Decisione degli esperti - Appunti

Le decisioni degli esperti

Introduzione

Agli inizi degli anni '50 nella cultura anglosassone prese avvio un settore di ricerca volto a studiare come gli individui prendono decisioni, valutano le probabilità al fine di prevedere eventi e controllare i rischi. L'interesse che favorì lo sviluppo di questo settore fu, oltre che accademico, anche pratico. Dagli ambienti militari, economici e finanziari nasceva l'esigenza di elaborare modelli e teorie di previsioni. Il lavoro degli studiosi delle decisioni è tutt'oggi presente, ed ha investito anche il mondo della psicologia, tanto che ci si può riferire alla psicologia delle decisioni come a una branca della psicologia.

Ma si tratta di un terreno interdisciplinare dove la disciplina psicologica è accompagnata dagli apporti delle scienze economiche, statistiche e dell'intelligenza artificiale. La genesi di questo settore è riscontrabile nelle discipline economico/matematiche, con la teoria dell'utilità e la teoria della probabilità. Secondo questi sistemi teorici, la condotta umana per essere ritenuta razionale dovrebbe uniformarsi ai principi e alle leggi sui quali tali sistemi si basano. Si tratta quindi di sistemi teorici con vocazione prescrittiva. Ma i risultati delle ricerche condotte testimoniano che il comportamento degli individui si discosta sistematicamente dai modelli prescrittivi della teoria della decisione e della probabilità.

In determinate circostanze, infatti, i giudizi formulati risultano imprecisi ed instabili, le scelte non sembrano riflettere l'esito. Tali errori di decisione o di giudizio non dipendono da limiti culturali o intellettivi, ma dal fatto che la gente fa ricorso sovente e naturalmente a procedure decisionali molto diverse da quelle previste dai modelli statistici ed economici. Tali risultati hanno portato a verificare se le procedure decisionali usate dagli esperti siano soggette agli stessi errori decisionali manifestati dagli individui non esperti. In secondo luogo sembra consolidata l'idea che la differenza tra esperti e non esperti sia in massima parte di carattere qualitativo più che quantitativo.

Cap 1.1

Vi sono individui che hanno acquistato una particolare familiarità con il loro lavoro, delle abilità e competenze specifiche cosicché possono generalmente essere riconosciuti come esperti: possiedono cioè quello che tecnicamente si chiama "expertise". In ambito psicologico l'expertise e ai suoi effetti sulla soluzione dei problemi sono osservabili nelle ricerche condotte a partire dagli anni '70.

In tali studi venivano messi a confronto gruppi differenti di individui con gradi diversi di esperienza al fine di osservare se tali differenze possono determinare prestazioni qualitativamente e quantitativamente diverse. Queste indagini hanno messo in evidenza che la specificità dell'expertise è correlata all'efficacia delle strategie e dei processi dei soggetti. Gli studiosi di intelligenza artificiale e gli psicologi cognitivi hanno tentato di riprodurre i processi solutori e decisionali degli individui mediante programmi di computer.

Ma tali tentativi non sembrano aver prodotto gli effetti sperati. Ciò che contraddistingue l'esperto è plausibilmente qualche cosa di qualitativamente diverso da semplici abilità cognitive di base.

De Groot

A tal proposito, sulle strategie di gioco degli scacchisti con diverso grado di abilità, dimostrò che ciò che distingueva i campioni dai giocatori meno esperti era l'abilità di riprodurre correttamente differenti disposizioni di pezzi sulla scacchiera piuttosto che effettuare una ricerca in memoria più estesa e più approfondita (de Groot fece ricorso ad analisi dei protocolli verbali, un'altra tecnica di indagine detta).

Altri studiosi hanno poi dimostrato che gli esperti sono più abili nel riprodurre solo quelle disposizioni aventi senso. I campioni di scacchi manifestavano un'elevata abilità nell'uso delle strategie di memoria relativa al dominio specifico degli scacchi piuttosto di un'abilità mnestica generica.

Risultati come questi hanno portato all'idea che ciò che differenzia gli esperti dai non esperti non è l'uso di strategie di potenza (consistono in un aumento generalizzato di calcoli) del sistema quanto l'uso di strategie di conoscenza (migliorano l'espressione, il riconoscimento e l'uso di differenti e particolari forme di conoscenza). I solutori esperti manifestano particolari abilità nel modo di organizzare le conoscenze e di individuare e usare le procedure più adeguate.

