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Decisione degli esperti - Appunti

Appunti riguardanti i processi e la gestione della conoscenza contenenti un riassunto del libro "Decisione degli esperti" con particolare attenzione ai seguenti temi: De Grot, strategie di gioco degli scacchisti, analisi dei protocolli verbali, strategie di potenza e di conoscenza, scomposizione del problema, Franklin, Dawes,... Vedi di più

Esame di Processi e gestione della conoscenza docente Prof. R. Cordeschi

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ESTRATTO DOCUMENTO

Una procedura di decisione è la cosiddetta regola della somma: l’individuo valuta una serie

di attributi o criteri rispetto ai quali valutare ciascun progetto o opzione di scelta; poi, tramite

un confronto sistematico tra i valori di ciascuna opzione rispetto agli attributi considerati,

dovrebbe scegliere quell’opzione che presenta la migliore valutazione complessiva. La

regola della somma rendiconto della diversa importanza degli attributi attraverso una loro

diversa ponderazione. Tecnicamente la regola della somma presenta 3 caratteristiche:

si basa su un processo valutativo delle opzioni di tipo compensatorio (permette di integrare

valori positivi e negativi dell’opzione);

è caratterizzata da una ricerca costante delle info relative alle opzioni di scelta;

sottende una ricerca delle info centrata sull’opzione piuttosto che sull’attributo.

Non tutte le procedure di decisione compensatorie sottendono una ricerca dell’info costante

e centrata sull’opzione. Ad esempio la regola della somma delle differenze, diversamente

dalla prima, sottende una ricerca delle info centrata sull’attributo e non sull’opzione (tabella

pag. 101).

Il vantaggio che deriva dall’uso delle due regole individuate consiste nella considerazione

esaustiva, sistematica e comparata delle info relative alle opzioni. Inoltre, tali regole

permettono di compensare i valori positivi dell’opzione con quelli negativi.

L’uso di queste 2 regole presenta però degli svantaggi:

sforzo mentale

quantità di tempo considerevoli per prendere la decisione.

Va ancora detto che però non tutte le procedure di decisione sono compensatorie. La regola

di eliminazione per aspetti è forse la procedura di decisione non compensatoria più studiata

dagli psicologi poiché tende ad essere utilizzata dagli individui. In base a tale regola, il

soggetto innanzitutto determina i livelli di accettazione per ognuno degli attributi considerati.

Egli cioè fissa dei limiti al di sotto o al di sopra dei quali il progetto è da considerarsi

insoddisfacente e da scartare. Successivamente il soggetto seleziona un attributo tra i vari e

procede al confronto tra le opzioni. Se entrambe le opzioni presentano dei valori

soddisfacenti rispetto alla soglia dell’attributo, il soggetto non scarta alcun progetto e passa

a considerare un secondo attributo. Questo processo termina nel momento in cui

un’opzione tra le due viene scartata.

Uno dei vantaggi derivanti dall’uso della regola di eliminazione per aspetti è la sua facilità

d’uso. Infatti la sua applicazione richiede un minimo sforzo computazionale.

Gli svantaggi sono 3:

non permette l’integrazione tra valori positivi e negativi dell’opzione;

non assicura l’invarianza di un ordine di preferenze;

non assicura la scelta di un’opzione (possono essere scartate entrambe).

Un’altra procedura decisionale non compensatoria è la regola congiuntiva. Come visto per

la regola precedente, il soggetto deve innanzitutto fissare dei valori di soglia per ciascuno

degli attributi, poi controllare se ciascuna opzione soddisfa i criteri, scartando quel progetto

che non li soddisfa. La regola congiuntiva si differenzia dalla regola di eliminazione per

aspetti perché induce sia ad una ricerca delle informazioni costante che ad una ricerca

centrata sull’opzione. Le 4 regole sin qui analizzate non esauriscono il campo di procedure

decisionali che un individuo può utilizzare quando affronta un dilemma di decisione. (Un

esperto può infatti usare le c.d. regole del pollice, le quali sono strettamente connesse al suo

dominio di conoscenze, non sono scomponibili come le precedenti in operazioni ben

determinate e di solito si presentano come regole del tipo “se allora”= regole di produzione).

