliente da solo può permettersi.

- Il management e l’organizzazione possono diventare un prodotto autonomo.

 Sistema di erogazione del servizio: sistema di produzione e distribuzione. Personale -> clienti -

> tecnologia di supporto.

 Segmento di mercato: gruppo di clienti con caratteristiche omogenee a cui è orientato il

servizio.

 Immagine: strumento con cui il management influenza i soggetti

 Cultura: insieme di credenze, norme e valori che formano la base del comportamento

collettivo, deriva dall’ambiente in cui si opera.

Filosofia: l’insieme di valori e norme che derivano dall’interno dell’azienda.

Cap. 10 - Formula competitiva

L’azienda possiede una struttura ovvero un insieme di risorse organizzate: vi è un insieme di attori

sociali con cui si attuano processi di collaborazione = formula aziendale; ad un target di clientela si

offre un prodotto (sistema prodotto) = formula competitiva.

Formula competitiva + Formula aziendale = Formula imprenditoriale

 

Formula competitiva successo competitivo Formula aziendale successo sociale

Successo competitivo + Successo sociale = Successo economico-finanziario

L’impresa deve:

- Configurare un sistema di prodotto che risponda alle attese dei clienti e che possegga un

vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti

- Comprendere quali sono le attese decisive per le scelte d’acquisto e l’attuale offerta dei

concorrenti (fattori critici di successo)

- Sviluppare strutture e risorse che contengano competenze distintive in modo che i

concorrenti possano difficilmente imitarle e che sia possibile offrire un SP coerente con i

fattori critici di successo e con adeguati vantaggi competitivi

La formula competitiva è la correlazione tra il sistema prodotto, il sistema competitivo (spazio

abitato dai clienti e dai concorrenti) e la struttura aziendale (condizioni fisiche, patrimoniali,

personali, organizzative, relazionali dell’impresa per rispondere alle attese dei clienti e

fronteggiare la concorrenza). Il successo dipende dalla consonanza tra queste tre macrovariabili.

Sistema prodotto e vantaggio competitivo

Sistema prodotto

Un sistema prodotto è l’insieme unitario di beni e di condizioni di scambio interdipendenti; esso è

il complesso oggetto con il quale l’impresa ricerca il consenso dei clienti e sfida la concorrenza.

Attraverso il sistema prodotto i clienti percepiscono l’utilità del bene; l’impresa deve arricchire il

bene al fine di soddisfare i bisogni dei clienti e distinguerlo da quello della concorrenza; ciò però

comporta costi più alti che portano a prezzi più alti e quindi a una diminuzione della domanda.

prodotto -> + caratteristiche distintive-> + costi -> + prezzi -> - domanda

Il sistema prodotto è composto da quattro elementi:

- Le caratteristiche materiali oggettive come gli attributi fisici e tecnico funzionali, e

soggettive come gli attributi fisici; La gamma dei beni offerti, ovvero l’assortimento più o

meno ampio in cui i clienti possono scegliere e hanno la possibilità di personalizzare.

- I servizi collegati ai beni offerti pre e post vendita

- Le caratteristiche immateriali come l’immagine e la reputazione di un sistema prodotto

- Le condizioni dello scambio come il prezzo, i tempi di consegna ec…

Vantaggio competitivo

Il vantaggio competitivo è l’insieme degli elementi che distinguono il sistema prodotto di una

determinata azienda da quello dei concorrenti.

Il vantaggio di costo si ha a livello di costo di produzione o di costo di distribuzione; il vantaggio di

differenziazione si ha quando il prodotto possiede caratteristiche che i prodotti della concorrenza

non hanno o quando il prodotto è unico.

Alcune aziende si rivolgono a mercati più ristretti aventi clienti con richieste specifiche, mentre

altre si rivolgono a segmenti di mercato più ampi e meno specifici.

Esistono diversi tipi di strategie competitive:

- Differenziazione, ovvero l’offerta di beni con caratteristiche particolari e uniche

- Leadership di costo, ovvero l’offerta di beni a prezzi bassi

Sia la leadership di costo che la differenziazione possono essere fatte in mercato ampio o in

mercato di nicchia con una focalizzazione.

Sistema competitivo (clienti) e fattori critici del successo

È importante analizzare le attese dei clienti attuali e potenziali e ciò che viene offerto dalla

concorrenza; i fattori che determinano la capacità di sviluppo e di sopravvivenza dell’impesa sono

chiamati fattori critici del successo. Essi evolvono nel tempo; vengono combinati in modi diversi.