In altri termini l'expertise si qualifica sempre come abilità specifica in un dominio di conoscenza ben determinato. Un esempio significativo di quanto detto sono le ricerche condotte da Voss. Uno dei problemi analizzati riguardava la bassa produttività del settore agricole nell'Unione Sovietica. Il modo più ovvio per risolvere un problema come questo era quello di individuare i fattori che avevano provocato la caduta della produttività del raccolto. Voss osservò che tutti i soggetti perseguivano una specifica condotta:

• Scomposizione del problema: implicava l'individuazione di una serie di fattori cui imputare la diminuzione di produttività.
• Conversione del problema: consisteva nella traduzione del problema in uno nuovo risolvibile.

La principale differenza era che gli esperti scomponevano il problema in pochi problemi generali con una serie di cause tra loro correlate, mentre i non esperti, producevano soluzioni più immediatamente relate a cause individuali.

Da tale ricerca si ricavano due conclusioni:

• La conoscenza del problema mette l'esperto in condizione di risolverlo più facilmente.
• I soggetti, quando affrontano problemi mal definiti, applicano euristiche come la scomposizione in sottoproblemi, del tutto analoghe a quelle osservate nelle ricerche in cui i problemi da risolvere sono ben definiti.

1.2

Nei compiti in cui si debbono fare previsioni o valutare le caratteristiche delle varie alternative in vista di una scelta, piuttosto che un giudizio intuitivo globale meglio sarebbe applicare certi modelli statistici noti come modelli lineari. Tali modelli utilizzano le medie ponderate dei predittori rilevanti, cioè di quei criteri necessari per effettuare la previsione.

Franklin parla di algebra prudenziale riferendosi alla media ponderata dei pro e dei contro di un particolare corso di azione. Secondo Dawes, il modello lineare non può surrogare l'esperto nel decidere quali informazioni cercare per fare una previsione o prendere una decisione, ma è proprio il sapere quali cose cercare che fa dell'individuo un esperto. Le procedure a cui abbiamo fatto cenno sono assunte come procedure normative e sembra che siano di difficile applicazione nella vita quotidiana a causa dei limiti della ragione umana illustrati da Simon, che ha osservato che le decisioni e i giudizi piuttosto che rispondere a principi razionali di ottimizzazione (principio optimizing) si conformavano a criteri tutt'al più di plausibilità o tendevano al raggiungimento di livelli accettabili di soddisfazione (principio satisficing).

Quindi l'essere umano sembra incline a cadere in quei trabocchetti cognitivi che inevitabilmente l'applicazione delle euristiche di giudizio o delle regole pragmatiche (rules of thumb) disseminano sul percorso che il pensiero segue per risolvere i dilemmi decisionali. Spesso questi errori sistematici rilevati nelle ricerche di laboratorio possono essere imputati non solo a processi di giudizio difettosi dell'individuo, ma anche a compiti che inducono in errore perché non possono essere correttamente compresi (troppe info irrilevanti).

Perciò in determinate situazioni dominate da molteplicità di informazioni, le prestazioni possono essere condizionate dalla numerosità delle informazioni. Tali info, quindi, possono essere troppo numerose: alcune saranno rilevanti, altre irrilevanti. Per evitare che l'individuo subisca gli effetti negativi delle informazioni irrilevanti, i valutatori in via di formazione sono addestrati per acquisire familiarità con le tecniche di valutazione sul campo. Ciò però non è una garanzia certa.

1.3

Gli individui possono possedere con grado diverso di conoscenze ed esperienze tipiche di un determinato ambito professionale. Una distinzione va fatta tra:

• Inesperti: che manifestano poca o nessuna abilità decisionale in un'area specifica.
• Principianti: che basano le proprie scelte su conoscenza acquisite, ma ancora in fase di formazione e quindi con esperienze poco consolidate.
• Esperti: che possiedono in misura massima tali conoscenze ed esperienze.

