Digital Business Transformation

Introduzione

Cos'è la digitalizzazione

La digitization è definita come «la conversione dal formato analogico a quello digitale (cioè formato numerico binario) di strumenti e informazioni». La digitalizzazione è il processo di cambiamento indotto dalla tecnologia digitale nel business. La digitalizzazione riguarda l’utilizzo di tali dati e processi digitalizzati per generare informazioni, conoscenze, insight e azioni. In generale, la digitalizzazione è vista come il processo di conversione al business digitale.

Cosa non è la digitalizzazione

Non è Business Process Reengineering (BPR): BRP è il ripensamento e la reingegnerizzazione dei processi aziendali per ridurre i costi e migliorare prodotti e servizi. L'obiettivo del BPR è principalmente quello di automatizzare i processi rule-based, grazie all’impiego delle tecnologie (Hammer e Champy, 1993). Invece di rendere i processi più efficienti o più rapidi grazie all’automazione, la digitalizzazione è focalizzata sulla raccolta e l’utilizzo di nuovi dati, che consentano di ripensare del tutto i processi di business.

La trasformazione digitale

L'implementazione delle tecnologie digitali nei processi aziendali (digitalizzazione), è solo una parte della trasformazione digitale. Questa trasformazione interessa l’intera value chain, il network dove si è inseriti. Si analizza l’ecosistema, le relazioni interne e il suo cambiamento. Per avere successo nella trasformazione digitale, le aziende si devono focalizzare su due attività complementari: ridisegnare le proposte di valore per i clienti e trasformare le loro operations utilizzando le tecnologie digitali per una maggiore integrazione e collaborazione con i clienti (Berman, 2012).

I 6 capitoli chiave dell'evoluzione digitale

• Automazione: Del lavoro porta velocità, efficienza e riduzione degli errori.
• Informatizzazione: Evoluzione degli hardware e dei software hanno introdotto e potenziato nuova intelligenza per la gestione dei processi.
• Dematerializzazione: Ha innescato un circolo virtuoso dell’informazione, prevedendo nuove modalità di condivisione delle informazioni tra i lavoratori.
• Virtualizzazione: Permette la trasformazione delle risorse fisiche in risorse logiche gestite in modo centralizzato.
• Cloud computing: Ha permesso la realizzazione di nuovi modelli di fruizione e erogazione dei servizi (on-demand, pay per use).
• Mobile: I device permettono una migliore produttività individuale, portando maggiore disponibilità e flessibilità nel mondo del lavoro.

La TD richiede la definizione di una digital strategy olistica che consenta di sfruttare appieno i cambiamenti e le opportunità delle tecnologie digitali e il loro impatto nella società, cambiando radicalmente il modo in cui l’azienda crea, trasferisce e si appropria del valore generato. La TD, infatti, coinvolge tutti gli aspetti e le aree del business e conduce a mercati, clienti, business (persone, capacità, processi, cultura aziendale, modelli di business, ...), opportunità e sfide, completamente nuove. I trend di tutti i settori sottolineano la necessità di intraprendere una TD nel proprio business, perché viene vista come una nuova opportunità competitiva.

In sintesi

• Digitization: Individua la conversione.
• Digitalizzazione: Individua il processo.
• Digital transformation: Definisce l'effetto.

L'ambiente competitivo

Le 5 forze di Porter concorrenza allargata: Porter con il suo modello introduce il concetto di 5 forze competitive che riflettono il fatto che la competizione in un settore va ben oltre i player stabiliti. Clienti, fornitori, prodotti sostituti e potenziali entranti sono tutti "concorrenti" per le imprese del settore e possono essere più o meno importanti a seconda di circostanze particolari.

Applicazioni

• Valutazione del grado di attrattività del settore;
• Valutazione dei punti di forza e di debolezza;
• Determinazione e valutazione delle alternative strategiche perseguibili.

Punti di criticità

• Criteri per la determinazione dei confini del settore;
• Non tutte le forze hanno la stessa importanza;
• La struttura del settore ha natura dinamica;
• Concorrenza o collaborazione? Concetto di co-opetition.

