Economia

1) OBIETTIVI E CRITERI GUIDA DEL PIANO D'IMPRESA

Il piano d'impresa è uno strumento organico attraverso cui si formalizza l'idea d'impresa. Questo documento integra aspetti strategici, metodologici, organizzativi, tecnici, amministrativi e finanziari. Ha sia obiettivi interni che esterni. Contiene la mission aziendale, rafforza l'adesione degli stakeholders (clienti, lavoratori, fornitori, finanziatori, imprenditori, Stato, residenti sul territorio e altri), facilita la condivisione dei processi decisionali interni ed ha anche un compito informativo verso l'esterno. È uno strumento flessibile previsionale di medio lungo termine (3-5 anni) utile nei diversi processi strategici d'impresa: start up, sviluppo, consolidamento, risanamento.

I criteri guida del piano d'impresa sono la coerenza, l'attendibilità e la sostenibilità finanziaria. È necessario, infatti, che il piano d'impresa sia ben "aderente" alla realtà d'impresa già esistente, le sue stime di mercato devono essere attendibili e una parte del finanziamento deve essere interno (perché è improbabile che il fabbisogno finanziario venga coperto interamente da finanziamenti esterni).

2) FASI DI COSTRUZIONE DI UN PIANO D'IMPRESA – ANALISI DELL'AMBIENTE – SPAZIO COMPETITIVO

La costruzione di un piano d'impresa si compone dell'analisi dell'ambiente (analisi previsionale esterna) e dall'analisi di potenziale (analisi prospettica interna). Insieme a queste si selezionano le alternative strategiche per infine redigere il piano d'impresa.

L'analisi dell'ambiente si compone dell'analisi del contesto socio-economico e dell'analisi dello spazio competitivo. Il contesto socio-economico è determinato da alcune macro variabili (economia, tecnologia ecc.) e dalle attese degli stakeholders. Lo spazio competitivo è determinato dall'analisi delle forze competitive, analisi del ciclo di vita del settore (creazione-crescita-consolidamento) e analisi dei modelli di business prevalenti delle aziende competitor.

Porter individua 5 forze competitive che hanno un'influenza maggiore sulla redditività e i risultati dell'impresa. Il modello della concorrenza allargata proposto da Porter prevede che nello spazio competitivo dell'azienda ci siano:

• Concorrenti diretti: aziende presenti sul mercato attuale che offrono beni/servizi simili che potenzialmente potrebbero soddisfare i clienti dell'impresa
• Prodotti sostitutivi: imprese che con un prodotto/servizio diverso possono soddisfare gli stessi bisogni dei clienti dell'impresa

• Potenziali entranti: aziende non ancora presenti sul mercato che attraverso un’attività simile potrebbero diventare concorrenti.

• Clienti (n.4) e fornitori (n.5): possono instaurare un rapporto di forza con l’impresa.

RIVALITA’ TRA CONCORRENTI

Il grado di rivalità tra imprese concorrenti è il risultato dell’interazione reciproca di molti fattori strutturali; in generale tanto maggiore è la rivalità tra concorrenti di un settore tanto minore è la redditività delle singole imprese. I fattori determinanti della rivalità sono

1. Grado di concentrazione dal lato dell’offerta (numerosità delle imprese nel settore): quando il numero di aziende di un settore aumenta è più difficile che queste si coordinino tra loro sui prezzi ed è possibile che ci sia una maggiore rivalità.

2. Tasso di crescita del settore: se il mercato è in crescita, a parità di quota di partecipazione, tutte le aziende del settore aumentano la propria redditività e la rivalità tende a diminuire.

3. Differenziazione di prodotto: se i prodotti nel settore non sono differenziati tra loro allora la scelta del consumatore si baserà sul prezzo e quindi la concorrenza aumenterà.

4. Eccesso di capacità produttiva e alte barriere all’uscita: in caso di eccesso di capacità produttiva c’è tendenza alla diminuzione dei prezzi e quindi all’aumento di rivalità; nel caso di riduzione della domanda la presenza di alte barriere all’uscita da un settore possono comportare un duraturo eccesso di capacità produttiva.

5. Condizioni di costo (economie di scala e il rapporto tra costi fissi e variabili): elevate economie di scala possono stimolare le imprese a competere aggressivamente sui prezzi, aumentando la rivalità.

6. Diversità dei concorrenti (per struttura di costi/obiettivi): la diversità rende difficili gli accordi tra imprese, generando una possibile rivalità.

