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Disinvestimento

Appunti sulle ristrutturazioni strategiche d'impresa, con approfondimento sulla strategie di disinvestimento.
Obiettivi, svantaggi, vantaggi e motivazioni.
Esame di strategie d'impresa, dell'università degli Studi Guido Carli - Luiss, facoltà di economia. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Strategie d'impresa docente Prof. E. Peruffo

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LA STRATEGIA DI DISINVESTIMENTO

Nell’ambito delle operazioni di ristrutturazione di portafoglio il disinvestimento rappresenta

un’operazione che influenza la struttura proprietaria e di business di un’entità aziendale. È

opportuno distinguere due tipologie di operazioni:

Disinvestimento di asset: consiste nella parziale o totale cessione di asset fisici e

 risorse organizzative e/o chiusura di stabilimenti con conseguente riduzione della forza

lavoro.

Disinvestimento di business: consiste in una alterazione del portafoglio dell’impresa,

 attraverso la cessione e/o l’offerta al mercato di una divisione, business unit, linea di

prodotti

la complessità di tali operazioni risiede nella necessaria gestione di un processo che ha

implicazioni sia economiche sia finanziaria sia organizzative per l’azienda.

LE BARRIERE AL DISINVESTIMENTO

Porter identifica tre tipologie di barriere che possono limitare il ricorso a operazioni di

disinvestimento, alla quali va aggiunta una quarta relativa alla dimensione psicologica legata a

tale operazione.

1) Barriere strutturali o economiche: si riferiscono al rischio di aumento dei costi

dovuti alla riallocazione e riqualificazione del personale, la possibile chiusura di contratti

di fornitura e la presenza di sunk cost. Altri fattori sono rappresentati dalla presenza di

elevata concentrazione della struttura proprietaria e il grado di correlazione tra i

business. Infine, l’età e la dimensione aziendale possono influire sull’inerzia della

organizzazione verso tali operazioni

2) Barriere strategiche: sono determinate dalla presenza di interdipendenze tra

business, sia tangibili che intangibili. In questo caso il disinvestimento comporterebbe la

perdita di sinergie che potrebbe indebolire la performance d’impresa complessiva. Altro

elemento che pone un freno a queste operazione è la rilevanza strategica del business

la quale impatta positivamente sull’immagine dell’impresa.

3) Barriere manageriali: il freno è posto dalla presenza di asimmetrie informative e di

problemi di agenzia. Inoltre la forte identificazione del manager con l’impresa tende a

far mantenere a questo la sua posizione e i privilegi che ne derivano ponendo ostacolo a

questa operazione.

4) Barriere psicologiche: date da un diverso trasporto emotivo di queste operazioni

rispetto le operazioni di acquisizione. Il management mostra un rifiuto al perseguimento

di tali operazioni perché spesso vengono interpretate come ammissione diretta di

precedenti errori nella gestione

LE SPINTE AL DISINVESTIMENTO

Le principali spiegazioni delle decisioni di disinvestimento sono legate a motivazioni di

carattere economico. Il disinvestimento è stato per lo più considerato come una scelta

obbligata per le imprese che presentano scarsi risultati reddituali e/o difficoltà finanziarie al fine

di ritrovare maggior efficienza e per poter continuare a competere sul mercato. Il

disinvestimento risulta soluzione immediata a:

- Problemi finanziari o reddituali (elevato indebitamento, eccessiva diversificazione)

- Previsioni sfavorevoli del settore (tasso di crescita, evoluzione tecnologica)

- Miglioramento dell’efficienza nell’allocazione interna di risorse (bassa correlazione con

altri business, basse performance a livello di business)

- Rifocalizzazione sul core-business

begli anni però, la letteratura manageriale ha iniziato ad analizzare tale operazione non solo

in ottica di soluzione a errori passati ma anche quando si tenta di rinnovare i presupposti

per la creazione del valore.