La rivoluzione digitale sta ridefinendo la competizione e le relazioni tra imprese, clienti, settori. In passato, la concorrenza aveva un’accezione negativa: veniva concepita come barriera, rivalità, minaccia. Non vi era nessuno spazio per la cooperazione. Oggi si parla invece di co-opetition e co-creation.

Customer network: potere contrattuale dei clienti

Con la TD, i consumatori hanno accesso a un ampio range di strumenti e piattaforme che consentono loro di interagire direttamente con le imprese, condividere la propria opinione ed esperienza (influenzando la reputazione e l’immagine dei brand) ed essere parte attiva del processo di creazione del valore.

Intermediazione

Un business riesce a inserirsi come intermediario in un settore quando riesce a costruire una base di clienti così ampia che le imprese non possono permettersi di rinunciare all'opportunità di essere presenti su tale piattaforma. In questi casi l’intermediario ha un grande potere e riesce a catturare un’ampia fetta del valore generato.

Disintermediazione: minaccia di nuovi entranti

Fenomeno che prevede la rimozione di un intermediario da una serie di transazioni commerciali. In alcuni settori le imprese hanno iniziato a sviluppare canali online di vendita diretta; in altri casi sono nate nuove piattaforme che abilitano la transazione diretta tra azienda e clienti e hanno “disintermediato” la distribuzione tradizionale.

Disruption

La applicazione e diffusione delle tecnologie digitali al mondo del business sta trasformando radicalmente le «regole del gioco» e crea enormi opportunità per nuovi challengers disruptive. La business disruption si concretizza quando un settore consolidato è rivoluzionato dall’ingresso di un nuovo player, che definisce una value proposition estremamente superiore a quella delle imprese incumbent e crea/trasferisce tale valore in una maniera tale per cui le imprese esistenti non possono competere direttamente.

Co-opetion: potere contrattuale dei fornitori

In molti casi, una strategia efficace richiede che anche i concorrenti diretti trovino un modo per lavorare insieme. Le aziende rivali devono cooperare per «far crescere la torta» nello stesso momento in cui competono l'una con l'altra per «dividere la torta»! Es: I dispositivi Apple hanno a lungo utilizzato Google come motore di ricerca predefinito. Facebook è l'app più popolare sui dispositivi mobili di tutti i produttori. Le raccolte multimediali di Amazon sono disponibili su dispositivi Apple e Android, nonostante competano direttamente con l'AppStore di Apple e Google. Samsung produce molti dei componenti critici per gli iPhone, che competono direttamente con i propri smartphones.

Convergenza settoriale: minaccia prodotti sostituti

I modelli competitivi tradizionali prendono come unità di riferimento il settore. Tuttavia il rapido cambiamento tecnologico fa sì che i confini delle industry siano sempre più labili e mutevoli (es. Tesla, Powerwall).

Competizione asimmetrica

Le aziende sempre più spesso si trovano a competere con rivali apparentemente molto diversi: si passa dalla concorrenza simmetrica a quella asimmetrica. I concorrenti simmetrici hanno value proposition simili. I concorrenti asimmetrici sono differenti: offrono un valore simile (la loro offerta soddisfa il medesimo bisogno), ma i loro modelli di business sono profondamente differenti (es. Uber vs. Volkswagen, BMW, Volvo).

N.B. Nell’era digitale i confini inter-settoriali divengono sempre meno chiari, le catene del valore consolidate vanno riconfigurandosi per via di fenomeni di intermediazione, disintermediazione e competizione asimmetrica ed ogni relazione di business si caratterizza per un mix di rapporti di cooperazione e competizione in costante mutamento.

I 5 pilastri della digital transformation

Customer

Le tecnologie digitali cambiano il modo in cui noi ci connettiamo e creiamo valore con/per i nostri consumatori. Nell’era digitale le modalità di scelta, acquisto e consumo di prodotti e servizi cambiano radicalmente: si afferma il modello del customer network. I clienti hanno le stesse probabilità di connettersi e influenzarsi a vicenda di quante ne abbiano di essere influenzati dalle aziende. Questo shift impone che le imprese imparino a sfruttare il potenziale di queste reti ingaggiando e coinvolgendo i clienti nel processo di consolidamento della brand image e di creazione del valore. Il consumatore deve essere considerato come “nucleo”: si parla di customer centricity; esso è un nodo del network.