L'individuo può quindi passare attraverso i diversi gradi del continuum dell'expertise man mano che si evolve la sua competenza. Si può supporre che il grado di expertise sia relato alla capacità dell'esperto di usare diverse modalità cognitive. Una differenziazione principale di tali modalità riguarda i processi intuitivi e analitici.

Recentemente alcuni studiosi hanno identificato alcune proprietà cognitive che consentono di differenziare la modalità analitica da quella intuitiva. La maggiore o minore polarizzazione verso l'uno o l'altro estremo del continuum analisi/intuizione è funzione delle richieste poste dal problema decisionale. Quanto più un compito è complesso tanto più verrà adottata una strategia di semplificazione e intuitiva. Quindi le differenti modalità cognitive intuitive o analitiche dipendono dalle condizioni del compito.

Sulla base di questa distinzione Hammond ha effettuato un esperimento dal quale emerge che quanto più grande è la corrispondenza tra le proprietà del compito e le proprietà cognitive, tanto più accurato è il giudizio degli esperti. L'analisi del continuum analisi-intuizione consente poi di descrivere l'evoluzione dell'expertise sulla base dei processi specifici applicati in funzione del grado di organizzazione del compito.

Dreyfus e Dreyfus hanno elaborato un modello a cinque stadi che descrive lo sviluppo dell'expertise medica (ogni livello si caratterizza per un certo di livello di analiticità o intuizione). Shanteau individua alcune caratteristiche fondamentali degli esperti:

• Sviluppano in maniera sensibile le abilità percettivo-attentive.
• Sono più abili ad utilizzare le info rilevanti.
• Sono più abili a cogliere il cuore del problema e a semplificarlo.
• Sono più abili ad individuare e selezionare le situazioni apprezzabili da un punto di vista decisionale.
• Manifestano maggiore creatività nella scoperta di nuove strategie di decisione.
• Prendono le decisioni ricorrendo ad automatismi cognitivi.
• Sono più attrezzati per far fronte allo stress; riescono meglio dei principianti a far fronte ad un accadimento inatteso.
• Sono più abili a reagire alle eccezioni a strategie fino ad allora adottate.
• Hanno un forte senso della responsabilità per le scelte fatte.

Secondo Pitz e Sachs, per addestrare i soggetti esperti a sviluppare efficaci processi di giudizio e decisione è necessario riconoscere le caratteristiche specifiche, poiché il successo di tali programmi dipende in larga misura dal grado con cui tali programmi di addestramento riflettono quelle caratteristiche.

Cap 2.1

Wagner osserva che le modalità con cui vengono affrontati i processi di decisione e soluzione dei problemi seguono percorsi differenti e atipici, spesso ad esempio i problemi devono essere più volte riformulati, gli effetti delle decisioni devono poi essere ricontrollati. I senior manager dimostrano di essere orientati a sviluppare un'azione più velocemente dei manager giovani, conducendo un'analisi più superficiale e ricorrendo alla ricerca di casi analoghi. Quando le situazioni problemiche da affrontare richiedono scelte importanti allora il comportamento solutorio più frequente si configura come una sorta di azione a spirale.

Questo comportamento da un lato ha:

• Il pregio di coinvolgere gruppi nelle decisioni.
• Il difetto di prestarsi ad intrusioni da parte di chi è guidato da interessi tattici piuttosto che strategici per la risoluzione del problema.

Ma nelle organizzazioni non sempre è possibile aspettare che la spirale del corso d'azione si concluda. Poiché il tempo è una risorsa limitata, soprattutto nei sistemi-azienda, il più delle volte i problemi devono essere considerati rapidamente e le decisioni prese il più velocemente possibile. In questi casi il limite temporale costringe il manager a focalizzare la ricerca d'informazioni su pochi casi cruciali e a fare affidamento all'esperienza passata. Il modo di pensare tipico dei manager, soprattutto dei manager più anziani viene considerato da Isenberg una vera e propria arte che esalta l'abilità di non utilizzare tutta l'informazione necessaria e di innescare l'azione in fasi precoci del processo di decisione.

