Dialoghi di marketing

Dialoghi di Marketing

Capitolo 1 – Il marketing come è giunto fino a noi: nascita e breve storia del marketing

Premesse

Come tutte le discipline manageriali, anche il marketing nasce e si sviluppa in impresa e nei mercati e, solo in un momento successivo, approda nelle università, nella ricerca, nei libri e negli articoli scientifici. Come è noto, le prime applicazioni in impresa e le prime elaborazioni teoriche del marketing sono apparse negli Stati Uniti. I primi segnali della nascita della disciplina si devono a una frase rintracciabile nel libro “The theory of” scritto da Edward H. Chamberlin, che sosteneva che l'impresa che volesse ottenere un vantaggio sui concorrenti dovrebbe “agire sulle spese di vendita, in particolare sulla pubblicità”.

In quegli anni il marketing veniva inteso nel significato letterale di “portare al mercato”; si trattava quindi di un marketing distributivo il cui problema principale era quello di far arrivare le merci ai mercati nei tempi e nei modi più adeguati a costi sostenuti.

I primi anni del '900 furono caratterizzati dal confronto competitivo tra Ford e General Motors, portatori e sostenitori di due filosofie di business completamente diverse. Ford applicava le regole derivanti dall'utilizzazione delle tecnologie per la produzione di massa (minime differenze tra i prodotti). In questo modo Ford riuscì a collocare sul mercato un ingente numero di vetture avendo come riferimento di mercato la classe media e riuscendo a generare la prima motorizzazione di massa. General Motors invece, guidata da Alfred P. Sloan, aveva come idea quella di consentire la massima differenziazione possibile, limitata però da vincoli tecnologici e di costo.

Altrettanto diverse erano le logiche organizzative e di gestione delle due imprese: Ford, estremamente semplice e fortemente gerarchizzata; Sloan, il primo ad introdurre una logica divisionale e processi formalizzati di pianificazione strategica.

Negli anni '30 si possono individuare delle differenze nei comportamenti di un'altra impresa, la General Electric, che si cimentò nel calcolare il valore del cliente, inventando in sostanza l'Economic Value Analysis for the Customers. Un ulteriore contributo rilevante alla nascita del marketing moderno proviene da Joseph A. Schumpeter, che suggeriva come componente fondamentale di gestione di qualsiasi impresa una continua tensione verso l'innovazione, frutto della revisione e della conseguente eliminazione di ciò che non ha più valore per il cliente.

Da queste basi si mossero le prime scuole di pensiero negli Stati Uniti. Si possono distinguere tre orientamenti di fondo: (le prime due di carattere generalista, la terza orientata alle dimensioni applicative, legate alle singole variabili del marketing mix)

• Concettualizzazione del marketing, del processo e delle applicazioni.
• Orientamento strategico al mercato in una prospettiva fortemente correlata alle ricerche e agli studi di business policy e di economia industriale.
• Approfondimento degli aspetti gestionali dei rapporti con i mercati e con i clienti e le loro applicazioni in differenti ambiti settoriali.

Le tre scuole statunitensi

Nella prima scuola di pensiero troviamo: Theodore Levitt con il suo articolo “Marketing Myopia” si colloca tra i fondatori della disciplina e in assoluto tra i più affluenti pensatori di marketing. Con Levitt il concetto di marketing evolse in modo significativo: non si trattava più di “portare al mercato” e di risolvere i problemi di distribuzione fisica delle merci, ma di creare valore per il cliente e per l'impresa.

Un altro grande innovatore è Peter Drucker che sancì in modo incontrovertibile la centralità del cliente nel pensiero e nell'agire dell'impresa. Infine, troviamo Philip Kotler con le sue innumerevoli versioni di Marketing Management e nella sua continua ricerca di un'applicazione semplice del concetto di marketing. Kotler riprese e mise in azione i concetti sviluppati da alcuni predecessori che definirono il concetto di marketing mix in tema di segmentazione e differenziazione del prodotto.