Ci sono degli influencer che influenzano gli acquisti.

Fattori critici del successo

- Flessibilità d’uso, ovvero di utilizzare il prodotto per funzionalità diverse;

- Funzionalità tecnica continua e duratura (motori di aerei, centrali elettriche)

- Economicità d’acquisto e d’uso, deve avere un costo basso.

- Integrabilità, compatibilità, personalizzazione ovvero la possibilità di integrare il prodotto

con altri prodotti, per far ciò spesso occorre che il prodotto sia personalizzato.

- Soddisfacimento bisogni di prestigio, status, ostentazione, identificazione (vestiti di lusso)

- Soddisfacimento bisogni estetici (edifici, arredi)

- Soddisfacimento bisogni di solidarietà e di salvaguardia dell’ambiente e della qualità della

vita (prodotto bio, parte dei ricavi ai bisognosi)

- Unicità, affidabilità e responsabilità della controparte

- il prodotto deve essere di facile accessibilità, deve poter essere comparato con altri

prodotti simili e deve permettere ai clienti di provare il prodotto.

Tali fattori si evolvono nel tempo al mutare dei bisogni, del contesto sociale e delle strategie

competitive; è importante però tenere conto anche degli altri fattori e non solo dei FCS.

Struttura aziendale, risorse e competenze distintive

Per poter offrire un sistema di prodotto dal vantaggio competitivo coerente con i FCS nel mercato

di sbocco occorre poter disporre di strutture e di risorse adeguate.

Le condizioni possono essere di varia natura:

- caratteristiche tecniche e dimensionali degli impianti,

- estensione geografica della rete distributiva,

- competenze tecniche e manageriali dei prestatori di lavoro,

- alleanze con altre imprese,

- qualità delle relazioni con i clienti, i fornitori, i concorrenti e la collettività locale.

Molte di queste condizioni possono essere simili o inferiori rispetto a quelle dei concorrenti e non

possono dare luogo a vantaggi competitivi; altre invece possono essere peculiari (non facilmente

imitabili) della nostra azienda, non facilmente imitabili dai concorrenti e utili per configurare

sistemi di prodotto particolarmente apprezzati dai clienti, queste condizioni sono denominate

competenze distintive.

Cap. 11 – Le scelte di standardizzazione e dimensione

A=P+N+(R-C) L’area che si occupa dei costi è la contabilità analitica (o industriale):

- Full costing, nel determinare i costi bisogna tenere conto di tutto

- Direct costing, si prendono in considerazione solo i costi variabili

Le scelte riguardanti i costi influiscono fortemente sulle capacità sul mercato.

Scelte

La fabbrica moderna è caratterizzata da:

- meccanizzazione dei processi di trasformazione tecnica

- standardizzazione dei processi, dei componenti e dei prodotti (possono essere utilizzati

anche come barriere all’entrata)

- parcellizzazione del lavoro (diviso in vari reparti, ogni persona si occupa di una specifica

fase)

- produzioni in grandissimi volumi

Standardizzazione

Con la standardizzazione si aumentano i livelli produttivi arrivando alle produzioni di massa, i beni

sono prodotti in grandi volumi con le stesse caratteristiche. È inoltre possibile realizzare economie

di scala, economie di saturazione della capacità produttiva e economie di apprendimento.

Per standardizzare il prodotto finale occorre standardizzare le varie componenti ed i processi

produttivi (si ha una riduzione dei costi unitari di produzione):

- i componenti si adattano facilmente gli uni agli altri; lo stesso componente può essere

utilizzato per realizzare prodotti diversi.

- Processi produttivi standardizzati permettono di sostenere meno costi di progettazione,

produzione, rapporti con fornitori…

Modularizzare: articolare un bene complesso in più sottosistemi (moduli) che devono funzionare

insieme anche se prodotti autonomamente, essi vengono successivamente tra loro assemblati.

Modularizzare consente di ridurre i tempi di produzione. Innovando il modulo, innovo il prodotto.

Vantaggi: si ha una riduzione dei costi di produzione in quanto essa avviene in grossi volumi;

specializzazione; semplificazione del processo di progettazione; prodotti standardizzati sono

facilmente compatibili.