Competition

Le tecnologie digitali trasformano la nostra interpretazione di competizione: non si parla più unicamente di relazioni di rivalità, ma anche di collaborazione. Nell'era digitale le aziende devono imparare a far fronte alla sfida posta dalla competizione asimmetrica riconfigurando la value chain e dai nuovi player che agiscono (i.e. intermediando o disintermediando le attività svolte). A tal fine è necessario che le imprese facciano propri i meccanismi della cooperazione (co-petition) e dei business model piattaforma necessari ad attivare le dinamiche delle esternalità di rete.

Data

Le tecnologie digitali trasformano la nostra interpretazione dei dati. L’avvento dell’era digitale, tuttavia, ha determinato un profondo cambiamento del loro significato e della loro importanza nel business: ogni interazione con consumatori e imprese genera un flusso di informazioni che possono essere raccolte ed analizzate. I sistemi cloud per immagazzinare i dati sono ormai facilmente disponibili, non onerosi e facili da usare. La sfida consiste nel comprendere come utilizzare questi dati in maniera strategica al fine di sbloccare nuove fonti di valore. Si parla di assets: risorse che hanno valore. I dati servono anche a creare nuove value proposition, non solo al re-engineering dei processi. Machine learning e algoritmi interpretano tali dati.

Innovation

Le tecnologie digitali trasformano il modo con cui le imprese innovano. Nell’era digitale si realizza uno shift da un modello basato sull’analisi ad un modello di innovazione basato su ideazione e sperimentazione. Ciò richiede un approccio radicalmente diverso, che si basa sulla validazione delle innovazioni attraverso sperimentazione rapida ed iterativa, basata su minimum viable prototypes, che massimizzano l'apprendimento organizzativo e riducono al minimo i costi, rischi e tempi del processo. Si parla di continuous learning: apprendimento continuo. Si innova tramite rapid experimentation.

Value

Le tecnologie digitali ci forzano a pensare in maniera differente a come intendiamo e creiamo valore per i consumatori. Nel contesto odierno, nessuna posizione competitiva è difendibile nel lungo termine. Al contrario, le imprese devono ragionare in termini di vantaggio transitorio e possono rimanere profittevoli nel lungo periodo solo a patto di rinnovare costantemente la propria offerta di valore. Piuttosto che aspettare il momento in cui adattarsi diventa una questione di sopravvivenza, le aziende devono cogliere le opportunità emergenti per stare al passo con la curva del cambiamento.

NB. La rivoluzione digitale sta ridefinendo molti dei principi sottostanti alle strategie e le regole del gioco secondo cui le imprese competono per avere successo.

Il customer network

Oggigiorno ciò che i consumatori ricercano in tutti i business sono l’on-demand, la personalizzazione, la connessione e la possibilità di condivisione. (Es: Spotify e Mastermind)

Ridefinizione delle relazioni con i consumatori

Il paradigma dominante del 20esimo secolo è stato quello del mercato di massa: il ruolo dei consumatori era confinato ad una scelta binaria: acquistare o non acquistare. Nell’era digitale, si afferma il modello del customer network: i consumatori hanno accesso ad un ampio range di strumenti e piattaforme che consentono loro di interagire direttamente con le imprese, condividere la propria opinione ed esperienza e in questo modo di aumentare la reputazione e l’immagine dei brand.

Mass market model

1. No feedback, no personalizzazione, ruolo preponderante dell’impresa. Lo strumento classico per raggiungere il consumatore di massa è la pubblicità; il consumatore ha un ruolo passivo, gusti omogenei per questo si accontenta di una produzione standardizzata di massa che garantisce economie di scala.
2. Network model: I consumatori sono collegati fra loro e con l’impresa (più touchpoints). Quest’ultima non si limita alla vendita del prodotto, ma deve parimenti inserirsi nella rete ed alimentarla tramite interazioni dinamiche e influenza reciproca.

