Diritto del turismo, introduzione e seminari

PRIVATI

L’attenzione al settore del turismo culturale s’inserisce in un contesto di rinnovato interesse

per il ruolo della cultura, che contribuisce alla realizzazione della crescita intelligente e sostenibile

delineata dalla Commissione Europea nella strategia “Europa 2020”.

Il Consiglio europeo, in merito alla governance culturale, ritiene che la valorizzazione del

patrimonio culturale sia tra i principali strumenti per la promozione e lo sviluppo. Per questo

motivo incoraggia le autorità locali e regionali a integrare i settori “culturale” e “creativo” nelle

proprie strategie di specializzazione intelligente e suggerisce alle imprese di soggetti pubblici e

privati di apportare sostenibilità agli investimenti nei medesimi settori.

Riguardo la promozione di iniziative di valorizzazione a fini turistici del patrimonio

culturale, è espressamente dedicato l’art. 25 del Codice del Turismo (circuiti nazionali di

eccellenza), che rimette agli strumenti di programmazione negoziale l’adozione di misure

finalizzate a:

Promuovere, in chiave turistica, iniziative di valorizzazione del patrimonio;

• Garantire, ai fini dell'incremento dei flussi turistici che il patrimonio sia completamente

• accessibile al pubblico;

Assicurare la effettiva fruibilità del patrimonio attraverso la predisposizione di materiale

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informativo redatto obbligatoriamente nelle lingue.

Il ricorso agli strumenti della programmazione negoziata in materia di beni culturali non

rappresenta certo una novità: le premesse per il suo utilizzo, nell’ambito della valorizzazione, sono

infatti già presenti nel Codice dei beni culturali. L’unica novità è apportata dalle finalità più

restrittive attribuite agli strumenti di programmazione negoziata all’interno del Codice del Turismo.

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I NUOVI MUSEI STATALI (Articolo di P. Forte)

SCENARIO

Il MIBACT è il ministero che gestisce i beni e le attività culturali (e più recentemente anche

il turismo). Questo ministero è uno di quelli che nell’ultimo ventennio ha subito molte modifiche:

una vera e propria massa d’interventi di riforma nei suoi confronti, nel tentativo di renderlo più

attuale e competente. Alcune di queste modifiche riguardano l’approccio con i beni culturali e le

opere d’arte.

Sta, infatti, profondamente cambiando il modo con cui si producono, si commercializzano,

si tutelano, si espongono e si fruiscono le opere d'arte e i prodotti culturali in genere; ciò influisce

sui musei e sui loro tratti organizzativi: acquisire, conservare, tutelare le opere d’arte oggi richiede

apparati, strumenti e strutture molto diversi rispetto al passato.

Nel contesto attuale comincia ad essere chiaro quanto la produzione culturale sia centrale

per le condizioni di sviluppo economico e non stupisce che stia aumentando la consapevolezza del

ruolo della cultura in ogni settore economico.

Anche se la cultura sta diventando sempre più centrale, Il decreto del Presidente del

consiglio dei ministri 29 agosto 2014, n. 171e gli altri atti (sia antecedenti che conseguenti), non

sono che un segno di quanto il ministero sia arrugginito e fatichi a collocarsi nel punto centrale che

la materia invece merita.

IL CONTESTO DELL’INTERVENTO SUI MUSEI

Le Principali Misure di Riforma del 2014

Il decreto sopra citato vuole perseguire innovazioni organizzative del MIBACT, tra cui:

1. Rivedere gli uffici di diretta collaborazione verificando gli atti da sottoporre alla firma del

ministro;

2. Regolazione dell'Organismo indipendente di valutazione della performance, dotato di una

struttura tecnica permanente per la misurazione della performance;

3. Ridisegno della struttura amministrativa del ministero;

4. Completamente ripensata la presenza del ministero sul territorio; nascita dei segretariati

regionali dei beni e delle attività culturali e del turismo; nascita della Commissione regionale

per il patrimonio culturale,

5. Ridisegno della catena decisionale, orientata in termini più verticali, con molte necessità di

raccordo orizzontale in singole decisioni.

La Figura del Segretario Generale

Gli uffici dirigenziali sono imperniati intorno alla figura del segretario generale. Questa

figura è stata profilata in coerenza con lo sviluppo del principio di distinzione tra politica ed

amministrazione. Possiede compiti di responsabilità e coordinamento dei vertici dirigenziali,

nonché di connessione con gli indirizzi provenienti dal vertice politico.

Egli non è però dotato di competenze propriamente amministrative, infatti prima della

riforma non veniva collocato come un superiore gerarchico della struttura ministeriale. Con l’art. 11

della riforma, si attribuisce al segretario generale proveniente dal MIBACT dei poteri vagamente

gerarchici nei confronti dei direttori generali.

Le Direzioni Generali

La riforma si caratterizza per il ridisegno dei comparti del ministero nella ripartizione degli

uffici direzionali in generali e non generali poi suddivisi in centrali e locali.

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Gli Organi Consultuvivi

Gli organi consultivi post riforma sono:

Sette comitati tecnicoscientifici;

• Consulta per lo spettacolo;

• Comitato consultivo permanente per il diritto di autore;

• Comitato permanente per la promozione del turismo in Italia.