Svantaggi: I prodotti uniformi non soddisfano le attese di varietà dei clienti, scatenano guerre di

prezzi e riducono gli incentivi all’innovazione e le strategie basate sulla differenziazione.

Dimensionamento della capacità produttiva

La capacità produttiva è il numero massimo di unità di output che si riesce a produrre in un certo

intervallo di tempo; spesso la produzione effettiva è inferiore alla capacità produttiva massima.

Le economie di scala sono le riduzioni di costi unitari che si ottengono installando capacità

produttive maggiori. Ciò che porta ad avere vantaggi competitivi:

- l’indivisibilità dei componenti

- la maggiore produttività degli input per effetto della specializzazione

- le dimensioni dei contenitori

- la maggiore efficienza degli impianti di grandi dimensioni

- i minori costi unitari d’acquisto per grossi quantitativi di input.

Grosse capacità produttive consentono di avere costi unitari più bassi.

Le economie di saturazione della capacità produttiva, all’aumentare della capacità produttiva i

costi fissi vengono ripartiti su un numero maggiore di prodotti diminuendo il costo unitario.

E. Scala, impianti più grandi ≠ E. Saturazione, maggiori volumi per un serto impianto

Economie d’apprendimento

Le economie di apprendimento, sono legate all’apprendimento maturato dalle persone che

lavorano in azienda; prendendo la mano nella produzione di un articolo esso viene fatto sempre

meglio, ad un costo unitario inferiore, grazie all’accumulo di esperienza.

Cambiando l’articolo occorre apprendere nuovamente come produrlo. Tali economie sono dovute:

- crescente abilità nello svolgimento delle attività

- migliore selezione delle risorse produttive

- coordinamento più efficiente

- elevata programmabilità dell’attività

- semplificazione dei prodotti e dei processi

Si hanno:

Minori costi per riduzioni di sprechi nell’uso delle risorse;

- Migliore sfruttamento delle risorse a disposizione – ma anche

- Miglioramenti qualitativi dei prodotti a parità di costi

- (= aumento del valore creato per i clienti).

Strategie di replicazione

Le strategie di replicazione sfruttano le competenze e le routine presenti nell’azienda

riproducendole. (es. Franchising -> non devo inventare, ma riproduco gli standard).

Struttura dei costi

Reddito operativo = ricavi – costi

I fattori che determinano il risultato economico sono:

- elementi strutturali (capacità produttiva, estensione, modularizzazione, specializzazione)

- livello dei prezzi costo -> volumi realizzati; prezzi ricavo -> determinanti strutturali dei

costi...

- volumi, legati all’effettivo ammontare dei costi che l’impresa dovrà sostenere

Alcuni costi diminuiscono e aumentano in funzione ai volumi -> costi variabili;

altri costi rimangono invariati (di struttura e di sviluppo) -> costi fissi.

costi fissi + costi variabili = costi totali / volumi beni prodotti = costo totale unitario

Il punto di pareggio (BEP) è l’ammontare di vendite che consente di coprire tutti i costi aziendali,

ovvero il numero di pezzi da produrre e vendere per andare in pareggio.

Quantità x Prezzo di vendita > Quantità x Costi variabili + Costi fissi

BEP (in quantità) = costi fissi / (prezzo vendita unitario – costi variabili unitari)

-> quanto devo vendere per coprire tutti i costi

BEP (in fatturato) = costi fissi / (prezzo vendita – costi variabili) %

Il rischio operativo è espresso dalla probabilità di subire risultati negativi/positivi in relazione ai

volumi di produzione e di vendita.

Cap. 12 – Le scelte di estensione verticale e orizzontale

L’estensione fa riferimento all’ampiezza/ristrettezza della presenza geografia, le scelte che la

riguardano dipendono da:

- dimensioni delle singole produzioni

- scelte esplicite di estensione delle combinazioni economiche

Tipologie

Estensione inter-funzionale

Le scelte dipendono da quanto è strategica un’attività per l’azienda, occorre decidere:

- quante risorse investire in ciascuna funzione;

- quali funzioni svolgere all’interno e quali all’esterno.

Estensione verticale

Scelte che riguardano quali fasi della filiera produttiva vengono svolte all’interno.

- A monte, posso acquistare la materia prima o produrla direttamente;

- A valle, posso vendere a dei rivenditori o posso vendere direttamente al consumatore con

l’apertura di un punto vendita, in questo secondo caso l’estensione è integrata, devo fare

investimenti e assumere personale oppure fare un franchising coinvolgendo altri soggetti.

