Riassunto e domande Digital Business Transformation

La digitalizzazione

La digitalizzazione individua la conversione; la individua il processo; la definisce digital transformation l’effetto. La digitization è la conversione dal formato analogico a quello digitale di strumenti e informazioni. La digitalizzazione è il processo di cambiamento indotto dalla tecnologia digitale nel business; riguarda l’utilizzo dei dati e processi digitalizzati per generare informazioni, conoscenze, insight e azioni; in generale, la digitalizzazione è vista come il processo di conversione al business digitale.

Non si sta parlando però del Business Process Reengineering (BPR), questo è il ripensamento e la reingegnerizzazione dei processi aziendali per ridurre i costi e migliorare prodotti e servizi, cioè ha l’obiettivo di automatizzare i processi rule-based grazie all’impiego di tecnologie. La digitalizzazione, invece, si focalizza sulla raccolta e l’utilizzo di nuovi dati che consentono di ripensare del tutto i processi di business, non rende i processi più efficienti e rapidi grazie all’automazione come la BPR.

La digitalizzazione è solo una parte della trasformazione digitale; per avere successo nella trasformazione digitale, le aziende si devono focalizzare su due attività complementari: ridisegnare le proposte di valore per i clienti e trasformare le loro operations utilizzando le tecnologie digitali per una maggiore integrazione e collaborazione con i clienti.

Il percorso dell’evoluzione digitale è iniziato con l’automazione del lavoro, dopodiché c’è stata l’informatizzazione con l’evoluzione di hardware e software, segue la dematerializzazione, poi i dispositivi mobili, il cloud computing spostando la gestione dell’hardware e del software sulla Rete, e infine la virtualizzazione con la quale le risorse fisiche si trasformano in risorse logiche.

La trasformazione digitale richiede la definizione di una digital strategy olistica per sfruttare appieno i cambiamenti e le opportunità delle tecnologie digitali e il loro impatto nella società cambiando radicalmente il modo in cui l’azienda crea, trasferisce e si appropria del valore generato; la trasformazione digitale, infatti, coinvolge tutti gli aspetti e le aree di business.

Il cambiamento del contesto competitivo

Considerazioni sul modello delle 5 forze di Porter:

• La concorrenza in un’industria va oltre i concorrenti stabilizzati dato che il concetto di concorrenza allargata; consumatori, fornitori, sostituti e potenziali entranti sono da considerarsi tutti “competitors”.
• Il modello viene applicato per valutare il grado di attrattività del settore, le applicazioni, i punti di forza e di debolezza, le alternative strategiche perseguibili.
• Risultano critici i criteri per la determinazione dei confini del settore, poi non tutte le forze hanno la stessa importanza, la struttura del settore ha natura dinamica.

La rivoluzione digitale sta ridefinendo la competizione e le relazioni tra imprese, clienti e settori:

• Customer network; i consumatori hanno accesso ad un ampio range di strumenti e piattaforme che consentono loro di interagire direttamente con le imprese, condividere la propria opinione ed esperienza influenzando la reputazione e l’immagine dei brand, ed essere parte attiva del processo di creazione del valore.
• Intermediazione; un business riesce ad inserirsi come intermediario in un settore quando riesce a costruire una base di clienti talmente ampia che le imprese non possono permettersi di rinunciare all’opportunità di essere presenti su tale piattaforma quindi l’intermediario riesce a catturare un’ampia fetta del valore generato.
• Disintermediazione; si intende la rimozione di un intermediario da una serie di transazioni commerciali come in alcuni settori in cui le imprese hanno sviluppato dei canali online di vendita diretta o piattaforme che abilitano la transazione diretta tra azienda e clienti.
• Disruption; l’applicazione e la diffusione delle tecnologie digitali al mondo del business sta trasformando radicalmente le regole del gioco e crea enormi opportunità per nuovi challengers disruptive; la business disruption si concretizza quando un settore consolidato è rivoluzionato dall’ingresso di un nuovo player che definisce una value proposition estremamente superiore a quella delle imprese incumbent e crea o trasferisce valore in maniera tale per cui le imprese esistenti non possono competere direttamente.
• Co-opetion; una strategia efficace richiede che anche i concorrenti diretti trovino modo per lavorare insieme.
• Convergenza settoriale; i modelli competitivi tradizionali prendono come unità di riferimento il settore, tuttavia, il rapido cambiamento tecnologico fa sì che i confini delle industrie siano sempre più mutevoli.
• Competizione asimmetrica; le aziende sempre più spesso si trovano a competere con rivali apparentemente molto diversi passando da una concorrenza simmetrica ad una asimmetrica; i concorrenti simmetrici hanno value proposition simili mentre i concorrenti asimmetrici sono differenti offrendo un valore simile ma con modelli di business profondamente diversi.

In sintesi, nell’era digitale i confini intersettoriali divengono sempre meno chiari, le catene del valore consolidate vanno riconfigurandosi per via di fenomeni di intermediazione e disintermediazione e competizione asimmetrica ed ogni relazione di business si caratterizza per un mix di rapporti di cooperazione e competizione in costante mutamento.