Ridefinito il ruolo dei consumatori

All’interno della customer network cambia la definizione di consumatore: è consumatore un qualunque soggetto o entità cui l’impresa offre un servizio o sul quale essa fa affidamento per portare avanti il proprio business. In quest’ottica il customer network si compone di un insieme di soggetti interni ed esterni all’organizzazione: consumatori, business partners, investitori, governi, impiegati, istituzioni pubbliche. La creazione del customer network impone il ripensamento di elementi strategici chiave quali:

Marketing funnel

Il marketing funnel è un modello psicologico che individua la progressione del consumatore dalla fase di awareness a quella della fedeltà al brand.

Marketing funnel digitale

Nell’era digitale il modello rimane valido, ma è necessario apportare alcune modifiche:

1. Cambiano i driver critici in ciascuna fase del processo: i vecchi strumenti perdono efficacia e se ne aggiungono di nuovi, critici per alimentare la customer network (specie per alcune fasce di consumatori).
2. Si aggiunge la fase di advocacy, che assume una rilevanza cruciale per le imprese, poiché gli advocate (grazie alle dinamiche del customer network) generano un feedback positivo sugli stadi precedenti del funnel.

Es: Brand advocacy – @tweet-a-coffee: Starbucks

Lanciata il 28 ottobre 2013, @tweet-a-coffee permetteva ai clienti di acquistare una gift card del valore di 5$ da regalare agli amici direttamente su Twitter. I risultati raggiunti (in 5 settimane):

• 37.000 carte regalo acquistate;
• 27.000+ utenti unici;
• 180.000+ $ spesi.

Starbucks non solo ha aumentato i ricavi, ma è anche riuscita a collegare i dati relativi a:

1. Account Twitter;
2. Carte di credito;
3. Dispositivi mobili di 54.000 clienti (donatori e destinatari).

Questi dati hanno dato all'azienda un quadro molto più ampio di chi siano i propri clienti. Il programma ha dato un enorme boost alle conversazioni social. Queste conversazioni hanno agito come pubblicità gratuita (passaparola) a favore del marchio. Gli utenti di @tweet-a-coffee sono divenuti brand advocates di Starbucks.

Path to purchase

Il path to purchase individua tutta la serie di touch points a cui i clienti sono esposti o sui quali fanno affidamento durante il «percorso» che attraversano dalla fase di awareness a quella dell’acquisto e dell’interazione successiva con l’impresa. Per le imprese è essenziale progettare l’esperienza offerta in ciascuno dei touch points in maniera integrata secondo l’approccio omni-channel.

Le richieste dei nuovi consumatori: core behaviors

La strategia di accesso

• Mobile: Veloce, facile accessibile ovunque. I consumatori sono ormai abituati a gestire gran parte delle proprie transazioni attraverso i dispositivi mobili. Tesco, ad esempio, ha lanciato in Sud Korea un servizio di consegna a domicilio che consente ai clienti di ordinare ciò che desiderano, semplicemente inquadrando i prodotti che desiderano sui poster posizionati nelle stazioni della metro.
• Omni-channel: I consumatori desiderano un’interazione integrata con tutti i touch points fisici e digitali dell’impresa. Walmart ha sviluppato un’app mobile che riconosce quando il consumatore accede all’interno di uno dei negozi della catena oppure si connette da casa, abilitando funzionalità differenti in ciascuno dei casi.
• Cloud: La disponibilità di servizi su cloud aumenta la flessibilità della fruizione ed è divenuto un valore fondamentale sia per i consumer (si pensi ai servizi di streaming musicale), sia per i clienti business (architetture software-as-a-service, SaaS).
• On-demand: L’accessibilità on-demand ai contenuti è un altro aspetto centrale dell’access strategy, che si lega ai temi del mobile e del cloud. Molti servizi che imponevano all’utente di trovarsi in un certo luogo in un certo momento per poter esser fruiti, ora sono accessibili in ogni momento (si pensi, ad esempio, ai servizi bancari).

Engagement strategy: contenuti rilevanti e interattivi

• Demo di prodotto & storytelling: Si tratta di contenuti che danno prova della rilevanza della value proposition e/o creano un racconto emotivamente coinvolgente dell’attività e dei prodotti dell’impresa.
• Utility: Un contenuto