Nella seconda scuola di pensiero troviamo: Derek Abell come iniziatore con cui le tematiche di marketing iniziarono ad intrecciarsi con gli studi di business policy e strategic management. Abell aggiunse una serie di considerazioni nel rapporto tra strategia di mercato e strategia complessiva d'impresa. Il grande contributo di Abell sta nell'aver aperto uno spiraglio verso la conoscenza del business, superando l'approccio del paradigma struttura–condotta–performance di derivazione economico–industriale. Fu poi Michael Porter il portatore di una ventata di novità riguardo le tematiche riferite all'economia industriale quali le relazioni tra potere di mercato e performance d'impresa. Il contributo di Porter non si limitò all'analisi del settore e della strategia competitiva ma proseguì, con grande successo, sviluppando i concetti di Competitive Advantage e di Value Chain Management.

La terza scuola di pensiero percorse la via dell'applicazione del marketing, fornendone una visione articolata secondo una duplice prospettiva: l'approfondimento della specificità delle politiche di marketing in alcuni macro settori e quello della modalità di gestione delle singole variabili.

Attraverso l'Atlantico: il marketing in Europa

Dopo la seconda guerra mondiale, al seguito delle maggiori corporation americane, la pratica del marketing si innestò e si diffuse anche fuori dagli Stati Uniti. Le condizioni strutturali dell'economia europea determinarono un interesse verso tre aree di approfondimento del marketing: il marketing delle piccole/medie imprese, il marketing industriale e il marketing dei servizi.

Se quello del marketing delle piccole/medie imprese divenne il tema rilevante nell'Europa meridionale, i Paesi del Nord Europa mostravano notevole interesse nei confronti dell'applicazione del marketing nei contesti di servizio e industriali. I Paesi scandinavi, fortemente orientati allo stato sociale, si dimostrarono la culla del marketing dei servizi.

Per quanto riguarda il marketing business-to-business, che aveva nel frattempo abbandonato la definizione di marketing “industriale”, molto del suo sviluppo si deve alla particolare conformazione del sistema industriale scandinavo, svedese in particolare. La Svezia infatti è sede di numerose imprese di grandi dimensioni: Ikea, Volvo, Asea, Saab. È in questo contesto che nacque presso l'Università di Uppsala il gruppo di ricerca IMP. La prima iniziativa del gruppo fu una ricerca sulla motivazione dell'Industrial Buying and Selling in an International Context. Si trattava di comprendere le motivazioni che spingono le imprese di Paesi diversi a intrattenere affari nel lungo periodo. Fu da questa ricerca che si svilupparono i concetti di marketing relazionale nella prospettiva del relationship marketing. Una delle conseguenze più importanti di questa ricerca riguarda lo sviluppo del cosiddetto network approach. La prospettiva network rivoluzionò il modo di intendere i rapporti tra impresa e mercato. Si viene a creare così il modello ARA che è alla base dei comportamenti e delle decisioni di management delle imprese.

Il marketing in Italia: un recente e vorticoso sviluppo

L'economia italiana si accorse dell'esistenza del marketing con grande ritardo rispetto agli Stati Uniti e agli altri paesi europei. Una sintesi dell'evoluzione del marketing si può evidenziare da questa tabella:

Capitolo 2 – La centralità del cliente: dalle transazioni alle relazioni

Introduzione

L’espressione “customer focus” descrive meglio di altre il concetto di centralità del cliente. Diverse ricerche hanno dimostrato l’esistenza di una relazione diretta tra attenzione ed orientamento al cliente e performance dell’impresa in termini economici, finanziari e di mercato. Infatti, per un’impresa che vuole avere successo è fondamentale sapersi costantemente immedesimare nel cliente e offrire ad esso una customer experience, basata su valori tangibili e intangibili che siano per esso rilevanti. In mancanza di ciò, l’impresa non otterrà né manterrà la fiducia del cliente, e perderà posizioni di mercato.