Estensione orizzontale

Scelte relative alle ASA nelle quali l’azienda sceglie di operare che possono essere monoprodotto,

con una sola combinazione economica parziale o pluriprodotto, con più combinazioni economiche.

Le ASA sono strettamente collegate tra loro: se nel punto vendita metto i soldi in cassa, il fornitore

avrà dei crediti e riceverà i soldi dal rivenditore successivamente.

I criteri da prendere in considerazione per prendere decisioni sono:

- Attitudine a generare o assorbire mezzi monetari

- Fase del ciclo di vita del prodotto

- Attrattività del mercato

- Sinergie non finanziarie

Economie di raggio d’azione

Produrre beni diversi tra loro può condurre vantaggi economici per il fatto che le risorse impiegate

possono essere condivise, con questo allargamento dei confini dell’impresa in senso orizzontale

(varietà dei prodotti) si dà origine a un’economia di raggio d’azione.

Queste strategie di ampliamento della gamma di prodotto sono strategie di diversificazione.

Le risorse condivise possono essere materiali o immateriali.

Effetto a ombrello -> possibilità di sfruttare un marchio o un’immagine su più prodotti; divisione

dei costi su un numero più ampio di prodotti e quindi possibilità di offrire il bene a un prezzo più

basso.

Make or Buy

Per scegliere se internalizzare o esternalizzare occorre fare un confronto tra:

- Costi di realizzazione interna + costi di coordinamento interno

- Costo di acquisto + costo di transazione esterna

Make (internalizzare)

Costi:

costo del lavoro (fisso), materiali, costi variabili, ammortamenti investimenti, set up.

Benefici:

- si possono realizzare economie di scala e economie d’apprendimento (esperienza),

- dimensionamento della capacità produttiva,

- posso mantenere il controllo della qualità.

Buy -> (esternalizzare)

Costi:

prezzo variabile, costi di trasporto, costo di transazione per il controllo dell’attività, costi per il

personale di controllo.

Benefici:

- prezzo minore (legato alla produttività con costi inferiori),

- occorre avere un controllo in loco per la qualità,

- maggiore flessibilità (il problema della capacità produttiva è dell’altro),

- riduzione tempi necessari per introdurre nuova attività.

È necessaria una buona collaborazione tra i soggetti, e serve anche organizzazione per avere tutto

ciò che serve nei tempi desiderati.

I comportamenti opportunistici si hanno quando qualcuno non si comporta come accordato.

Cap. 15. – Le scelte di organizzazione

Assetto organizzativo

L’assetto organizzativo di un’impresa è l’insieme delle variabili che configurano l’organismo

personale e che definiscono, indirizzano e coordinano i comportamenti delle persone che

compongono l’organismo personale.

Condizioni di efficacia

- occorrono profili personali/professionali coerenti col tipo d’attività; è importante definire i

compiti e gli obiettivi di ciascuno;

- Il personale deve essere remunerato in modo corretto, deve sentirsi parte della collettività

sociale e essere motivato al lavoro;

- i compiti devono essere svolti con efficienza ed efficacia, con massimi livelli di

coordinamento e di integrazione possibili, e con grande flessibilità e capacità di

fronteggiare il dinamismo ambientale..

E’ difficile realizzare assetti organizzativi efficaci in quanto si opera in condizioni di incertezza, i

risultati non sono facilmente valutabili, i comportamenti dei soggetti non sono facilmente

controllabili e spesso si verificano comportamenti opportunistici.

Variabili organizzative

Le variabili organizzative sono strutture e processi che indirizzano i comportamenti delle persone:

- Struttura organizzativa di base e delle singole unità aziendali -> quali compiti attribuire a

ciascuna unità organizzativa

- Distribuzione del potere

- Sistemi operativi di pianificazione strategica, di programmazione, di informazione e di

gestione del personale

Organismo personale

L’organismo personale è l’insieme unitario delle persone che con il loro lavoro contribuiscono alla

vita dell’azienda; esso è un complesso dinamico (variano le sue dimensioni e la sua composizione)

e deve essere flessibile (adattabile alle condizioni di contesto). Esso si qualifica in due aspetti:

Variabili individuali

La variabili individuali sono le caratteristiche dei singoli soggetti:

- Competenze professionali: sia tecniche che relazionali;

- Valori: convinzioni e credenze in generale e relative all’attività economica;

- Bisogni da soddisfare

Variabili sociali

Le persone si comportano come membri di un gruppo sociale:

- Coesione interna ai gruppi, cooperazione e conflitti tra gruppi;

- Cultura aziendale -> insieme d’idee, valori, credenze e convinzioni condivise da un gruppo;

- Cultura organizzativa -> insieme di idee che hanno più specificamente per oggetto gli

aspetti critici del sistema organizzativo (rapporto persona-azienda, distribuzione gerarchica

dell’autorità, dinamica aziendale…).

