Appunti Digital business trasformation

Digital Business Trasformation

Perché parlare di trasformazione? Perché la parola innovazione non basta più?

L’integrazione delle tecnologie digitali nelle operazioni core dell’organizzazione

introduce dei cambiamenti strutturali e culturali nell’organizzazione che sono

innovativi. La trasformazione richiede sia visione che strategia.

Bisogna considerare la tecnologia come qualcosa che entra anche nel processo

decisionale dell’organizzazione. Abilità di ri immaginare, non innovare, i modelli

organizzativi e di business per collocarli all’interno di un panorama che è già cambiato

attraverso le nuove tecnologie.

DBT non è soltanto tecnologia ma anche strategia e nuovi modi di pensare.

La tecnologia digitale trasforma la natura delle organizzazioni e il modo in cui le

organizzazioni stesse cambiano intorno al loro contesto, il modo in cui creano valore.

La differenza tra innovazione e trasformazione: quando arriva la tecnologia digitale,

non solo cambia profondamento la tecnologia tradizionale (ad esempio della

fotografia) ma crea tipi di business che non esistevano (es. Instagram), per questo si

parla di trasformazione, perché riguarda l’organizzazione, l’industria e la società. Si

creano comportamenti nuovi e nuovi tipi di organizzazione molto potenti (es. le

piattaforme).

Le piattaforme digitali hanno la capacità di colpire le organizzazioni tradizionali in tutti

i settori, per questo sono così potenti.

Studieremo il caso di Netflix: inizialmente era una rental company, spediva i dvd a

casa, mentre adesso il suo business si è rivoluzionato totalmente.

I dati sono fondamentali per capire di cosa è fatta questa trasformazione digitale: il

vero motore di sviluppo trasformativo sono infatti i dati. I dati sono creati, costruiti,

non sono come una risorsa (si dice “data is the new oil”, ma in realtà è un concetto

molto più complesso). Ci possono essere organizzazione data-driven, che partono dai

dati (es. Google, Amazon, Facebook); organizzazioni che trasformano i dati in altri tipi

di dati (es. Netflix). Capendo cosa sono i dati, si possono capire nuove opportunità di

innovare.

Studieremo come la tecnologia impatta 5 aree fondamentali del business: customers,

competition, data, innovation, value.

Seminar W1

Definizione della trasformazione del business digitale

L’integrazione delle tecnologie digitali nelle operazioni centrali dell’organizzazione

porta a cambiamenti strutturali e un cambiamento nella cultura organizzativa

e nel modus operandi.

Le pratiche, le unità organizzative e le divisioni di lavoro esistenti devono essere

ristrutturate. La transizione richiede visione e una chiara strategia di

trasformazione digitale.

Considerando la tecnologia digitale solo come uno strumento per risolvere i problemi,

senza apprezzarne le più ampie implicazioni sociali e culturali può portare a un

processo di trasformazione ridotto o distorto.

La trasformazione digitale, invece, dovrebbe essere considerata come la capacità di

reimmaginare le organizzazioni e la società in un contesto in rapida evoluzione, dove

la tecnologia digitale ha già trasformato la vita individuale e sociale.

La trasformazione del business digitale non riguarda solo la tecnologia, ma anche

strategia e nuovi modi di pensare.

Tuttavia, la comprensione del ruolo della tecnologia è fondamentale.

(Grande) trasformazione del business digitale

La tecnologia sta trasformando la natura delle organizzazioni e il modo in cui danno

forma al mondo che ci circonda.

Quando un’aizenda è guidata dalla tecnologia, i suoi elementi come dati, sistemi e

algoritmi, entrano nel determinare le operazioni principali di tale attività, i modi in cui

area e fornisce valore.

Il fatto che l’IA modifiche il modo in cui viene fatto il business ha importanti

implicazioni, ad esempio per la concorrenza, ovvero i processi aziendali sono più

scalabili, l’ambito del business è più vario e l’apprendimento organizzativo cambia

drasticamente.

Ecco perché “innovazione” non è sufficiente a descrivere cosa sta

succedendo

Quando la fotografia è nata, ha seguito sostanzialmente i modelli di innovazione

tradizionali, vale a dire che i mercati esistenti, le organizzazioni e gli standard

tecnologici sono sconvolti, ma il resto del mondo continua più o meno come al solito.

