Riassunto e domande Digital Business Transformation

CUSTOMIZE

- personalizzazione; può riguardare diversi aspetti dell’offerta, in primis i contenuti delle comunicazioni inviate

ai propri consumatori oppure la customizzazione dell’interfaccia attraverso la quale usufruiscono di un

servizio;

- sistemi di raccomandazione; sono strumenti che aiutano gli utenti ad individuare i contenuti più adatti alle

proprie preferenze.

4. strategy:

CONNECT

- social activity; i social network rappresentano un ottimo strumento di supporto al business rappresentando

un’incredibile fonte di market insight (social listening); i brand possono quindi utilizzare i social network per

ascoltare ed interagire con la propria audience nonché coinvolgerla nella creazione e condivisione dei

contenuti; i social network rappresentano infine un mezzo per fornire un primo ed immediato supporto ai

consumatori (social customer service);

- community; in alcuni casi vengono create delle community online intorno ad un tema rilevante per il

business ed i suoi utenti.

5. strategy:

COLLABORATION

- contribuzione passiva; le imprese coinvolgono i propri utenti in attività che richiedono un impegno attivo

reale da parte degli stessi oppure chiedono il consenso affinché le azioni che già svolgono possano essere

utilizzate per alimentare un progetto collettivo;

- contribuzione attiva; gli utenti sono invitati a collaborare direttamente facendosi carico di una piccola parte

di un progetto più grande come il crowdfunding;

- competizioni; vengono coinvolti gli utenti in competizioni aperte nelle quali ciascun partecipante è invitato a

proporre la propria soluzione;

- piattaforme collaborative; definiscono il setting e gli strumenti della collaborazione mentre gli utenti

individuano le sfide che devono essere affrontate dalla comunità; questo aspetto distingue dalle iniziative di

contribuzione attiva o passiva.

Sfide organizzative:

1. la trasformazione digitale passa per l’adozione di misure che alimentano anche il

attivare il network interno;

customer network interno dei propri dipendenti: lavoro flessibile, accesso a informazioni e contenuti, reti di

connessione e collaborazione; ciò implica la riduzione del controllo gerarchico;

2. al fine di valorizzare il customer network esterno le imprese devono acquisire

nuove skills e vecchie abitudini;

nuove skills evitando l’outsorucing delle attività perché questo rallenta l’integrazione di tali competenze; è

cruciale stimolare il commitment dell’organizzazione al processo di reskilling (sfida culturale); è necessario

definire meccanismi interni di condivisione delle best practice svillupate;

3. la gestione dell’interazione con il customer network esterno coinvolge ogni

connettere i dipartimenti;

dipartimento dell’impresa; questo può generare tensioni su chi abbia il controllo effettivo, a tal fine può

essere utile creare ruoli di coordinamento volti a garantire che la brand experience offerta al cliente sia

coerente e integrata.

- COMPETIZIONE (PIATTAFORME)

L’evoluzione digitale spinge fortemente la crescita delle piattaforme. Una è un business che crea valore

piattaforma

facilitando l’interazione diretta tra due o più soggetti distinti:

1. soggetti distinti; ciascuno dei gruppi di soggetti gioca un ruolo e riceve un valore differente dagli altri, per

questa ragione i network di comunicazione come Skype non sono piattaforme;

2. interazione diretta; le piattaforme per essere definite tali devono consentire ai soggetti partecipanti di

gestire la transazione con un certo grado di indipendenza, questa è la differenza critica tra le piattaforme di

e-commerce e i canali di vendita online;

3. facilitazione; le interazioni devono avere luogo ed essere agevolate dalla piattaforma, questo aspetto

distingue le piattaforme dai business in franchise.

Il è uno strumento che consente di visualizzare tutti gli attori critici per il

platform business model map

funzionamento della piattaforma e di individuare quale sia lo scambio e la creazione di valore che si realizza

all’interno delle diverse relazioni.

Esistono diversi tipi di piattaforme:

1. exchange platforms; aggregano gruppi di soggetti distinti che realizzano uno scambio di valore, come

Tecnocasa o Uber;

2. transaction systems; agiscono come intermediario in pagamenti ed altre transazioni finanziarie, come

Mastercard o i bitcoin;

3. ad-supported media: producono e distribuiscono contenuti ad una certa audience ottenendo profitti con le

inserzioni pubblicitarie, come Facebook;

4. HW/SW standards; definiscono gli standard di interoperabilità per lo sviluppo di nuovi prodotti come

Android o iOs.

I business che operano come piattaforma esistevano anche prima dell’era digitale, tuttavia le nuove tecnologie

hanno un forte impatto sul potenziale di crescita e sulla dominanza di mercato di tali business.

La trasformazione della impone l’adozione di modelli di gestione delle relazioni di business differenti

competizione

da quelli tradizionali e impone di ragionare in termini di network di business partner.

- Nel passato la competizione avveniva tra imprese rivali simili con confini settoriali ben definiti e stabili; le

imprese creano valore all’interno della loro organizzazione e in collaborazione con i fornitori e distributori.