Principi guida nelle scelte di organizzazione

Principio della coerenza dinamica

Non esistono assetti organizzativi “ottimi” ed “eterni”; ciascuna impresa deve ricercare i propri

equilibri in ottica evolutiva.

Principio dell’orientamento alle persone e ai gruppi di persone

L’assetto organizzativo deve motivare le persone al lavoro e alla collaborazione; la motivazione e

l’efficienza sono complementari, non alternative.

Struttura organizzativa di base

La struttura organizzativa è la configurazione degli organi aziendali e dei compiti e delle

responsabilità assegnate a ciascuno di essi. Essa stabilisce la divisione del lavoro e le modalità di

coordinamento delle attività. Per le imprese la progettazione della struttura organizzativa consiste

essenzialmente nella scelta di una delle quattro forme di base:

Struttura elementare

unico organo di governo e direzione generale

-> organi esecutivi.

Struttura funzionale pura

organo di direzione generale

->organi direttivi (direzione tecnica, direzione commerciale, direzione ricerca…)

- ->organi esecutivi.

Struttura divisionale pura

Si ha una divisione per ogni linea di prodotto, questa struttura soddisfa il bisogno di

differenziazione.

organo di direzione generale

->divisione prodotto

Struttura singole unità organizzative

Le tre modalità base di organizzazione del lavoro nelle singole unità organizzative sono:

- Organizzazione sequenziale: assegna ad ogni persona la responsabilità di una fase di un

processo, la posizione non produce un risultato autonomo, ma essa contribuisce ad un

processo.

- Organizzazione per attività autonome individuali: ad ogni persona corrisponde un insieme

relativamente autonomo di compiti e di risorse; essi portano un risultato attribuibile alla

singola persona/posizione.

- Organizzazione per attività autonome di gruppo: si può definire un risultato autonomo per

un team di persone.

Motivazione

La motivazione al lavoro è la motivazione a prestare il proprio lavoro con impegno e con spirito

cooperativo e costruttivo; una persona è motivata al lavoro solo se prevede che tale prestazione le

consentirà di soddisfare i propri bisogni, in caso contrario, la persona potrà decidere di non

svolgere l’attività lavorativa o di svolgerla con il minimo livello di impegno necessario per non

perdere il lavoro.

Bisogni

- Bisogni elementari (fame, sete, sonno, …) -> retribuzione

- Bisogni di sicurezza fisica, di stabilità (contratti), di regole rispettate..

- Bisogni di socialità (amicizia, appartenenza, protezione) -> interazione

- Bisogni di stima di sé e altrui -> risultati positivi, riconoscimenti

- Bisogni di autorealizzazione -> espressione della propria gamma di competenze

Sistemi operativi

Sistemi di panificazione, programmazione e informazione

Pianificazione -> esplicita i fini, le politiche e le strategie alle quali tutti devono ispirarsi.

Programmazione -> indica gli obiettivi di breve termine da realizzare e con quali risorse.

Informazione -> produce e distribuisce le informazioni in base alle quali le persone agiscono.

Gestione del personale

Sistema di dimensionamento degli organici -> definisce il numero / tipo di persone di ciascuna

unità aziendale e i relativi carichi di lavoro.

Sistema di ricerca e selezione del personale -> individua le persone da inserire sulla base di

descrizioni di “profili professionali”.

Sistema retributivo -> definisce le retribuzioni di ciascuna persona in base alla posizione occupata,

alla prestazione realizzata e ai livelli retributivi correnti nel mercato del lavoro.

Sistema di carriera -> definisce i percorsi professionali.

Sistema di addestramento e di formazione -> stimola lo sviluppo delle competenze individuali.


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in scienze del turismo e comunità locale
SSD:
Docente: Corno Fabio
A.A.: 2017-2018

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher KatiKey_96 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Milano Bicocca - Unimib o del prof Corno Fabio.

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