Quando è nata la fotografia digitale, ha interrotto le tecnologie correlate e non

correlate (industria della telefonia mobile), ha creato nuovi tipi di attività (Instagram e

affini), è stata incorporata in nuovi tipi di dispositivi (quasi tutto), ha trasformato i suoi

prodotti principali (una fotografia digitale è qualcosa molto diverso da quello

tradizionale).

A causa del numero di foto digitali prodotto (i loro dati e metadati) vengono create

nuove possibilità di apprendimento e, con esse, enormi opportunità e rischi (ad

esempio riconoscimento facciale, distopie di sorveglianza, falsi profondi, ecc.).

Interruzione e trasformazione vs. innovazione

Quando è emersa la fotografia digitale, non ha semplicemente sostituito una vecchia

tecnologia con una nuova, migliore o più economica. Non ha creato una nuova

proposta di valore per servire i clienti né ha aperto nuovi canali di distribuzione.

Ha invece consentito l’emergere di nuovi comportamenti sociali rafforzati da una

nuova e sempre più potente razza di aziende, che si basano su un diverso modello

operativo e di business, che competono in modi diversi.

La potenza delle piattaforme digitali

Kodak non è stata uccisa da una start-up di fotografia digitale ma piattaforme di social

media e smartphone.

Una nuova generazione di organizzazioni sta adottando la tecnologia della

piattaforma, il modello organizzativo e la strategia. Queste aziende operano in base a

principi diversi, creano e acquisiscono valore in modo diverso e le loro operazioni

principali sono sostenute da sofisticate tecnologie di produzione e sfruttamento dei

dati.

Netflix



Reinventa le operazioni aziendali tradizionali e le pone su basi digitali.

Raccoglie la tecnologia digitale per ridimensionare, estendere il suo ambito e

apprendere.

Da una tradizionale azienda di noleggio di DVD, Netflix diventa una piattaforma di

dati.

Dati e piattaforme

Le piattaforme e gli ecosistemi come nuove forme di organizzazione potenziate dai

dati e dalle tecnologie digitali sono il primo elemento costitutivo del corso.

Meglio delle piattaforme delle organizzazioni tradizionali sono progettate per

coordinare l’attività di molti attori esterni allo stesso tempo.

Esse prosperano su nuovi meccanismi di governance dove la tecnologia è centrale.

Le piattaforme sono in grado di scalare utilizzando modelli di business incentrati su

beni digitali (dati e prodotti basati su dati) e modelli operativi digitali.

Dati

I dati hanno una storia istituzionale e una dipendenza dal percorso tecnologico.

I dati non vengono “trovati”, “dati” o “estratti” (come l’olio). I dati vengono creati e

scambiati all’interno di una fitta rete di istituzioni, tecnologie, organizzazioni e attori

sociali.

Ogni azienda sta diventando un’azienda di dati

Negli ultimi 20 anni l’azienda più grande, di maggior successo o innovativa aveva una

cosa in comune: i dati.

Erano basati sui dati, ovvero Amazon, Google, Facebook.

Hanno completamente rivoluzionato i settori esistenti e i modi di fare affari a causa

dei dati, ad esempio Spotify.

Hanno trasformato la nostra vita, cioè ascoltare musica, fare attività sportive, scattare

foto, uscire con qualcuno, grazie alle tecnologie basate sui dati.

Trasformazione digitale basata sui dati

Capire che i dati sono fabbricati piuttosto che dati è essenziale per scoprire bias nella

produzione di dati, processi inefficienti, opportunità e spazi per innovare.

IA e organizzazioni

Man mano che macchine e sistemi diventano autonomi e si infiltrano nei processi

organizzativi e di business mettendone in discussione la progettazione, i principi e il

funzionamento diventano essenziali.

Molta retorica su cos’è l’IA e le sue conseguenze per le organizzazioni (processi

aziendali, il futuro del lavoro, innovazione, ecc.) e per l’organizzazione (produzione,

consumo, fornitura di servizi, partecipazione culturale e democratica).

Lecture W1

DBT resta centrale come forza trasformatrice, ma le organizzazioni non riescono a

trasformarsi e ad adattarsi all’era digitale senza che la tecnologia diventi anche

strategia e modo di pensare.

La trasformazione del business digitale non riguarda solo la tecnologia, ma anche

strategia e nuovi modi di pensare.

Tuttavia, la comprensione del ruolo della tecnologia è fondamentale.

In che modo la tecnologia digitale sta trasformando i processi, le attività e il lavoro

aziendali?