- Nell’era digitale, i confini tra le imprese sono labili come la distinzione tra concorrenti e collaboratori; ogni

relazione si configura come un mix in continua evoluzione tra competizione e collaborazione.

Il è uno strumento che consente di analizzare la concorrenza ed i rapporti di potere tra le imprese e i loro

value train

partner commerciali, i diretti rivali e i concorrenti asimmetrici.

Le piattaforme competono tra di loro sulla base di:

1. network-added value; le esternalità di rete fanno si che le piattaforme competano per

- accrescere il numero di utenti;

- garantire la qualità dei prodotti e servizi offerti dagli utenti, come in Etsy;

- accrescere la quantità di dati condivisi o estraibili dalle interazioni tra utenti, come Facebook;

2. platform-added value; il valore prodotto dagli utenti può non essere sufficiente per rendere la piattaforma

competitiva quindi questa deve offrire caratteristiche peculiari per riuscire ad attrarre gli utenti, come la

piattaforma software di Apple che è estremamente competitiva grazie al design unico dell’hardware

associato;

3. open standard; le piattaforme competono nella definizione di standard che facilitino l’utilizzo della

piattaforma da parte degli utenti; da questo punto di vista esiste un trade-off tra apertura e controllo sulle

funzionalità cui gli utenti possono o meno avere accesso;

4. interaction tools; le piattaforme possono competere anche sul piano degli strumenti forniti agli utenti per

individuare e interagire in maniera agevole con le controparti desiderate:

- matchmaking, come eHarmony;

- transaction enablers, come Amazon:

5. trust enablers; le piattaforme infine competono sull’offerta dei migliori meccanismi per incrementare la

fiducia tra utenti:

- sistemi di identificazione;

- sistemi di reputazione;

- tutela finanziaria, come Paypal;

- non competizione, come Wink.

Le sono:

sfide organizzative

1. rapporti up/down-stream; la riconfigurazione della catena del valore imposta dall’organizzazione

business come piattaforma può determinare l’insorgenza di conflitti con i canali di fornitura e vendita

tradizionali; l’impresa inoltre rischia di cannibalizzare il proprio business attuale per perseguire nuove

opportunità;

2. mindset collaborativo; le caratteristiche dell’ecosistema di business odierno impongono un superamento

delle dinamiche competitive tradizionali; ci sono momenti e ambiti di mercato nei quali è necessario

competere anche duramente ed altri nei quali è necessario cooperare; questo pone un’ardua sfida

culturale per molte aziende;

3. apertura; per loro natura le piattaforme crescono e generano valore consentendo a terze parti di

interagire con un certo grado di indipendenza; questo impone un minore controllo sui processi e

sull’appropriazione di valore che deve essere correttamente integrato nella cultura dell’impresa.

DATI

- collabora con i principali rivenditori per identificare quando dovrebbero prevedere un picco

The Weather Company

o un crollo delle loro vendite in base alle condizioni metereologiche in modo da poter adattare la spesa pubblicitaria

ed il merchandising. Con le pubblicità digitali i brand hanno l’opportunità di adattare e indirizzare il proprio

messaggio scegliendo quale immagine mostrare agli spettatori specifici in base alle condizioni meteorologiche in cui

si trovano. TWC collabora anche con le compagnie assicurative per abbassare i premi di assicurazione prevedendo i

tornado e mandando alerts ai possessori delle macchine nonché collabora con i più avidi consumatori per migliorare

la raccolta dati con strumentazione professionale.

I hanno sempre avuto un ruolo fondamentale nel business, vengono impiegati per misurare e gestire i processi e

dati

per realizzare previsioni di breve e lungo periodo. L’era digitale ha determinato un profondo cambiamento del loro

significato e della loro importanza nel business, infatti, ogni interazione con i consumatori e le imprese genera un

flusso di informazioni che possono essere raccolte ed analizzate. La sfida consiste nel comprendere come utilizzare

questi dati in maniera strategica al fine di creare nuovo valore per i clienti business. I dati sono asset strategici chiave

per le imprese.

Il è un braccialetto dotato di tag RFID, cuore di un’iniziativa da 1 miliardo di dollari per portare

Magic Band

l’interattività digitale nei parchi a tema Disney. Con questo dispositivo gli ospiti possono entrare nel parco, accedere

alle stanze, fare acquisti, saltare le code. Con i dati dettagliati raccolti dai Magic Bands, Disney può prendere

decisioni accurate su quali articoli mostrare in prossimità di attrazioni diverse e su come gestire la domanda variabile

ed il customer traffic.

I sono:

principi della data strategy

1. raccolta di dati diversi;

- business process data, utilizzati per ottimizzare le operations come quelli relativi alla supply chain o

alle vendite;

- product data, essenziali per il valore del prodotto/servizio offerto;

- customer data, sono dati comportamenti che offrono comprensione profonda degli utenti;

2. supporto al decision-making; i dati vengono usati per supportare il processo decisionale. I business process

data consentono ad esempio di pianificare in maniera ottimale l’impiego delle risorse, come appunto il

Magic Band della Disney;

3. supporto all’innovazione; i dati vengono utilizzati per progettare anche nuovi prodotti o servizi che siano

allineati con le preferenze del consumatore senza bis