Digital Business

Revenue

• Le nuove tecnologie e le offerte innovative consentono nuovi revenue stream che sono meglio allineati con i

processi di creazione di valore del cliente.

• In pratica, ciò significa che le imprese che offronto i servizi devono essere in grado di gestire sistemi di

pricing tradizionali in parallelo con nuovi metodi e modelli che forniscono un più alto valore (ma al

tempo stesso anche un più alto rischio finanziario). Nel caso tradizionale, le imprese vengono pagate

per le ore di servizio e o le unità vendute.

• Questi servizi sono però venduti senza alcun collegamento diretto al processo di creazione di valore del

cliente.

• D'altra parte, i meccanismi di revenue “output based” si basano o sul prezzo fisso o variabile.

• Questi meccanismi forniscono un miglior incentivo per migliorare la produttività del servizio.

Processi

Service development, sales and delivery sono I tre processi critici per le

•

iniziative di service innovation. concept

Se si ricerca la service innovation punto cardine è il

•

development.

La mancanza di conoscenza e skills nelle fasi di vendita e delivery porta

•

a fallimenti nella commercializzazione.

• E’ necessario tenere separate le attività di sviluppo prodotto e servizio.

• Considerando che lo sviluppo del prodotto tende ad essere gestito centralmente e guidato dalla tecnologia, lo

sviluppo dei servizi avviene più spesso a livello periferico e con l’interazione con i clienti.

Processi: SALES

• Richiedono processi ad hoc: nuove competenze• punti di contatto con i clienti Risorse

• •

• La funzione commerciale ha bisogno di avere un ruolo più strategico nella gestione delle relazioni con i

clienti (coordinamento con la funzione che eroga il servizio).

• Il venditore diventa un “risolutore di problemi”. Inoltre, il venditore non solo vende caratteristiche del

•

prodotto, ma sempre più il marchio e il “valore”.

Struttura

• La servitization richiede alle imprese di modificare la struttura organizzativa al fine di lavorare più vicino ai

loro clienti.

• Per imprese product-centric, il primo passo è la creazione di una struttura di servizio creata separatemente

dalle unità di prodotto.

• Nel lungo, questa soluzione non è sostenibile. L’evoluzione successiva è la creazione di una Business Unit

indipendente (P&L).

• Key account management

Customer relationships

Le relazioni con I clienti sono il punto centrale della strategia di servitization.

• “Customer touch point”

•

Value Network

Attraverso le value networks, le aziende accedono a nuove risorse.

• Collaborazione fra imprese

•

Elementi da considerare nella definizione del BM

• Ruolo del cliente

• L'equilibrio tra front e back office

• L'impatto della tecnologia

• Dove si fruisce del servizio (ad esempio una singola struttura fissa, multi-sito, mobile)

• Skills del personale e gradi di discrezione

• La natura del processo di servizio, ad es. standardizzato, personalizzato

• L’importanza delle procedure

• Il tipo e il modo di comunicazione

• Il contributo della componente fisica nel soddisfacimento del cliente

• In che modo il design migliora l'efficienza operativa e la qualità del servizio

Il processo di innovazione

• Invenzione è la creazione di nuovi prodotti e processi attraverso lo sviluppo di nuove conoscenze o da nuove

combinazioni.

• Innovazione è la commercializzazione di un’invenzione attraverso la produzione e la commercializzazione di

un nuovo servizio o utilizzando un nuovo metodo di produzione.

Interattività, tecnologia e servizi

• I servizi sono in genere interattivi con un alto livello di contatto cliente- fornitore e sono spesso prodotti e

consumati nel corso dell'interazione fornitore-cliente in un determinato momento e luogo

• Le innovazioni possono concentrarsi su questa interazione anziché sulle caratteristiche dei prodotti e dei

processi, e possono fare meno affidamento su conoscenze tecniche.

Industrializzazione dei servizi

• L'interattività dei servizi porta alla personalizzazione sulla base delle esigenze dei clienti.

• Questo ha fatto sì che i servizi si concentrassero su una bassa scala e a livello locate.

• Poi successivamente si è passati alla standardizzazione dei servizi...

• Ma è stata criticata come generatrice di posti di lavoro di scarsa qualità, di scarsa competenza o di esclusione

sociale (call center, ipermercati vs street shopping)

Gli investimenti IT nei Servizi

• Il ricorso all’IT nel settore dei servizi è sproporzionato rispetto agli investimenti IT nel settore manifatturiero

• Di fatto però si è risolto tutto nell’investimento in telefoni cellulari, laptop e software per servizi di supporto

all’erogazione.

• L’IT come base per la gestione dei dati e delle informazioni

• Come applicare l’IT alla Service Innovation

Le assicurazioni, negli ultimi 30 anni, si sono spostate dall’informatizzazione dei dati della polizia, a

•

fornire preventivi on-line, e quindi per la fornitura di servizi completamente online.