Isenberg sostiene che mentre i manager più giovani tendono a scegliere accuratamente una strategia, e quindi hanno un approccio tradizionale al problem solving individuando così obiettivi particolari e il percorso più rapido per raggiungerli, lo stesso non si può dire per i manager più esperti che fanno ricorso all'uso dell'intuizione, alla manipolazione di casi o situazioni problemiche interrelati, alla manipolazione dell'ambiguità, incoerenza, novità e sorpresa, ed infine integrando l'azione nel processo di pensiero. Per ciò che concerne l'intuizione Isenberg sottolinea che vi sono almeno cinque diversi modi in cui i manager esperti vi fanno ricorso e la usano:

• Intuiscono che una determinata situazione si presenta come un problema.
• Si basano sull'intuito per eseguire comportamenti ben appresi.
• Isolano unità di informazioni o di esperienza in una rappresentazione integrata.
• Controllano i risultati di un'analisi più razionale.
• Evitano un'analisi in profondità e conseguentemente giungono rapidamente ad una decisione plausibile.

2.2

Schon ha proposto l'ipotesi che la conoscenza sia tacita o altrimenti detta implicita nel complesso di azioni e di sensazioni con cui il decisore ha a che fare. Un caso analizzato da Schon a sostegno dell'ipotesi è la nascita e commercializzazione del nastro adesivo scotch ed ha osservato che i responsabili del marketing adattano la produzione ai bisogni dei consumatori, questo spostamento di attenzione è favorito da ciò che è stato definito conoscenza implicita.

Per conoscenza implicita o tacita si intende, quindi il know-how pratico che non viene normalmente espresso o stabilito. La conoscenza viene acquisita sia sul campo, cioè, attraverso la pratica professionale, sia dall'interazione con colleghi o addestratori.

Wagner ha proposto una classificazione della conoscenza in base a tre costituenti:

• Il primo: riguarda la conoscenza relativa all'autogestione e la gestione degli altri.
• Il secondo: riguarda il contesto in cui si manifesta la conoscenza, che può essere locale (si riferisce alla conoscenza riguardante la realizzazione dei compiti di breve periodo) e globale (conoscenza riguardante la realizzazione di lungo periodo).
• Il terzo: è la conoscenza dell'orientamento.

La struttura della conoscenza implicita deriva dall'incrocio di questi tre costituenti. Il mix di queste diverse componenti varia da soggetto a soggetto e può essere misurato. Per ottenere una misura della conoscenza manageriale implicita sono stati utilizzati degli scenari tipicamente aziendali. Wagner ha osservato che la conoscenza implicita è posseduta in misura maggiore nei manager professionisti, rispetto ai manager in formazione e agli studenti universitari.

2.3

La grande differenza che sistematicamente emerge tra esperti e principianti è che i primi sanno meglio degli altri cosa fare e come applicare la conoscenza dichiarativa e procedurale possedute. In altre parole gli esperti dispongono più degli altri di conoscenza meta-cognitiva. Con questo termine si intende la conoscenza che le persone con un certo grado di specializzazione hanno riguardo alla conoscenza specialistica e alla conoscenza di ciò che gli esseri umani si aspettano di sapere.

L'uso dei processi meta-cognitivi sembra essere particolarmente importante poiché permette agli individui di acquisire fiducia nelle loro effettive abilità e consapevolezza dei limiti e di capire come usare quelle abilità. L'indagine condotta nell'ambito del problem solving ha posto l'accento sulle abilità metacognitive per vedere se e in che modo quelle abilità utilizzate nel processo di pensiero possono essere migliorate con l'addestramento.

Gli individui sembrano avere una qualche possibilità di controllo dei meccanismi cognitivi che presiedono al processo di decisione, ovvero sia l'abilità di utilizzare la meta-decisione. Nei modelli a stadi multipli si fa spesso riferimento al principio del minimo sforzo cognitivo in base al quale i decisori con diverso grado di expertise valuterebbero l'adottabilità delle strategie decisionali. Gli individui possono considerare altri fattori come la velocità di esecuzione delle strategie in esame (se il tempo per scegliere è limitato) o anche la possibilità di limitare errori (se la decisione è particolarmente delicata).

La prima fase vera del processo di decisione può essere identificata nella meta-decisione (complesso di interrogativi che concorrono a chiarire gli aspetti più importanti del problema decisionale). La meta-decisione ha come grande beneficio il maggior controllo sulle proprie azioni.