Economia - Appunti

Produzione industriale

La produzione industriale nasce con l’invenzione della macchina a vapore alla fine del 18esimo secolo. Ed è proprio la macchina a vapore a condizionare la gestione della produzione in questo primo periodo. Il fattore produttivo di maggiore criticità è, infatti, in questa fase, il suo utilizzo ed il suo rendimento energetico.

I processi produttivi si configurano, pertanto, in modo da utilizzare al massimo l’energia necessaria al funzionamento della macchina a vapore collegando ad essa quante più macchine possibile (linee in parallelo) e aumentando la dimensione degli impianti (economia di scala).

Evoluzione della produzione industriale

Dopo circa un secolo la criticità della produzione industriale si sposta sulla forza lavoro, il cui impiego viene “scientifizzato” (Taylorismo, Fordismo) annullando qualsiasi discrezionalità del singolo operatore. Lo studio dei tempi e dei metodi produttivi è finalizzato, così, ad utilizzare al meglio la risorsa uomo trasformandolo in un automa (catene di montaggio). Ciò, ovviamente, lede la dignità e la psiche del lavoratore (alienazione), ma d’altra parte, paradossalmente, crea le premesse per l’introduzione dell’automazione industriale con la sostituzione del lavoratore con i robot (meccatronica).

In questa prima fase l’automazione industriale ricalca le logiche produttive del Taylorismo: elevata standardizzazione dei prodotti/processi ed economie di scala.

Automazione flessibile

Due fattori, entrambi di grande rilievo, portano verso gli anni 60-70 ad un profondo cambiamento: il calo della domanda dei beni di largo consumo e gli sviluppi dell’ICT applicati all’automazione industriale. Inizia così l’era della automazione flessibile.

Si è passati negli anni 70 al Toyotismo o produzione flessibile, dalle economie di scala a quelle di scopo, da logiche push che anticipavano la domanda, a logiche pull (è il mercato che determina il ritmo produttivo).

Produzione attuale

Attualmente, pur sussistendo in determinati contesti e per alcune tipologie produttive, processi improntati sulle economie di scala, prevalgono decisamente le logiche pull che ben si inseriscono nelle nuove strategie produttive denominate lean, snelle.

Determinanti

• Nuovo contesto socio-economico
• Globalizzazione
• Calo della domanda dal punto di vista quantitativo mentre la qualità dei prodotti e dei processi diventa cruciale
• Interazione imprese-mercato
• Fattore tempo come variabile fondamentale

Leve

• Gestione integrata delle attività (processi): utilizzo massiccio dell’ICT
• Piena consapevolezza degli obiettivi (process ownership): es. soddisfazione del cliente
• Reti (interaziendale)
• Esternalizzazione: riguarda sia i servizi sia la produzione [centri di profitto indipendenti, licenze (concessione del marchio, tecnologie in cambio di assistenza nella gestione aziendale delle scorte o altro), società distaccate (spin-off, società madri incubatrici), intermediazione (Compaq, Apple)]
• Terziarizzazione
• Sviluppo di nuovi prodotti e tecnologie: High Speed management

Risultati

• Si dimezzano le risorse umane nell’azienda
• Si dimezza lo spazio di produzione
• Si dimezzano gli investimenti in attrezzature
• Si dimezzano le ore di progettazione per sviluppare un nuovo prodotto
• Consente di realizzare una varietà di prodotti maggiore con un numero minore di difetti

Determinanti della lean production

Con il cambiamento degli scenari industriali le logiche push e pull tradizionali iniziarono ad apparire inadeguate ai nuovi contesti. Nasce l’esigenza di cambiare questi sistemi perché cambia il mercato.