L’orientamento al cliente si concretizza nell’individuazione delle esigenze e nella comprensione dei comportamenti dei clienti; ma a ciò l’impresa deve associare la capacità di interpretare la struttura dei mercati, affinché le politiche proposte siano in grado di generare valore sia per il cliente, sia per l’impresa stessa. Nel panorama attuale dei mercati si stanno consolidando molti fenomeni di rilievo che evidenziano la necessità di una crescente attenzione ai clienti:

• Si ampliano i panorami competitivi: non basta più conoscere i comportamenti dei rivali e dei concorrenti che operano all’interno del settore, ma è necessario ampliare le analisi anche al di fuori dei tradizionali confini di settore.
• Diminuisce la fedeltà: anni di difficoltà economiche hanno indotto comportamenti più attenti e orientati alla comparazione tra diversi prodotti, marche, punti vendita.
• I clienti sono sempre più attenti e informati: maggiore capacità di comparazione.
• Le nuove tecnologie consentono livelli elevati di interazione tra impresa e cliente: il cliente non è più passivo rispetto all’offerta dell’impresa, ma interviene nella progettazione e produzione di beni.
• Si sommano comportamenti tradizionali a comportamenti digitali: di conseguenza, le imprese devono avere una doppia logica di interazione con la domanda, una tradizionale e una digitale.
• Aumenta e si diffonde la comunicazione tra clienti: grazie a internet e ai social media.

Tuttavia, le imprese incontrano difficoltà a rendere effettivo il concetto di orientamento al cliente, da un lato per il contesto in cui operano, dall’altro per le proprie caratteristiche.

Il settore e la centralità del cliente

L’analisi strutturale del settore non considera il rapporto con il cliente se non in termini di numerosità e di concentrazione, elementi che innescano esclusivamente riflessioni in termini di rapporti di forza e di potere contrattuale; nessun riferimento viene fatto circa l’orientamento al cliente dei comportamenti delle imprese. A tal fine, possiamo analizzare i settori rispetto a due delle caratteristiche principali che li contraddistinguono: la frammentazione e il dinamismo.

Se la frammentazione (contrapposta alla concentrazione e solo in parte condizionata dal rapporto con la domanda), il dinamismo (contrapposto alla staticità) vi è fortemente correlato. Infatti, il dinamismo è generato dal fatto che le esigenze e i comportamenti dei clienti non sono mai in una condizione di staticità, ma mutano continuamente, si arricchiscono di nuove e diverse richieste, modificano priorità e criteri di valutazione rispetto all’offerta. Tali condizioni dinamiche comportano che l’impresa vi si adegui continuamente e che abbia un’elevata attenzione e cura del cliente.

Analizziamo ora congiuntamente le situazioni di frammentazione e di concentrazione nella duplice ipotesi di staticità e di dinamismo. La frammentazione statica non induce alla focalizzazione delle esigenze del cliente, le quali sono elementari e legate alla minimizzazione dei sacrifici sia di prezzo, sia di sforzo di acquisto (= reperibilità) - l’impresa deve concentrarsi sull’ottimizzazione dei costi, in riferimento sia ai processi interni che alla distribuzione, la quale dovrà essere efficiente in termini di estensione della copertura.

Diversa è la frammentazione articolata, soprattutto quando l’articolazione genera la presenza di nicchie di mercato. Le nicchie, infatti, sono il risultato dell’aggregazione di esigenze specifiche espresse dalla domanda. La loro numerosità impone comportamenti d’impresa attenti alla specificità delle esigenze dei clienti e alla loro evoluzione nel tempo - customer focus molto sviluppato.

Si ha invece una frammentazione evolutiva quando i settori sono caratterizzati dalla presenza di elementi che ne sollecitano il cambiamento di stato, dalla frammentazione verso livelli crescenti di concentrazione. Si tratta di settori molto dinamici, ma non è facile prevedere ex ante se e per quanto tempo la frammentazione continuerà ad esistere. Difatti, potranno intervenire: economie di scala, che condurranno verso crescenti livelli di concentrazione; una pluralità differenziata di esigenze, che condurrà ad una frammentazione articolata in più nicchie; fenomeni di banalizzazione del prodotto, che condurranno a comportamenti statici tanto nella domanda quanto nell’offerta. - l’impresa deve analizzare attentamente i comportamenti della domanda, per cogliere segnali delle possibili evoluzioni.

La concentrazione dinamica, infine, è simile alla frammentazione evolutiva: non per la numerosità delle imprese (poche vs numerose), quanto per la vastità delle politiche di marketing, improntate ad assecondare dinamicamente le tante esigenze della clientela - si parla di Fast Moving Companies. È evidente la forte correlazione tra dinamismo e customer focus. L’elemento generatore della focalizzazione sul cliente è il dinamismo delle esigenze e dei comportamenti della clientela, che si trasmette sulle condizioni concorrenziali e sulle politiche di mercato.