I cinque domini di DBT

Le 5 aree che risultano più investite dalla trasformazione e dai cambiamenti dovuti

alla DBT sono:

1) Customers/clienti (segmenti di mercato): Era entrato in crisi già anni prima e

viene spazzato via dalla DBT che trasforma la relazione da one-way a two-ways

communication: dagli aggregati di mercato alle reti, dalla comunicazione

unidirezionale a quella bidirezionale (es. piattaforme).

2) Competition/concorrenza: Come le organizzazioni competono e collaborano;

la ragione sta nel cambiamento dei confini organizzativi che diventa poroso,

temporalmente molto più mutevole; ciò vale sia per le organizzazioni che per le

industrie.

Il modo in cui le imprese competono e collaborano con altre aziende, i confini

sono sfumati sia tra i settori che tra partner e rivali.

3) Data/dati: La tecnologia digitiale ha sconvolto i modi in cui vengono prodotti i

dati (chi, come, cosa, quando, ecc.). I dati esistevano molto prima della

rivoluzione digitale; il modo in cui si producono, come si scambiano, come si

usano, è del tutto trasformato, soprattutto all’interno delle aziende.

4) Innovation/innovazione: Processo decisionale, sperimentazione o verifica di

idee, competenza, tutti questi elementi sono interrotti da approcci dal basso

verso l’alto offerti dalla tecnologia come crowdsourcing, prototipazione, test

ripetuti e innovazione aperta. Quest’area è sempre stata molto complessa da

analizzare dal punto di vista accademico; esistono diversi attori, diverse

modalità di innovare.

5) Value/valore: Valore spostato dalla proposta di valore basata sull’industria o

sull’azienda al modello basato sul cliente o sull’interazione. La proposta di

valore cambia costantemente ora mentre i clienti-utenti cambiano e offrono

nuove possibilità di creazione e acquisizione di valore. I cambiamenti nella

produzione del valore sono molto paradigmatici; un paradigma che nasce

dall’interazione tra l’azienda e i consumatori, e spesso anche tra molti altri

attori.

Customers

Il modello del mercato di massa è completamente trasformato: il modello che cercava

di raggiungere efficienze di scala stava già cambiando alla fine degli anni ’80 con

tendenze come la personalizzazione, la successiva servitizzazione e simili.

Dagli anni ’80 quest’area (mass market) era già entrata in crisi; con la DBT si inizia a

parlare di network e crowd. Anche se esistono segmenti di mercato, questi sono

perennemente in movimento, guidati dalla tecnologia che le organizzazioni usano per

mettersi in contatto con i propri customers (clienti).

DBT significa ancora qualcosa di diverso da questo. Il modello di “crow or user

network” è un paradigma molto più complesso in cui la tecnologia della piattaforma

digitale e i modelli operativi entrano nel plasmare queste reti e i loro effetti o

esternalità.

Sulle nuove piattaforme tecnologiche (instagram, tiktok, facebook) è difficile capire

chi è il produttore e chi è il consumatore di cosa. Questo è perché queste piattaforme

hanno un’architettura complessa, inoltre c’è la continua possibilità di aggiungere una

nuova tipologia di servizio (le piattaforme sono multi-sides business). Ciò che fanno i

customers online è sempre progettato dalle piattaforme.

Questo cambiamento è sostenuto dalla tipologia delle piattaforme.

Su Facebook (o Instagram o TikTok) chi è il cliente?

La maggior parte degli studi continua a parlare di produttori e consumatori, eppure

sulle piattaforme è molto difficile capire chi è il produttore e chi è il consumatore di

cosa. Questo perché le piattaforme hanno un’architettura più complessa e spesso

cambiano (o aggiungono) “lati” (cioè produttori, consumatori, sviluppatori e così via).

Sulle piattaforme

Ciò che gli utenti o i clienti fanno online è sempre progettato dalla piattaforma. Può

essere pensato in termini di interattività o partecipazione ma anche in termini di

“implementazione”.

Le piattaforme sono prodotti incompleti, cornici vuote o moduli appositamente

progettati per essere riempiti in modi particolari.

La tecnologia digitale struttura la partecipazione degli utenti per la produzione di

contenuti e dati specifici.

Rivoluzione della piattaforma

Le piattaforme digitali sono diverse dalle organizzazioni tradizionali:

- Molti dei concetti tradizionali di teoria o gestione organizzativa non si applicano

alle piattaforme;

- La loro struttura di governance e stile di gestione è condizionata dagli ultimi

sviluppi tecnologici;

- Mostrano una crescita e dinamiche di potere diverse.