Scenario

• Diminuzione ciclo di vita
• Esplosione tecnologica
• Competizione globale
• Necessità di cambiamento
• Frammentazione della domanda
• Contrazione margini di profitto
• Consumatore diventa protagonista del business

Con l’esplosione tecnologica l’innovazione è diventata una leva competitiva fondamentale. La continua nascita di nuovi prodotti e nuove tecnologie in campi ICT e in tanti altri settori, impongono rapidità nel modificare i sistemi produttivi e predisporli al cambiamento. In questo periodo il nuovo contesto è caratterizzato da una competizione globale che non garantisce posizioni di privilegio e nicchie di mercato e fa sì che ci sia una minore prevedibilità. Come conseguenza diretta abbiamo la diminuzione del ciclo di vita ovvero i prodotti che 10-20 anni fa potevano avere cicli di vita pari a 2-3 anni, oggi il ciclo si riduce notevolmente (pensiamo ai cellulari o ai computer) proprio perché c’è una continua evoluzione; inoltre c’è una contrazione dei margini di profitto perché c’è la necessità di rinnovare, di investire rapidamente.

C’è una partecipazione sempre più spinta del consumatore a tutto quello che è il processo produttivo (Customer Relationship Management). La domanda è sempre più frammentata in segmenti nuovi e mutevoli, il che comporta una necessità di cambiamento che si manifesta nella lean production e nell’attenzione allo sviluppo di nuovi prodotti e tecnologie.

Quando parliamo di “strutture snelle” indichiamo un appiattimento dei livelli gerarchici che porta ad essere più pronti.

Leve della lean production

• Una visione per processi e non per funzioni
• La consapevolezza degli obiettivi da raggiungere concentrando tutti gli sforzi al buon esito dell’obiettivo che può essere la soddisfazione del cliente
• Le reti cioè l’impiego massiccio dell’ICT ed una struttura reticolare dell’organizzazione produttiva
• L’esternalizzazione (outsourcing). Esternalizzare significa concentrarsi solo su ciò che ha valore cioè il core business, il nocciolo della produttività dove possiamo creare valore aggiunto. Laddove abbiamo attività che in qualche modo rallentano il processo, lo appesantiscono, lo ritardano o che non contribuiscono a creare valore aggiunto, cerchiamo di demandare all’esterno ovvero esternalizzare; non è semplicemente far fare a qualcuno altro qualcosa che potevo fare io; in effetti ci sono delle tecniche che sono state tenute da grandi industrie al fine di snellire la propria struttura, i propri processi industriali, per es. creare centri di profitto indipendenti che possono avere valenza tecnica e commerciale, che possono generare dal loro interno delle società satelliti che sono finalizzate a svolgere, per es., attività di assistenza tecnica ai clienti ma sono società indipendenti, ecc. in modo che la casa madre può concentrarsi in attività di maggiore caratterizzazione tecnologica industriale dove cioè più si può avere valore aggiunto. Oppure si parla di spin-off cioè si mettono fuori alcune attività che possono essere del tutto indipendenti con delle partecipazioni della casa madre, cioè creare delle società distaccate in cui c’è ancora una presenza sotto forma per es. di azioni anche se di minoranza, una sorta di cordone ombelicale con le nuove società che con questa procedura dello spin-off vengono generate dalle grandi ed assumono sempre una maggiore indipendenza. Oppure possiamo avere la concessione di licenze come per es. la IBM o la Microsoft che possono concedere licenze per quanto riguarda l’impiego del proprio marchio o del proprio software per es. per l’assistenza ai clienti e in cambio hanno per es. la gestione delle scorte. O addirittura situazioni come la Compaq o la Apple che nascono già pensando a non far niente nel senso che fanno fare tutto ciò che si deve produrre agli altri e loro assemblano solamente. Quindi “esternalizzare” può sembrare molto simile a “terziarizzare” (convertire un’attività dal settore primario o secondario a quello terziario) facendo riferimento alla schematizzazione classica che si fa delle attività economiche in primarie come le attività estrattive; secondarie come quelle che riguardano le attività manifatturiere; terziarie che riguardano i servizi. Nell’ambito dell’attività industriale molte attività sono più assimilabili a quelle dei servizi per es. il controllo di qualità, la manutenzione, l’elaborazione dati, le analisi di mercato: sono tutte cose che potrebbero essere fatte da società esterne, quindi alcune componenti dell’industria tradizionale vengono estromesse e diventano piccole società di servizi che, collegate alla casa madre, svolgono indipendentemente queste attività. Il vantaggio di esternalizzare è quello di essere snelli e abbassare quelli che sono i livelli gerarchici e far circolare le informazioni più velocemente all’interno dell’azienda!