La domanda e la centralità del cliente

È la domanda a rivelarsi dominante poiché ogni innovazione può essere fonte di cambiamento solo se accettata e fatta propria dai comportamenti dei clienti, ai quali spetta di promuoverne la diffusione. Talvolta le esigenze espresse dalla domanda sono così specifiche da indurre comportamenti d’impresa volti alla personalizzazione dell’offerta. Si tratta di un processo che vede fondersi la personalizzazione dei benefici con la produzione di massa; la coesistenza è consentita dai sistemi di produzione flessibili, guidati e sostenuti dall’information technology. Internet e i social media hanno reso le capacità di adattamento dell’offerta alle esigenze individuali dei singoli clienti ancora più sviluppate.

Tuttavia, la personalizzazione di massa ha ancora incertezze e pericoli. Anzitutto, non tutti i clienti possono esserne interessati, anche per una questione di prezzi superiori rispetto ai prodotti/servizi standard; inoltre, essa non può essere applicata a tutte le fattispecie di prodotti/servizi. In secondo luogo, l’eccesso di personalizzazione può rendere il prodotto eccessivamente complesso sia in fase di acquisto che in fase di utilizzo, producendo un effetto distorsivo di allontanamento del cliente.

Nella personalizzazione dell’offerta, la marca rappresenta un complesso di valori (fiducia, garanzia, reputazione) al quale il cliente non intende rinunciare. Dagli anni '80, il concetto di marca viene inteso come elemento fondamentale dell’impresa, come valore sul quale capitalizzare per generare ulteriore valore, e non solo come aspetto tattico del marketing. Il marketing non è più solo confinato all’interno dell’attività commerciale, ma diventa competenza chiave per la gestione della componente fondamentale del capitale investito in azienda: la brand equity.

Le difficoltà di un orientamento customer focus

Il problema di fondo alla base delle suddette difficoltà è che spesso in impresa ci si dimentica che quanto più valore viene generato per il cliente, tanto maggiore è il valore dell’impresa. Le motivazioni alla base di un limitato orientamento al cliente sono ascrivibili a quattro ordini di motivi:

• Problemi di mercato: Ad esempio, i settori sottoposti a pesanti e vincolanti condizioni burocratiche e a ostacoli di natura amministrativa. In altri casi, gli ostacoli possono provenire dai clienti stessi, sfiduciati da esperienze precedenti negative. O ancora, le imprese della distribuzione commerciale ostacolano un contatto diretto delle imprese industriali con i clienti finali perché vogliono difendere la loro posizione di rendita derivante dal fatto che possono avere un contatto diretto con i clienti finali. In tutti questi casi il customer focus risulta assai limitato.
• Problemi di impresa e di cultura degli imprenditori e dei manager: Un’organizzazione gerarchica, formalizzata, burocratica, poco flessibile e con poca capacità di adattamento non è in grado di esprimersi in termini di customer focus.
• I fattori culturali rappresentano la sintesi della storia dell’impresa; è evidente di conseguenza la loro sostanziale immodificabilità. Al contrario, la cultura del cliente dovrebbe permeare l’intera organizzazione, andando a sovrapporsi alla cultura dell’impresa. L’assenza di una cultura del cliente è la peggiore risorsa intangibile delle imprese.
• Problemi nella configurazione delle relazioni di mercato: Le relazioni portano risorse che consentono la crescita dell’impresa e le permettono di collocarsi nelle migliori posizioni all’interno del network. L’analisi economico-aziendale delle relazioni tende però a soffermarsi solo sulla dimensione positiva; infatti, raramente ci si interroga sul fatto che le relazioni possono apportare all’impresa risorse inutili e dannose a causa della loro possibile incompatibilità con le risorse già presenti in azienda. Può quindi accadere che in un’impresa correttamente orientata al cliente si immettano nuove risorse dall’esterno che non sono ugualmente customer focused; talvolta le relazioni possono allontanare le imprese dal mercato.
• Problemi legati alle modalità di misurazione delle performance d’impresa: È necessario contestare la superficialità di chi utilizza come unico criterio valutativo le valutazioni delle imprese basate su orizzonti temporali troppo ristretti (trimestrali, semestrali).