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LA DISCIPLINA DEI MUSEI STATALI; UN PROBLEMA NON NUOVO DI FONTI

In linea tendenziale, l'articolazione generale dei ministeri è disposta con appositi

regolamenti governativi, tuttavia quest’impostazione è stata leggermente modificata con

l’introduzione della riforma.

Con il d.p.c.m. 171/2014,inoltre, il MIBACT rimette a decreti ministeriali l'assegnazione ai

musei dotati di autonomia speciale, prevedendo inoltre che con decreto del ministro siano

organizzati anche uffici di direzione generale.

Il problema del discostamento non è nuovo, tuttavia in questo caso trova alcune attenuanti,

poiché la gran parte della disciplina delle direzioni generali è già contenuta nella legge o nel

regolamento, e dunque il decreto del ministro compie al riguardo una sorta di sistemazione e di

adeguamento di coerenza.

TEMI ORGANIZZATIVI

La struttura che presiede ai musei statali è stata completamente innovata, per esempio ad un

museo dotato di autonomia speciale possono essere assegnati archivi o biblioteche (non aventi

qualifica di ufficio di livello dirigenziale).

Va comunque ricordato che i rinnovati musei statali sembrano rispondere a diversi modelli,

spiegati in seguito.

Innovazione Attenuata

Per primo si può considerare il modello che presenta maggiori vicinanze alla situazione

preesistente. I musei statali sembrano effettivamente rimanere parti di un ufficio - organo del

ministero, così come lo erano in precedenza, in relazione alle sovrintendenze.

Questo particolare modello ha concorso alla peculiare identità del nostro Paese, tuttavia la

mole dei compiti gestionali ed operativi delle sovrintendenze ne ha ostacolato il lavoro di tutela,

rallentandone l'operatività e la delicata lucidità che il loro compito richiede; ciò ha inibito lo

sviluppo di una gestione professionale ed aggiornata dei luoghi della cultura e le conseguenze che

ne sono risultate si sono perciò via via aggravate.

La gestione dei musei statali si è come arrestata, costretta ad affrontare con una struttura

inadatta e non specializzata le continue innovazioni che la materia invece richiede. Gli uffici delle

sovrintendenze sono stati infatti chiamati a doversi occupare di marketing e comunicazione, di

ristoranti, caffetterie e punti vendita, di mostre ed altri interventi, spesso dovendosi però rivolgere a

soggetti di mercato, con la conseguenza di dover gestire anche la complessità di appalti e

concessioni.

Per quanto concerne i musei in parola, vengono oggi rimessi ad polo regionale e, dunque,

non sembrano organi: è il polo, con il relativo direttore, a gestire questi musei. Il direttore del

museo singolo (all’interno di un polo regionale) è nominato dal direttore del polo stesso. Egli non è

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un dirigente perché è il direttore del polo che cura il progetto culturale di ciascun museo in

collaborazione con il relativo direttore.

Innovazione Spinta

Questo tipo di innovazione riguarda la costituzione di musei dotati di speciale autonomia.

Essi sono retti da una struttura che assomiglia a quella di un ente pubblico: hanno infatti una

pluralità di "organi" propri, dotati di un’autonomia decisionale significativa. Questi musei

possiedono:

Soprintendenze speciali;

• 7 uffici organo di livello dirigenziale generale;

• 13 uffici organo di livello dirigenziale non generale.

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Trasparenza, Legittimazione e Reputazione

Importanti restano i bilanci dei musei, che servono per la valutazione dell'adeguatezza

dell'assetto economico. Si tratta di documenti che evidenziano la pianificazione e i risultati della

gestione finanziaria e contabile. Dopo la redazione, vengono pubblicati in rete poiché si tratta di una

misura di trasparenza espressamente richiesta a tutte le amministrazioni pubbliche.

CARATTERISTICHE GENERALI DELL’AUTONOMIA SPECIALE: UN’AUTONOMIA

TRATTENUTA

L’Autonomia Normativa: Gli Statuti dei Musei Autonomi

Nel definire l'autonomia di questa nuova formula, la normativa omette di riconoscere ai

musei statali anche una capacità regolamentare. Inoltre, l'autonomia di questi musei non contempla

la potestà regolamentare. Tutte le altre "regole" dei musei statali sono rimesse ad altre fonti

normative, possono eventualmente essere adottate con lo statuto.

Resta di grande importanza il contenuto identitario dello statuto perché, l’impostazione

statutaria al riguardo non potrà non essere considerata per gli atti di gestione.

I Musei Organi Complessi

I musei dotati di autonomia speciale hanno uno statuto rinforzato: possiedono una notevole

autonomia finanziaria e contabile. Il bilancio è redatto in forma scritta e viene in seguito pubblicato

sui siti internet del museo.

La novità sostanziale è la sperimentazione, che rende possibili operazioni sinora

sostanzialmente impedite per generare ricavi propri, ma anche per sostegni che genereranno legami

relazionali e reputazionali di grande importanza.

La principale differenza tra un soggetto dotato di propria personalità giuridica e un

organo dotato di speciale autonomia è che il primo riesce a raccogliere quasi la metà del proprio

fabbisogno economico annuo tramite la gestione con ricavi propri, mentre il secondo deve registrare

il ritorno alla propria disponibilità in maniera inferiore rispetto ai incassi effettivamente regist