Economia aziendale 2 modulo

TIPOLOGIE DI AGGREGATI

Parlando di estensione si parla di aggregazione di diverse attività. Gli aggregati possono essere di

due tipi differenti:

• Aggregati intra-aziendali

• Aggregati inter-aziendali

Quando si parla di aggregato tra aziende, si parla di un gruppo economico. Questo è una aggregato

di diverse aziende ed istituti, che hanno tutte un fattore comune. Hanno lo stesso soggetto

economico, la stessa capacità di controllo. Un gruppo economico in senso stretto è un’aggregazione

d’imprese che hanno lo stesso soggetto economico. Si può avere un’altra definizione di gruppo in

senso lato, ovvero un’aggregazione d’imprese dove non c’è lo stesso soggetto economico, ma in cui

c’è una parte di proprietà che è in comune. Ad esempio i gruppi di venture capital, sono gruppi che

investono in altre aziende acquisendone soltanto una minoranza.

Le joint venture sono invece società costituite da aggregazioni di aziende provenienti da diverse

realtà per realizzare un fine comune.

Associazioni formali di aziende: aggregati che si mettono insieme grazie ad un accordo formale (ad

esempio i consorzi, i cartelli, le associazioni in franchising). 28/11/12

L’organizzazione è una normale attività di supporto all’azienda per aiutarla a raggiungere più

rapidamente la dovuta efficienza. Per analizzare appunto l’efficienza, ci si basa sul modello Seiler-

Rugiadini, che afferma che le variabili organizzative devono essere coerenti tra di loro, o se

richiedano in caso un cambiamento. Rientrano nelle variabili organizzative:

• Le strutture organizzative di base

• La struttura della singola unità organizzativa

• La distribuzione dell’autorità

• I sistemi operativi (pianificazione strategica, programmazione e controllo, gestione del

personale, informativi)

Esistono anche delle variabili definite tecniche, che definiscono l’attività che un’azienda deve

svolgere. C’entrano col progresso tecnologico.

Esistono poi anche le variabili individuali: ovvero i valori delle singole persone

Variabili sociali, il modo in cui si vive la collaborazione e le possibili influenze e conflitti che

possono nascere all’interno dello stesso.

Mutuo: finanziamento a medio/lungo termine. La banca presta dei soldi che poi verranno restituiti

negli anni. Il mutuo lo si paga periodicamente a RATE. Ogni rata ha un interesse. Può esse che la

rata sia COSTANTE o CANGIANTE. Nel mastrino, questo si identifica come MUTUO PASSIVO,

ovvero quello che bisogna restituire alla banca. 4/12/12

La struttura organizzativa. È la configurazione unitaria ed ordinata degli organi aziendali. È

costituita da attività organizzative collegate tra di loro. Questi collegamenti sono solitamente

gerarchici. Definire la struttura organizzativa significa identificare ed analizzare tutti i gruppi di

lavoro e dei singoli ruoli all’interno dell’attività organizzativa.

Compito: insieme di attività umane ed elementari necessariamente collegate fra di loro.

Mansione (job): insieme dei compiti affidati alla posizione.

Organo (o unità organizzativa): sottosistema di ruoli a cui è attribuito un insieme di compiti.

Posizione: ruolo definito da un insieme di compiti o mansioni.

Ruolo: modello di comportamento che soddisfa le esigenze e le aspettative del gruppo nei confronti

dell’individuo.

Queste strutture sono collegate tra di loro in relazioni gerarchiche.

Per definire i livelli gerarchici e i compiti di ciascuna unità, si usa l’Organigramma.

Le strutture organizzative di base (organigrammi), presentano un grandissimo numero di variabili.

Ciascuna organizzazione di ciascuna azienda è diversa da qualsiasi altra. Possiamo però individuare

categorie diverse tra di loro, ma assimilabili. Se è vero che non c’è una struttura organizzativa

uguale all’altra, è vero che possiamo però trovare dei modelli che ci aiutino a trovare dei criteri. I

principali modelli sono:

• Strutture elementari: è la struttura più semplice di tutte, dove c’è una direzione generale che

controlla tutto all’interno dell’azienda. Lo schema è articolato su due livelli. Sul primo c’è

soltanto la Direzione Generale. Di solito svolge alcune mansioni, ma soprattutto coordina e

comanda le unità operative. La Direzione Generale è il punto di riferimento di tutte unità

organizzative.

• Strutture funzionali (pure o miste): Quando si passa da una struttura così elementare ad una

più complessa, è perché si sente di avere l’esigenza di soddisfare maggiori esigenze

manageriali. Ad esempio, quando un’azienda si ingrandisce e non si riescono a controllare

tutti i dipendenti, il Direttore Generale ne nomina pochi altri che controllino tutto il

personale all’interno dell’azienda. I criteri di aggregazione sono dettati dalle combinazioni

parziali, ovvero dall’insieme di operazioni simili (es tutte le operazioni di marketing, di

vendita, di produzione, etc.). La struttura funzionale aggrega le posizioni a seconda delle

combinazioni parziali. Avremo quindi figure quali il Direttore di Vendita, che gestisce le

vendite a cui sottostanno tutti i venditori; il Direttore di Marketing; il Direttore Acquisti,

Ricerca e Sviluppo, etc. La comunanza di tutte le attività, rafforza l’esperienza nello

svolgimento di quell’attività. La struttura funzionale tende a incentivare la formazione di

un’economia di scala.

