Economia aziendale

POTERE

CONTRATTUALE DEI

CLIENTI

4.1.1 INTENSITA’ DELLA CONCORRENZA

L’intensità della concorrenza misura il grado di rivalità tra le imprese presenti nel settore.

Può essere misurata in base a numerosi parametri:

- Numero delle imprese

- Presenza di barriere all’uscita

- Livello dei costi fissi

- Grado di differenziazione tra prodotti/servizi di imprese concorrenti

4.1.2 POTERE CONTRATTUALE DI CLIENTI E FORNITORI

Il potere contrattuale di clienti e fornitori dipende:

- dalla DIMENSIONE e dall’ELASTICITA’ della domanda al prezzo

- dalla DIFFERENZIAZIONE o dalla CRITICITA’ dei beni scambiati

- dal GRADO DI CONCORRENZA nel business del cliente o del fornitore

Un forte potere contrattuale dei fornitori andrà ad aumentare i costi sostenuti dall’impresa e il profitto dell’impresa

verrà quindi ridotto.

Un forte potere contrattuale dei clienti provocherà la diminuzione dei ricavi portando quindi ad una riduzione del

profitto dell’impresa.

4.1.3 MINACCIA DI NUOVE ENTRATE

La minaccia di potenziali nuovi entranti rappresenta il rischio dell’entrata nel mercato di riferimento di nuovi competitors.

Tale rischio dipende dall’esistenza di barriere all’entrata, ossia di tutti quegli ostacoli che limitano l’ingresso di nuovi

operatori in un dato settore.

4.1.4 MINACCIA DI PRODOTTI SOSTITUTIVI

La minaccia di prodotti sostitutivi dipende:

- dalla disponibilità di prodotti diversi, ma con caratteristiche simili in termini di

bisogno soddisfatto

- dalla propensione dei clienti ad acquistare detti prodotti

Un prodotto sostitutivo è un qualsiasi prodotto alternativo a quello proposto dall’impresa che soddisfa il bisogno

dell’acquirente, anche nel caso in cui si tratti di prodotti derivanti da imprese che operano in settori diversi

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4.2 LE STRATEGIE CORPORATE

Le strategie corporate definiscono il modo con cui l’impresa può creare valore configurando e coordinando le sue attività

multimercato. La configurazione si occupa della definizione dei confini dell’impresa; il coordinamento si occupa della gestione

dei differenti business in cui l’impresa risulta impegnata.

La definizione dei confini dell’impresa viene realizzata lungo tre direttrici: diversificazione

o Settoriale internalizzazione

o Geografica integrazione

o Dimensionale verticale

STRATEGIE

CORPORATE

INTEGRAZIONE INTERNAZIONALIZZAZIONE DIVERSIFICAZIONE

VERTICALE Espansione oltre i

Internalizzazione CORRELATA

confini domestici:

delle attività lungo la esportazioni, accordi

filiera produttiva con partner stranieri.. CONGLOMERATA

A VALLE

A MONTE

a) DIVERSIFICAZIONE

La direttrice settoriale identifica la strategia di diversificazione, che consiste nell’ingresso dell’impresa in business

diversi da quelli precedentemente occupati.

- Si parla di diversificazione correlata nel caso in cui i business in cui è coinvolta

l’impresa presentano significative interdipendenze.

- Si parla di diversificazione conglomerata nel caso in cui i business in cui risulta

coinvolta l’impresa non fanno registrare alcuna interdipendenza tra loro.

b) INTERNAZIONALIZZAZIONE

La direttrice geografica identifica la strategia di internazionalizzazione, intesa come strategia di espansione

dell’impresa oltre i confini domestici.

Per quanto riguarda le attività, le imprese possono svolgere all’estero una o più funzioni del proprio processo: acquisti,

produzione, vendita, ricerca e sviluppo, finanza..

Per quando riguarda le modalità, le strategie di internazionalizzazione possono tradursi in esportazioni, accordi con

partner stranieri e investimenti diretti all’estero, con cui l’impresa crea una propria unità produttiva e commerciale sul

territorio straniero.

c) INTEGRAZIONE VERTICALE

La direttrice dimensionale identifica la strategia di integrazione verticale, che consiste nell’integrazione delle attività

lungo la filiera economico-produttiva, ossia nell’occupare quei business precedentemente presidiati da:

 integrazione

propri fornitori a monte

 

propri clienti integrazione a valle

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4.3 LE STRATEGIE BUSINESS

Le strategie business definiscono le modalità con cui le imprese possono competere in un dato settore. Esse hanno come fine

ultimo quello di ottenere un vantaggio competitivo, ossia un profitto di impresa che sia superiore al profitto dei concorrenti.

Le strategie business possono essere ricondotte a due distinte modalità:

 LEADERSHIP DI COSTO

 DIFFERENZIAZIONE

STRATEGIE

BUSINESS

LEADERSHIP DI DIFFERENZIAZIONE

COSTO

FOCALIZZAZIONE

a) LEADERSHIP DI COSTO

La leadership di costo consiste nel ricercare condizioni di vantaggio che consentano all’impresa di produrre a costi più

bassi rispetto ai concorrenti, così da avere un margine di profitto potenziale rispetto alle altre imprese.

Ciò consente all’impresa di applicare al cliente un prezzo inferiore rispetto alle altre aziende e ottenere maggiori

profitti, oppure di applicare al cliente lo stesso prezzo dei concorrenti, mantenendo comunque un margine di guadagno

maggiore.