Risultati della lean production

• Metà delle risorse umane nell’azienda
• Metà dello spazio di produzione
• Metà degli investimenti in attrezzature
• Metà delle ore di progettazione per sviluppare un nuovo prodotto
• Consente la realizzazione di una varietà di prodotti maggiore con un numero minore di difetti

Malgrado i risultati non si è avuta una diffusione di questo modello a livello planetario, come era avvenuto per il modello fordista, ed in molti dubitano che tale modello possa divenire il motore di un nuovo ciclo lungo di sviluppo economico. Un esempio del modello della lean production in Italia lo troviamo nella FIAT.

Conciliare con grandi strutture

Che cosa avviene quando abbiamo a che fare con una grande struttura industriale? Come è possibile conciliare una dimensione medio-alta con la necessità di essere lean?

Abbiamo detto che i vantaggi sono: riduzione dei tempi, miglioramento delle performance qualitative, di costi; ma allora è possibile cercare di essere snelli e pronti a rispondere alle domande del mercato pur essendo grandi? Sì! Grazie al decentramento interno: si tratta di frantumare il sistema produttivo in linea verticale, suddividendolo in tante unità autonome che godono cioè di autonomia nella programmazione della produzione, nella gestione della produzione, nel controllo qualità e che quindi, facendo parte di un unico sistema, di un unico apparato, pur essendo localizzate in un'unica fabbrica, rappresentano delle aziende virtuali nel senso che sono autonome così come singole aziende.

Si dicono anche olonico-virtuali perché l’olone non è altro che un gruppo di cellule che fanno parte di un organismo più complesso ma che operano in maniera autonoma, quindi è una metafora che si trae dalla biologia!

Altre denominazioni di aziende snelle

Azienda ameba: Esse cambiano facilmente configurazione (collegamenti con altre aziende) a seconda del business; tutto ciò grazie all’uso della telematica e del telelavoro.

Qualità

Evoluzione e figure della qualità

All’inizio e fino al 1900 la qualità era di competenza dell’operatore stesso per come era suddivisa: si trattava di controllare se ciò che si faceva corrispondeva a certi requisiti. Successivamente con lo sviluppo della grande industria (1920) i volumi produttivi crebbero in maniera incontrollabile, determinando l’esigenza di creare un’unità specifica nell’ambito dei settori industriali che fosse addetta solo al controllo della qualità.

Arrivati alle soglie della 2^° Guerra Mondiale (1940) e principalmente in America, ci fu la necessità di istituire nell’ambito dell’industria dei veri e propri dipartimenti di controllo di qualità, con l’ausilio della statistica. In pratica era ovvio che solo un approccio di tipo statistico poteva risolvere certi problemi; ma fino a quel momento dal punto di vista dell’organizzazione e della professionalità, il problema era solo nel controllo quindi fino alle soglie della 2^° Guerra mondiale quando si parlava di qualità si pensava al controllo qualità.

Solo negli anni ’50 in Giappone e negli anni ’70 in Occidente si passa dal controllo alla gestione per cui questa area assume delle connotazioni di gestione manageriale.

Gestione della qualità

L’era della gestione della qualità è caratterizzata dalla visione sistemica del concetto di qualità secondo la quale è l’organizzazione nel suo complesso e la sua capacità di interpretare e prevedere il mercato, ad offrire le migliori opportunità di profitto. Tale approccio si è sviluppato in Giappone, dove, alla fine della 2^° Guerra mondiale le condizioni economiche del paese imponevano un impegno significativo per la ricostruzione del tessuto industriale.

La sfida del Giappone dagli anni ’50 in poi fu quindi quella di riuscire a rendere competitiva l’industria nazionale, rispetto a quella Americana ed Europea, puntando sull’introduzione di tecniche gestionali all’avanguardia. In particolare i Giapponesi individuarono nelle teorie americane del controllo statistico l’opportunità per migliorare le imprese locali reinventando una nuova visione del controllo della qualità.