Disruption

Una tecnologia è discontinua quando risponde ad una richiesta di mercato simile a quella già soddisfatta da una tecnologia preesistente partendo da una base di conoscenza completamente nuova. Le tecnologie di rottura introducono un insieme di funzionalità completamente nuove e spesso lontane da quelle richieste e valutate dal mercato attuale, portano ad una ridefinizione del prodotto, servizio o modello di business proposto al cliente nella direzione di una maggior semplificazione e democratizzazione dell’innovazione (aumento dell’accessibilità e riduzione del costo).

La business disruption si realizza quando un’industria esistente si interfaccia con un concorrente che offre un maggior valore al consumatore in una maniera in cui i brand esistenti non possono competere direttamente. Quindi, la business disruption riguarda i settori esistenti, maggior valore o miglior value proposition, il fatto che non possono competere direttamente ovvero si parla di concorrenti asimmetrici.

La disruption non nasce con l’era digitale, tuttavia, l’applicazione delle tecnologie digitali aumenta esponenzialmente le opportunità per la proliferazione di nuovi challengers in grado di dominare in poco tempo settori ed imprese ben più grandi e consolidate.

Un esempio fondamentale è quello del caso della nascita e crescita di Netflix contro la discesa di Blockbuster:

• Blockbuster fu fondata nel 1985 a Dallas in Texas quando il suo core business era il noleggio di titoli mainstream a domanda elevata; Nel 1994 venne acquistata da Viacom per poi raggiungere 4800 punti vendita solo negli USA e aprire altri negozi proprietari in altri 25 paesi; l’offerta di Blockbuster rimase invariata fino al 2013 quando, a causa delle pessime performance economiche, l’azienda decise di chiudere.
• Netflix fu fondata nel 1997 in California; nel mercato statunitense inizialmente noleggiava DVD con consegna e ritiro a domicilio; nel 2005 spedisce un milione di DVD al giorno; nel 2007 rivoluziona la propria offerta iniziando a fornire anche un servizio di video on demand (VOD) in abbonamento senza pubblicità; nel 2009 supera i 10 milioni di abbonati; nel 2016 estende la propria offerta a 190 paesi.

La business disruption deriva dallo scontro tra business model asimmetrici. La value proposition è il valore che l’impresa offre al mercato (value proposition generatives = prezzo e accessibilità); il value network include tutte gli elementi, cioè risorse umane, asset, partner, processi, impiegati per generare, trasferire e trattenere valore (value network components = consumatori e network).

Per poter parlare di disruption deve esistere un differenziale significativo su entrambi i lati del BM:

• Una differenza radicale nella value proposition spiazza la posizione competitiva delle incumbent; senza alcun differenziale significativo nella value proposition non si può parlare di disruption ma di semplice competizione poiché le incumbent possono adottare diverse strategie per colmare il gap e minimizzare le perdite.
• Una differenza radicale nel value network crea significative barriere all’imitazione; senza alcun differenziale significativo nel value network le incumbent possono facilmente imitare l’innovazione di successo.

In riferimento a ciò è possibile riprendere l’esempio di Blockbuster vs Netflix:

• Traiettoria del mercato:
• Outside-in; il disrupter inizia offrendo il proprio prodotto/servizio a quei segmenti che non sono attualmente serviti cioè che sono al di fuori del mercato dell’incumbent.
• Inside-out; sin dall’inizio il disrupter offre il proprio prodotto/servizio ad alcuni segmenti compresi tra i clienti attuali dell’incumbent per poi espandersi progressivamente sull’intero mercato.

La teoria elaborata da Christensen si focalizza esclusivamente sui casi in cui il disrupter adotti un approccio outside-in; in effetti una delle chiavi fondamentali della sua teoria è che partendo al di fuori della base clienti dell’incumbent, lo sfidante rende molto difficile la risposta dell’incumbent.

Il disruptive scope descrive la porzione del mercato, ovvero quanti clienti, che probabilmente passerà sotto il controllo del disrupter una volta che questo si sia consolidato. La portata della disruption indotta da un nuovo modello di business è legata essenzialmente a 3 fattori:

• Esternalità di rete, la loro presenza inizialmente rappresenta un ostacolo per il disrupter ma se l’impresa raggiunge una certa massa critica di adottanti, la sua crescita esponenziale sull’intero mercato è quasi garantita.
• Segmenti di clienti, la value proposition dello sfidante potrebbe essere altamente preferibile per alcuni clienti ma non per altri con esigenze diverse.
• Use case, consentono di valutare in quale circostanze d’uso l’offerta del disrupter è radicalmente superiore, ad esempio gli ebook.

Nella disruption multipla un singolo modello di business disruptive può rappresentare una minaccia per più di una industry come Apple per Nokia, Windows e Google.

Le strategie di difesa delle incumbent sono:

• Acquisizione, la risposta più diretta è l’acquisizione del disrupter ma l’impresa acquisita dovrà essere gestita in maniera indipendente quindi il disrupter continuerà a rubare clienti al core business anche se con un margine di profitto inferiore, ad esempio nel caso dell’acquisizione di WhatsApp da parte di Facebook.
• Creare un concorrente diretto del disrupter, cioè viene sviluppata un’iniziativa disruptive parallela prima che sia troppo tardi per raccogliere i frutti della partecipazione al nuovo business, l’incumbent è quindi disposta a cannibalizzare il proprio core business.
• Collaborazione, se non si possiedono alcune delle risorse o competenze essenziali per ricreare il modello di business del disrupter l’incumbet può collaborare con altre imprese che dispongono di tali asset e reti di valore complementari.