Dunque, il disinvestimento è uno strumento per lo sviluppo di un nuovo vantaggio competitivo

tramite la concentrazione delle risorse nelle attività più vicine ai vincoli e alle opportunità

dell’ambiente esterno.

sempre più frequentemente si osserva il mantenimento di un certo legame tra

impresa madre e unità disinvestita, che consente alla prima di beneficiare delle

performance innovative prodotte dalla nuova entità (es: lenovo mobile prima è stata

disinvestita e poi riacquisita

data l’aumentata attrattività del

business)

Esiste, infine, un’ultima spinta al

disinvestimento data dalla volontà di

conformazione alle istituzioni ed al

contesto di riferimento attraverso

l’adempimento di obblighi/prassi

sociali.

LA MATRICE DEI DISINVESTIMENTI

Data la tendenza a considerare il

disinvestimento come uno strumento per ripristinare l’efficienza nel portafoglio di attività

aziendali, appare rilevante l’elaborazione di un modello per l’interpretazione dei processi che

consenta di introdurre nel framework di analisi due ulteriori spinte: la superiorità aziendale e

la conformità alle istituzioni.

nella matrice dei disinvestimenti, lungo l’asse verticale è possibile distinguere il

grado di efficienza (alto o basso) perseguito dall’operazione e sull’asse orizzontale è

rappresentato il grado di superiorità (alto o basso).

Nello specifico, la matrice dei disinvestimenti è inscritta all’interno di un cerchio, che

esprime l’impatto che i diversi fattori istituzionali possono esercitare sulle operazioni di

disinvestimento.

1) Duty-bound divestiture: costituisce la categoria di disinvestimenti la cui motivazione

trainante non risiede né nella ricerca di efficienza, né al perseguimento di superiorità

aziendale. La ragione principale andrà ricercata nel contesto istituzionale, e alle forze

mimetiche, coercitive e normative che favoriscono fenomeni di isomorfismo

:

2) breakthrough divestiture definisce una trategia di disinvestimento in cui gli obiettivi

di efficienza non rappresentano il driver principale, perseguendo invece perseguendo

invece l’ottimizzazione e lo sviluppo del portafoglio di risorse e competenze al fine del

raggiungimento di un vantaggio competitivo. È nella ricerca di superiorità che bisogna

ricercare la motivazione principale.

3) Efficient divestiture: rappresenta la categoria di operazioni mosse esclusivamente da

considerazioni di efficienza. Scarsi risultati reddituali, difficoltà finanziarie e fenomeni di

eccessiva diversificazione (errori precedenti) sono i driver di tali scelte.

4) All-in divestiture: operazioni che perseguono contemporaneamente obiettivi di

efficienza e superiorità aziendale. Operativamente, questa modalità si traduce nella

dismissione di elementi dell’attivo che non presentano un adeguato fit-strategico con

l’attività aziendale core, e consente, attraverso le risorse liberate, di sviluppare nuove

competenze distintive su cui fondare un rinnovato vantaggio competitivo.

LE PRINCIPALI MODALITA’ DI DISINVESTIMENTO

Si distinguono molteplici modalità di disinvestimento, ciascuna delle quali rappresenta una

scelta strategica indipendente e autonoma rispetto alle altre.

ciascuna modalità infatti persegue differenti obiettivi e determina implicazioni strategiche

differenti per i vari soggetti coinvolti. Esse non appaiano diverse solo in termini strutturali, ma

si differenziano soprattutto, per le implicazioni che hanno in termini di creazione del valore.

1) Corporate sell-off: è la cessione parziale o totale di un business a un soggetto terzo

mediante una transazione privata, il cui pagamento può avvenire tramite uno scambio

azionario o cassa.

comporta la vendita da parte della impresa madre di una divisione, di una business unit, di

una linea di prodotto o di una società controllata. In cambio l’impresa cedente riceve risorse

finanziarie liquide nella maggior parte dei casi.

parent,

NB La al termine dell’operazione non mantiene alcun rapporto con l’unità ceduta.