Nacque così il Company Wide Quality Control che rappresenta il primo approccio operativo e concreto del concetto di gestione della qualità nelle aziende. In questa fase la parola Qualità diventa il riferimento e l’obiettivo per qualsiasi attività svolta in azienda. In un primo tempo l’attenzione si focalizza sul prodotto e quindi sulla totalità delle attività interne all’azienda dando vita alla fase della Qualità Totale.

In un secondo tempo la parola Qualità diventa un concetto globale ed unificatore che ingloba tutto quanto riguarda l’obiettivo di “eccellenza” al quale deve tendere l’azienda per rendere soddisfatto il cliente. In effetti il cliente (sia interno che esterno) si aspetta un risultato globale (insieme di prezzo, qualità, consegna, servizio, sicurezza) e quindi l’azienda deve curare tutti questi fattori; in tale ottica la parola “qualità” comprende il tutto e cioè: competitività, consegna, costi, eccellenza, morale, produttività, profitto, qualità del prodotto, quantità da produrre, risultati, servizio, sicurezza, attenzione all’ambiente. Siamo nella fase della Qualità Globale intesa come Total Quality Management.

Quindi:

• TQC Controllo di Qualità eseguito dall’operatore pezzo per pezzo
• TQM Gestione della Qualità intesa come controllo continuo all’interno del processo

Definizioni di qualità

Riguardo alla qualità sono state date diverse definizioni. Secondo Juran la qualità è “il grado di soddisfazione che un prodotto, un servizio, determina nel cliente”. Secondo Feigenbaum la qualità è “l’insieme delle caratteristiche di progettazione e fabbricazione di un prodotto; caratteristiche che determinano il grado con cui soddisfano le aspettative del compratore”.

Qualità come politica aziendale

L’obiettivo dell’azienda è quello di massimizzare il profitto e questo è diverso da azienda ad azienda in quanto dipende dal patrimonio tecnologico (insieme delle conoscenze, esperienze, macchinari) che consente di puntare verso un certo livello di qualità piuttosto che un altro.

Per definire il Livello di Qualità si fa riferimento alla scala di Maslow:

• I fisiologici
• Sicurezza
• Sociale

Secondo Maslow i bisogni dell’uomo hanno una gradualità. Si parte dai bisogni primari che sono quelli fisiologici come per es. il freddo, la fame, la sete, ecc. Consideriamo un uomo che non beve da diverse ore, questi non si porrà il problema se l’acqua è pura o no poiché in quel momento prevale il bisogno fisiologico della sete. Tale tipo di domanda se la pone chi appartiene al secondo livello della scala di Maslow, cioè quello della sicurezza. Il terzo livello è rappresentato dalle richieste che attengono al sociale (sentirsi parte di un gruppo), per es. andare al McDonald’s significa sentirsi/essere giovani. Vi è poi un ultimo livello che è rappresentato dall’autoaffermazione, cioè dell’io, come ad es. frequentare un ristorante esclusivo!

Più si va su per la scala, più la caduta è rovinosa. Infatti occorre partire dal seguente assunto: “Laddove si soddisfano le richieste dei consumatori che si trovano ai livelli più alti, va tutto bene, però qualora tali richieste fossero disattese, la caduta è rovinosa”. Un caso noto si è avuto con la Mercedes (classe A) Una categoria di consumatori facendo dei test sulla classe A scoprì l’instabilità della macchina. Per la casa automobilistica tedesca ci fu un grandissimo danno perché il cliente era abituato ad un livello molto più alto di qualità!

Cognizione aziendale della qualità

La cognizione aziendale della qualità può essere:

• Sistema qualità: La struttura organizzativa, le responsabilità, le procedure, i procedimenti e le risorse messe in atto per la conduzione aziendale della qualità. Quindi un sistema di qualità per puntare all’eccellenza in tutte le fasi.
• Garanzia della qualità: L’insieme delle operazioni pianificate e sistematiche necessarie per dare adeguata fiducia che un prodotto o servizio soddisfi determinati requisiti di qualità (norme ISO, UNI, ecc.).