Tale vantaggio di costo è possibile raggiungerlo attraverso:

o economie di scala, che consentono la riduzione del costo medio unitario

all’aumentare delle quantità prodotte

o economie di apprendimento, che consentono la riduzione dei costi unitari

per effetto dell’esperienza maturata dall’imprese

o costi dei fattori produttivi

b) DIFFERENZIAZIONE

La differenziazione consiste nell’arricchire il prodotto con caratteristiche distintive e uniche che gli conferiscono contenuti

qualitativi superiori ai concorrenti, così da poter spuntare un prezzo più elevato (PREMIUM PRICE) e ottenere margini di

guadagno maggiori.

I fattori attraverso i quali è possibile raggiungere un vantaggio in termini di differenziazione sono:

o Qualità e performance del prodotto

o Affidabilità

o Varietà

o Localizzazione

o Immagine e marchio

c) FOCALIZZAZIONE

Le strategie di leadership di costo e differenziazione sono strategie implementate dall’impresa nell’intero settore di

appartenenza. Quando un’impresa, però, intende specializzarsi non più nell’intero settore, ma in un suo specifico

segmento, la strategia competitiva prende il nome di FOCALIZZAZIONE e si concretizza nel perseguimento di un vantaggio

di costo o un vantaggio di differenziazione in uno specifico segmento.

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4.4. LA RESOURCE-BASED VIEW

La Resource-based view evidenzia come sia possibile giungere a un più elevato vantaggio competitivo tramite la corretta

combinazione delle due strategie (leadership di costo/differenziazione).

A seconda di quello che l’impresa ha (risorse) e di quello che essa sa fare (competenze) è di volta in volta più opportuno

sfruttare il vantaggio di costo (leadership) o quello di ricavo (differenziazione)

L’attività dell’impresa è sempre finalizzata al conseguimento di un vantaggio competitivo.

Secondo la Resource-based view le aziende possono guadagnare profitti al di sopra del normale se hanno risorse superiori e

se quelle risorse sono protette da certi tipi di meccanismi di isolamento che impediscono la loro diffusione nel settore

(brevetti, accordi di non divulgazione, ambiguità causale)

Le rendite superiori alla media, dunque, possono essere conseguite grazie alle risorse nel momento in cui queste sono VRIN

e cioè: V aluable (preziose)

R are

I mperfettamente imitabili

N on sostituibili 14

5. L’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

L’organizzazione aziendale studia i criteri di divisione del lavoro e i relativi meccanismi di coordinamento.

Oggetto di studio dell’

ORGANIZZAZIONE

AZIENDALE

ASSETTI ORGANIZZATIVI

RISORSE UMANE (Insieme degli strumenti per il

coordinamento delle risorse

umane all'interno dell'azienda)

STRUTTURE SISTEMI

ORGANIZZATIVE OPERATIVI

Costituiscono le regole e le

Rappresentano l’articolazione procedure per il buon

delle unità organizzative tra le funzionamento della struttura

quali è diviso il lavoro, il loro organizzativa e dell’impresa in

ruolo e le interrelazioni che generale

tra di esse intercorrono

I criteri di divisione del lavoro sono generalmente due:

- Divisione del lavoro per tipologia di operazione da compiere, secondo il quale

vanno comprese nella stessa unità organizzativa (funzione) operazioni aventi

contenuto tecnico simile.

- Divisione del lavoro per output delle operazioni, secondo il quale vanno comprese

nella stessa unità organizzativa (divisione) operazioni che contribuiscono

all’ottenimento di un medesimo output, cioè di uno stesso prodotto o servizio.

A seconda del criterio di divisione del lavoro adottato, si distinguono le varie strutture organizzative:

STRUTTURA STRUTTURA STRUTTURA STRUTTURA

ELEMENTARE FUNZIONALE DIVISIONALE MATRICIALE

•Le singole unità •La divisione delle unità •La divisione delle unità •La divisione del lavoro

operative dipendono organizzative di primo organizzative di primo tra le unità organizzative

direttamente dal riporto rispetto al riporto è per prodotto o di primo riporto avviene

direttore generale, vertice è per tipologia di output (per es. direzione sia per tipologia di

senza livelli direttivi operazione da compiere prodotto A, direzione operazione da compiere,

intermedi prodotto B) ferma che per output,

•Per es. direzione restando al di sotto dei stabilendo una doppia

•Tale struttura è usata produzione, direzione primi riporti, la divisione linea di comando.

soprattutto nelle finanza, direzione del lavoro per

imprese di piccole commerciale ecc. specializzazione

dimensioni, perlopiù funzionale

familiari 15

5.1 LA STRUTTURA FUNZIONALE

La struttura organizzativa funzionale prevede la divisione del lavoro per tipologia di operazione da compiere.

Ogni funzione è un insieme di attività simili da un punto di vista tecnico.

Consente elevati livelli di specializzazione e si economie di scala e comporta un impiego efficiente delle risorse. I principali difetti

della struttura funzionale sono rappresentati dalla scarsa capacità di risposta ai mutamenti ambientali, dallo scarso

orientamento alle esigenze dei singoli business, e dalla lentezza dei processi decisionali centralizzati.

DIREZIONE

GENERALE .....

VENDITE

PRODUZIONE AMMINISTRAZIONE

......

UNITA' OPERATIVA 1 UNITA' OPERATIVA 1

UNITA' OPERATIVA 2

PRO CONTRO

•Forte rigidità strutturale

•Economie di scala •Ritardi nel