Il focus sui KIBS

• Knowledge Intensive Business Services

• Sono tutti quei tipi di servizi alle imprese che si basano sulla conoscenza-sociale altamente specializzata o

conoscenze tecniche molto specialistiche.

• Altri si basano direttamente sulla conoscenza scientifica e tecnologica (prototipizzazione, servizi ambientali,

consulenza, ...)

La partenza: good dominant logic

• La good dominant logic ( “manufacturing logic” o “old enterprise logic”) è una teoria economica centrata sul

prodotto che è visto come elemento fondamentale dello scambio economico tra due parti

• scopo principale beni.

Secondo questa logica lo di ogni azienda è di produrre e vendere

Good dominant logic

Lo scambio economico riguarda fondamentalmente le unità di output.

• Ai prodotti viene aggiunto valore durante le attività manifatturiere (agricoltura, estrazione...)

• standardizzata, localizzata

Per raggiungere la massima efficienze la produzione deve: essere essere in un

• immagazzinata

luogo isolato rispetto al cliente, essere grazie a cicli di produzione predefiniti per far fronte

irregolarità domanda.

anche ad eventuali della

I prodotti possono essere venduti sul mercato per la creazione della domanda.

•

Good Dominant Logic: I servizi

• Nella good dominant logic i servizi quindi sono visti come unità di output “inferiori” ai prodotti, caratterizzati

dagli attributi di intangibilità, eterogeneità (non standardizzabili), inseparabilità (tra produzione e

consumo) e deperibilità (impossibilità di essere immagazzinati).

• Punto centrale: produzione efficiente di beni intangibili

• Limite: nessun riferimento alla creazione di valore tramite il servizio.

• Dal punto di vista della good dominant logic i servizi sono visti:

come un particolare tipo di beni (prodotti intangibili)

 come un surplus al bene che ne aumenti il valore.



• Secondo la good dominant logic i principi utilizzati per gestire la produzione dei beni possono essere usati

anche per gestire la produzione dei servizi e la loro erogazione, modificandoli leggermente a causa delle

differenze tra esistenti tra beni e servizi.

• Good dominant logic: i paradigmi

• Un produttore sviluppa un prodotto Il produttore produce il prodotto• Il prodotto è messo sul mercato

•

• Un consumatore acquista il prodotto Il consumatore usa il prodotto

•

• Il fornitore fornisce ulteriore supporto al prodotto Il consumatore si libera del prodotto

•

Good dominant logic

• Il processo è considerato come un trasferimento di proprietà

• Il produttore e l'acquirente non sono strettamente collegati

• Sono in contatto solo nel momento del trasferimento della proprietà

• Il prodotto è tangibile ed è facile convertirlo in denaro

• Il compito principale in produzione è l'ottimizzazione della quantità di prodotto in base ai costi fissi e

variabili

• L'obiettivo principale è raggiungere il massimo profitto a breve termine

• L'unica differenza con i servizi è l'immaterialità

Service Dominant Logic

• La Service-Dominant Logic è un orientamento culturale e strategico nel modo di fare business.

• La service dominant logic è la base concettuale della “scienza dei servizi”

• Consente di vedere le organizzazioni nell’ottica di sistemi di servizi.

L'enfasi non è sul prodotto tangibile

 • È sui servizi che il cliente può ottenere

Non importa se il servizio è realizzato attraverso un prodotto

 La proprietà non è importante

 Il cliente ottiene i benefici ricorrendo:

 All’uso di un oggetto fisico

• All’assunzione di manodopera e di esperienza

• Al pagamento per l'accesso a strutture e reti

•

I clienti non acquistano beni o servizi

Comprano offerte che rendono servizi che creano valore

 • La divisione tradizionale tra beni e servizi è obsoleta

Attività possono fornire servizi

• Le «cose» possono essere oggetto di servizi

•

Lo spostamento dell'attenzione verso i servizi porta a passare dalla prospettiva del produttore alla

 prospettiva del cliente

• La service dominant logic sposta l’attenzione sul servizio.

• Il servizio viene definito come l’applicazione di competenze specializzate (skills and knowledge) a beneficio

di un’altra entità.

• I benefici derivanti dall’erogazione del servizio si manifestano sul cliente, e ciò che viene prodotto dal

fornitore viene messo in secondo piano.

L’azienda infatti non viene più vista come un’entità valutata in base alle unità di output prodotto, ma come

•

un’entità in grado di creare valore grazie ad un processo di trasformazione degli input che avviene in

collaborazione con il cliente.

I 4 Assiomi della SDL

Primo Assioma:

Il servizio è la base fondamentale dello scambio

•

Secondo Assioma:

Il cliente è sempre un cocreatore di valore

•

Terzo Assioma:

Tutti gli attori sociali ed economici sono gli integratori di risorse (le risorse intangibili...)

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