6.3

E’ difficile dire quante e che tipi di regole decisionali un individuo tenda ad utilizzare.

Fattori come la formazione culturale, l’esperienza, lo stile decisionale o il tipo di problema

in questione influenzano la scelta della procedura decisionale. Un’ulteriore fattore è quello

Olshavsky

riguardante la complessità del problema di decisione. Nell’ esperimento di

veniva aumentata la complessità del dilemma di decisione presentando più pzioni e

attributi, i partecipanti dovevano esprimere tutto quanto gli passava nella mente nel

momento in cui valutavano le opzioni, con questa metodologia di ricerca, denominata

analisi del protocollo verbale si cerca di misurare on line le caratteristiche del processo di

decisione. L’idea è che se un individuo usa una certa regola di decisione allora deve

spontaneamente fare riferimento ad operazioni e modalità di ricerca delle informazioni

congruenti con tale regola. Va ancora sottolineato che spesso i diversi soggetti si trovano a

prendere decisioni in condizioni di stress. La fonte di stress maggiormente studiata nella

ricerca psicologica è quella temporale (poco tempo). L’individuo reagisce allo stress

temporale in 3 modi diversi:

elabora l’info + velocemente;

acquisisce l’info in maniera più selettiva;

usa procedure decisionali + semplici.

Payne, Bettman e Johnson

Un esperimento di , su scommesse che davano

effettivamente opportunità di vincite in denaro, mostra che la presenza di forti vincoli

temporali induce gli individui ad utilizzare procedure decisionali: più semplici, che si basano

su processi di acquisizione dell’info di tipo selettivo e centrati sull’attributo.

CAP 7.2

Le decisioni non sono prese in un ambiente socialmente asettico.

Lichtenstein e Slovic

L’esperimento di si basa su 2 tipi di scommesse:

1. elevata probabilità di vincere piccola somma ( scommessa probabilità SP);

2. bassa probabilità di vincere grande somma (scommessa denaro SD);

le scommesse di ogni coppia avevano un valore atteso ( guadagno o perdita media che il

giocatore avrebbe ottenuto), in una condizione i soggetti indicano quale tipo di scommessa

avrebbero voluto giocare, mentre nell’altra il prezzo minimo di vendita con cui sarebbero

disposti a cedere il diritto di gioco delle scommesse. Risultati: la maggior parte dei soggetti

che sceglie la scommessa probabilità fissa un prezzo di vendita inferiore a quello della

scommessa denaro, emerge inoltre che SP e SD hanno lo stesso valore atteso. quindi in una

condizione i sogg. preferiscono un tipo di scommessa e nell’altra, l’altro tipo. Questo

risultato è denominato rovesciamento della preferenza tra la scelta e l’offerta. Gli autori

ritengono che il rovesciamento della preferenza sia dovuto alla diversa procedura di

elaborazione dell’informazione associata alle 2 modalità di espressione della preferenza:

nella determinazione del prezzo i soggetti userebbero la procedura dell’ancoraggio e

dell’aggiustamento mentre, nella scelta, i soggetti userebbero una diversa procedura

decisionale. Altri esperimenti hanno mostrato come il fenomeno del rovesciamento della

preferenza tra scelta e offerta si riduca sensibilmente quando le 2 scommesse non offrono

vincite monetarie ma di beni e servizi (es. cena o viaggio). Tra i + importanti e recenti settori

della ricerca nell’ambito della psicologia della decisione vi è lo studio degli effetti della

manipolazione della presentazione linguistica del dilemma di decisione (framing) sulla

decisione finale. Il framing è un potente strumento di persuasione ed un importante fattore

nel processo di formazione della scelta. Vi sono delle situazioni in cui lo stesso problema

viene diversamente valutato a causa non del tipo di conoscenze del decisore bensì del modo

in cui le opzioni sono linguisticamente formulate. L’effetto della formulazione linguistica

delle conseguenze delle opzioni sulla propensione all’assunzione di un rischio è stato

rilevato in numerosi esperimenti. Tale effetto è stato rilevato con individui esperti e non.