La maggior parte delle organizzazioni di successo dell’economia digitale sono

piattaforme.

Governi, agenzie pubbliche e altre organizzazioni senza scopo di lucro si affidano

sempre più alle piattaforme.

Competition

Tradizionalmente competizione e cooperazione erano viste come binari opporti e

fondamentalmente eterni. Le rivalità e le collaborazioni duravano entrambe per

sempre.

DBT cambia sia la loro natura che la tempistica. Anche le industrie cominciano a

essere molto più permeabili al cambiamento: i confini non sono più chiari come un

tempo. I confini del settore sono fluidi (es. della fotografia digitale), i concorrenti

possono provenire da settori o industri distanti o non correlati. Esistono anche i

copetitors: aziende che sono sia in competizione che in cooperazione tra di loro.

TripAdvisor e Expedia

TripAdvisor ed Expedia sono stati società madre (TripAdvisor di proprietà di Expedia),

clienti (Expedia compra spazi pubblicitari su TripAdvisor quando quest’ultima diventa

autonoma), partner, concorrenti, collaboratori e ora sono entrambi “competitors”

(concorrenti).

Con l’implementazione della Prenotazione instantanea su TripAdvisor nel 2013 infatti

TA ha acquisito funzionalità di prenotazione esattamente come Expedia diventando

anche una sorta di Agenzia di viaggi online (OTA) e competendo direttamente con il

suo principale cliente di pubblicità pay-per-click. Expedia è uno dei maggiori clienti di

paper click, ed è anche il maggior competitor di instant booking, cioè sia Expedia sia

TripAdvisor utilizzano lo stesso sistema per prenotazioni online.

Data

Tradizionalmente i dati venivano prodotti “in-house” (internamente) attraverso una

serie di strumenti e misure basati su esperti e utilizzati dagli esperti per valutare,

prevedere e decidere.

La DBT ha cambiato il modo in cui i dati possono essere inscritti, trasportati, prodotti,

commercializzati e anche conservati. Le modalità tradizionali erano tutte condotte da

esperti nel settore, mentre adesso non è più così: una delle maggiori differenze non è

infatti che esistono macchine che producono dati, ma piuttosto il fatto che i dati

vengono prodotti in maniera nuova, spesso in maniera inconsapevole (es. da persone

che camminano), e dopo possono essere usati dalle aziende. Ci sono sempre state le

organizzazioni, le professioni, le tecnologie intese come device dietro la produzione di

dati, però è il complesso di queste relazioni e intersezioni che fa i dati di oggi

trasformatori, portatori di trasformazioni.

Oggi stiamo assistendo a un diluvio di dati. Non sappiamo spesso come vengono

prodotti i dati, la condizione alla base della loro produzione e scambio, quindi la loro

qualità.

Inoltre, ci sembra di dimenticare che i dati sono sempre il risultato di processi

decisionali organizzativi e processi tecnologici e istituzionali complessi e possono

presentare pregiudizi e limitazioni che devono essere presi in considerazione in

particolare quando riutilizzati (o usati per prendere decisioni).

Dagli anni’80, i computer portatili, la modellazione e le simulazioni hanno plasmato la

costituzione dei dati, la loro raccolta, manipolazione e archiviazione.

Questo in qualche modo continua con le più recenti tecnologie

L’Apple Watch e il controllo del battito cardiaco Fitbits utilizzano una cosiddetta

fotopletismografia per misurare la frequenza cardiaca. Questo utilizza LED verdi sul

lato inferiore del braccialetto per rilevare il volume del sangue e le variazioni delle

dimensioni dei capillari sotto pressione. Quando il tuo cuore batte, i tuoi capillari si

espandono e si contraggono in base alle variazioni del volume del sangue. Le luci LED

si riflettono sulla pelle per rilevare i cambiamenti del volume del sangue. Il sangue è

rosso perché riflette la luce rossa e assorbe la luce verde. Quando il tuo cuore batte, il

flusso sanguigno nel tuo polso e l’assorbimento della luce verde sono maggiori.

Misurazione della frequenza cardiaca

Quasi tutti i dispositivi dei consumer che monitorano la frequenza cardiaca si basano

su sensori ottici che monitorano continuamente il volume del sangue. Ma non tutti i

dispositivi si basano sullo stesso tipo di luce.

Fi