• Strutture divisionali (pure o miste): va bene quando ci sono prodotti talmente diversi, da

creare la necessità di dover impostare diverse ASA (Aree Strategiche di Affari). La struttura

divisionale, sotto il direttore generale, aggiunge un ulteriore livello. L’azienda ha al suo

interno diversi business, strategie diverse. Prima di iniziare ad operare si dividono tra di loro

i diversi business, organizzati al loro volta in strutture funzionali a se stanti, ma tutte

all’interno dell’azienda. Ognuno deve pensare a se. La struttura divisionale divide le aree

organizzative in diverse Aree Strategiche d’Affari. Sotto il direttore generale ci sono altri

direttori, che dirigono quel business, ai quali sottostanno tutte le varie funzioni che lavorano

per quel business. La struttura divisionale riesce a sua volta ad incentivare l’economia di

raggio d’azione (aumento del range di offerta di prodotti).

• Struttura a matrice: si tratta della struttura più complessa in assoluto. Nella struttura a

matrice troviamo sempre un direttore generale, che da una parte controlla tutti i business,

dall’altra tutte le funzioni. Tutti i direttori di tutti i settori hanno due direttori. Ad esempio,

prendendo in esame il direttore del settore amministrativo della filiale di una grande azienda,

egli avrà due direttori. Uno che controlla nella filiale, l’altro che controlla tutto il settore.

SISTEMI OPERATIVI: si tratta di un insieme di regole, procedure e programmi che regolano il

comportamento delle persone e dei gruppi all’interno dell’organizzazione.

• Pianificazione strategica: è il processo mediante il quale vengono definiti gli obiettivi, le

politiche e gli assetti delle combinazioni economiche dell’azienda. Si tratta di stabilire dove

l’impresa intende operare, quali obiettivi intendono perseguire, come si vuole operare in un

determinato concetto, etc. Tale pianificazione può ispirarsi a tre finalità:

- Elaborare obiettivi e piani medio o lungo periodo, cioè esplicitare gli obiettivi aziendali

- Decidere l’assegnazione delle risorse strategiche alle varie coordinazioni e combinazioni

parziali attivando anche processi di contrattazione tra le corrispondenti unità

organizzative.

- Produrre “combinazioni organizzative” (orientamento all’innovazione, il lungo periodo,

l’integrazione, etc.)

• Programmazione e controllo: coprono il breve periodo. Tali sistemi orientano l’attenzione

all’efficacia e al breve periodo e sono potenti strumenti di coordinamento. Essi

costituiscono, inoltre, importanti riferimenti per la valutazione dei risultati e per i sistemi di

ricompensa. In generale la programmazione è il processo che individua le alternative di

azioni concrete da attuare nel breve periodo stabilendo le risorse e definendo i compiti dei

vari responsabili.

• Sistemi informativi: garantiscono la corretta circolazione delle informazioni tra diverse unità

organizzative all’interno dell’azienda. 5/12/12

Le scritture di assestamento sono di tre tipi diversi:

• Ammortamento: trattasi di scritture d’integrazione, ma soltanto stimata. Conta il fatto che il

bene a lento di utilizzo (considerato come non consumabile), è stato in realtà consumato

comunque in minima parte.

• Rettifica: quando si registrano fatti non veri, li cancelliamo e li correggiamo. Si tratta di fatti

che non sono realmente successi.

• Integrazione: quando aggiungiamo qualcosa che manca alla scrittura precedente, qualcosa

che non è stato registrato in precedenza. L’azienda registra una vendita con una fattura che

riceve. Ma in caso si abbia venduto qualcosa e questo non si sia registrato, in quel caso non

si è registrato nulla, ma ciò è comunque successo. Nel momento in cui acquistiamo qualcosa

però, abbiamo già il prodotto, ma se non è ancora arrivata la fattura, non possiamo registrare

questo accadimento. Siamo comunque in presenza di un debito verso il fornitore. 11/12/12

Economicità!

L’impresa non nasce per fare profitto, ma per soddisfare le esigenze dei propri clienti.

Contemporaneamente ai clienti, deve soddisfare anche gli interessi dei portatori degli interessi, in

particolare i prestatori di interesse istituzionali (prestatori di capitali). Tutti i diversi istituti

(famiglie, no profit, imprese, etc.) devono sottostare al vincolo del PROFITTO (da oggi

Economicità), poiché è un vincolo irrinunciabile alla sopravvivenza dell’azienda. L’economicità è

l’attitudine dell’azienda a funzionare in modo fisiologico autonomamente. È il modo in cui

l’azienda è sana. Una vita sana permette di realizzare tutte le finalità dell’azienda. IL PROFITTO

QUINDI NON È UNA DELLE FINALITÀ DELL’AZIENDA, È IL VINCOLO AL QUALE

DEVONO SOTTOSTARE LE AZIENDE PER FUNZIONARE ADEGUATAMENTE.

Il fatto che l’azienda sia sana si esplicita in due occasioni:

1. Durabilità: attitudine dell’azienda a vivere nel tempo.

2. Autonomia: attitudine dell’azienda a raggiungere i propri fini senza dover sistematicamente

ricorrere ad interventi di sostegno e d