I driver che vengono usati per la creazione del valore sono: rifocalizzazione sul core-business,

eliminazione sinergie negative, risoluzione dei problemi di agenzia e fine di una crisi finanziaria.

2) Corporate spin-off: rappresenta una vera e propria scissione, realizzata attraverso il

trasferimento parziale o totale da parte della casa madre, di una divisione indipendente,

di una business unit o una linea di prodotto ad un altro soggetto rappresentato da una

società già esistente o di nuova costituzione.

è previsto che, come contropartita, la società scorporante riceva le azioni emesse dalla

nuova società che sono distribuiti tra gli azionisti. In questo modo la casa madre mantiene il

controllo della nuova società.

La forma più diffusa è quella che vede come protagonisti i soci della casa madre per almeno

l’80% delle azioni della società figlia.

in ogni caso tale operazione garantisce una separazione netta e sostanziale nella gestione

del business della nuova impresa.

i driver con cui si crea valore sono: rifocalizzazione core-business, eliminazione sinergie

negative, sviluppo dell’innovazione, incremento della probabilità di take over.

3) Equity carve-out: è una riorganizzazione aziendale, realizzata attraverso il

conferimento, da parte della casa madre, di un ramo aziendale in un veicolo societario

di nuova creazione, indipendente e destinato a IPO.

Al pubblico viene offerta una quota di minoranza, mentre la casa madre mantiene la

partecipazione maggioritaria.

questa modalità permette alla controllata di godere di una certa autonomia potendo, allo

stesso tempo, continuare ad aver accesso alle risorse della casa madre e la stessa casa madre

può raccogliere, nel breve periodo, capitale fresco direttamente dal mercato.

NB allo stesso tempo non viene esclusa la possibilità per la casa madre di riacquistare in un

secondo momento la divisione scorporata.

I driver della creazione del valore sono: rifocalizzazione sul core-business, finanziamento della

crescita della sussidiaria, eventi successivi, risoluzione dei problemi di agenzia e riduzione delle

asimmetrie informative.

LA CREAZIONE DEL VALORE NELLA STRATEGIA DI DISINVESTIMENTO

Il valore creato da una strategia di disinvestimento può essere valutato secondo due filoni:

:

Approccio contabile usa indicatori di performance contabile dell’intera azienda (ROI;

 ROE; ROA), i quali presentano diverse criticità legate alla difficoltà di isolare l’effetto

diretto di determinate scelte strategiche e perché potenzialmente possono essere

oggetto di manovre discrezionali.

 è possibile, secondo questo approccio, evidenziare sia effetti positivi sia negativi del

disinvestimento sulle performance. In particolare, le imprese che implementano disinvestimenti

in modo proattivo tendono ad avere, sulla base di questi indicatori, un riscontro positivo,

mentre disinvestimenti di tipo reattivo non producono tale effetto positivo sulle performance

complessiva dell’impresa.

Approccio di mercato: usa indicatori di mercato, che si fondono sul presupposto della

 perfetta efficienza del mercato dei capitali.

 il più diffuso tra questi è il CAR che fa riferimento alla reazione dei mercati finanziari

all’annuncio della scelta strategica di disinvestimento. (hanno maggior successo le imprese

eccessivamente diversificate)

LA PERFORMANCE DI UN’OPERAZIONE DI DISINVESTIMENTO

Gli effetti e le performance di un disinvestimento possono essere: positivi negativi o nulli.

Denning cerca di sintetizzare le motivazioni teoriche che possono ipotizzare una relazione tra

disinvestimento e performance.

1)La prima ipotesi, la wealth transfer hypothesis, sostiene che la performance è positiva

anche sulle azioni della casa madre, in virtù del trasferimento di valore a beneficio degli

azionisti da parte degli altri stakeholder.


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AUTORE

18luca

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7 mesi fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in gestione d'impresa
SSD:
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher 18luca di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Strategie d'impresa e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Guido Carli - Luiss o del prof Peruffo Enzo.

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