• Costi variabili (retta ascendente che parte dall'origine)
• Costi fissi (retta parallela all'asse x che non parte dall'origine)
• Costi totali (somma dei costi fissi e variabili, ovvero una retta ascendente che parte dall'ammontare dei costi fissi)
• Ricavi (retta ascendente che parte dall'origine)

Dall'intersezione tra la retta dei costi totali e la retta dei ricavi si ottiene il punto di equilibrio.

La SWOT Analysis è lo strumento utilizzato per mettere a confronto le alternative strategiche a partire dall'analisi interna ed esterna; si verifica infatti la fattibilità della produzione di un bene/servizio in base alle risorse a disposizione. È lo strumento che permette di capire quali sono i punti di forza o di debolezza dell'impresa rispetto anche al mercato.

PROGETTO STRATEGICO

Il progetto strategico è la prima parte del piano d'impresa. Il progetto strategico definisce la missione dell'impresa, ovvero l'indirizzo di fondo e l'obiettivo principale da perseguire. Integra al suo interno il Beliefs System (insieme di valori e indirizzi che orienta i comportamenti dei lavoratori) e il Boundary System, che definiscono i limiti non oltrepassabili nella ricerca delle opportunità. Il progetto strategico non ha contenuti obbligatori per legge, tuttavia, serve per evidenziare le strategie utilizzabili dal manager per mettere in atto il piano d'impresa. La strategia (o intenzioni strategiche) si realizza all'interno di vari ambiti:

• 1 Campo d'attività
• 2 Segmentazione
• 3 Posizionamento
• 4 Sistema d'offerta
• 5 Profili d'unicità
• 6 Risultati attesi

Il campo d'attività è definito dall'area strategica delle risorse e dall'area strategica d'affari (A.S.A.). L'area strategica delle risorse è quell'area chiave che permette di raggiungere un vantaggio competitivo rispetto ai competitor. Nell'ambito dei servizi (ad esempio il mondo sportivo), le risorse sono principalmente risorse umane, materiali e finanziarie. L'area strategica d'affari ci indica dove l'impresa opera, in termini di combinazione tra il prodotto/servizio offerto e il mercato di riferimento. Il mercato di riferimento si forma a partire da un mercato geografico (dimensione del bacino di utenza) e segmentazione. Per segmentazione s'intende la suddivisione del mercato in gruppi omogenei e significativi di clienti sulla base dei loro bisogni.

Esistono 4 modelli di struttura organizzativa (piano organizzativo):

• Semplice
• Multifunzionale
• Multidivisionale
• A matrice

La struttura semplice è caratteristica delle aziende di piccole dimensioni, c’è un’elevata ampiezza del controllo al vertice strategico e la linea intermedia è trascurabile.

Il modello multifunzionale è la versione avanzata del modello semplice, con l’aggiunta del raggruppamento delle attività in base alle funzioni svolte.

Il modello multidivisionale è caratterizzato da un aumento di complessità che si traduce nell’aggiunta di un livello gerarchico, ovvero la divisione che si interpone tra direzione generale e le funzioni.

Il modello a matrice è la combinazione della struttura funzionale e divisionale. Si parla di gerarchia duale perché ci sono due linee: i manager dei prodotti e i manager delle funzioni (o processi) che hanno la stessa autorità e i dipendenti riportano ad entrambi (ad esempio in un’azienda sanitaria di grandi dimensioni come l’ASL).

PIANO DELLA RICERCA E SVILUPPO (R&S)

La ricerca e sviluppo rientra nelle attività di supporto della catena del valore di Porter. Il piano della ricerca e sviluppo stima i costi futuri relativi alla ricerca, alla progettazione dell’attività di R&S e alle consulenze esterne. L’attività di innovazione messa in atto dalle imprese riguarda la ricerca di base e/o la ricerca applicata. La ricerca di base è volta alla comprensione dei fenomeni naturali e comporta un rischio d’impresa elevato, in quanto necessita di ingenti risorse finanziarie ed umane; ad esempio, è il tipo di ricerca svolto dalle università. La ricerca applicata individua le modalità d’impiego delle conoscenze prodotte dalla ricerca di base, concludendo alla messa a punto di un prototipo che potrà poi essere commercializzato. L’attività di sviluppo/innovazione può essere di 4 tipologie: innovazione di prodotto o di processo e innovazione radicale o incrementale. Sulla base della tipologia di innovazione si sviluppano le risorse di conoscenza. La conoscenza può essere:

• Codificata: può essere facilmente diffusa perché basata su codici e linguaggi
• Tacita: si sviluppa tramite l’esperienza e l’apprendimento e si trasferisce solo trasferendo i soggetti che hanno sviluppato tale conoscenza