Russo e Schoemaker spiegano questo effetto in base ad una teoria generale del

comportamento di scelta denominata teoria del prospetto (Kahneman e Tversky): la

funzione del valore soggettivo o dell’utilità degli individui presenta tre caratteristiche:

funzione dell’utilità non lineare (concava per le vincite, convessa per le perdite);

la curva delle perdite è più ripida di quella dei guadagni;

gli individui valutano le opzioni rispetto a punti di riferimento soggettivi rispetto ai quali

le opzioni sono codificate come guadagni o perdite.

Dunque il rovesciamento della preferenza dipenderebbe sia dal tipo di codificazione delle

conseguenze delle opzioni (come perdite vs. guadagni) che dalle caratteristiche generali

della funzione dell’utilità.

7.3

La formulazione linguistica delle conseguenze delle opzioni e la modalità con cui viene

espressa la preferenza non sono gli unici aspetti di tipo comunicativo ad influenzare la

decisione. Importante è anche la modalità con cui sono presentate le info. Queste possono

Schkade e

essere presentate in uno stile colorito e vivace oppure in uno stile conciso.

Kleinmutz volevano controllare se la diversa presentazione delle informazioni

influenzasse il processo di decisione. Con questa metodologia di ricerca al soggetto veniva

chiesto di pensare a voce alta durante la valutazione di alcune domande di finanziamento. I

risultati mostrano come la manipolazione del formato di presentazione dell’informazione

influenzi il processo di acquisizione delle info ma non gli aspetti relativi alla loro

combinazione. La manipolazione del formato e del codice informativo influenza fasi diverse

del processo di decisione. A parità di scelta, lo sforzo cognitivo ad essa associato varia in

funzione del formato e del codice con cui vengono presentate le info.

CAP 8.1

L’esperienza è il risultato di un processo di apprendimento che velocizza la presa di

decisioni rispetto a quando l’esperienza accumulata era inferiore. poiché gli esperti hanno

imparato a distinguere ciò che è importante da ciò che non è. le decisioni anche importanti

possono essere prese anche senza far ricorso a tutta l’info disponibile, ma solo se gli

oggetti sono valutati sulla base di caratteristiche descritte o sulla base di un esame diretto

dell’oggetto. Molto spesso i decisori esperti dimostrano una velocità decisionale superiore a

Yates

quella che normalmente si osserva nei decisori meno esperti. ricorda che gli

individui che hanno prodotto un certo numero di decisioni in un determinato ambito di

conoscenza spesso affermano di non pensare realmente a ciò che stanno facendo. E’

plausibile affermare che sia avvenuta una sorta di apprendimento e che sia sufficiente al

decisore riconoscere la situazione decisionale nota per effettuare un transfer in maniera

automatica. E’ sufficiente che il decisore riconosca nella situazione decisionale nuova le

caratteristiche note perché sia attivata la procedura associata alla classe decisionale di

riferimento. Questi automatismi diventano tanto più forti quanto più il risultato ha prodotto

un successo.

8.2

L’automatismo decisionale o la decisione d’impulso presenta indubbi vantaggi, non da

ultimo la riduzione di un carico cognitivo che consente al decisore di dislocare risorse

cognitive per l’esecuzione di altre procedure o attività. Ma vi sono anche dei limiti a causa

del fatto che, in tali circostanze, viene a mancare il controllo accurato della situazione nuova

e ciò costituisce un impedimento a valutare la possibilità di adottare un corso di azione più

efficace o più utile. I decisori fanno spesso riferimento a quanto è accaduto in situazioni

decisionali precedenti. Il fenomeno è noto agli economisti e agli psicologi che studiano la

decisione con il termine di costi affondati (sunk costs). Essi vengono così denominati

poiché ormai sono già stati sostenuti dal decisore e, dunque, qualsiasi decisione venga presa

continueranno ad essere già sostenuti e quindi non più recuperabili. Per spiegare il

Thaler

fenomeno, propone un’ipotesi esplicativa basata sulla teoria del prospetto di

Kahneman e Tversky combinata con la sua idea di integrazione. Thaler sostiene che noi

integriamo o segreghiamo gli esiti relativi a guadagni o a perdite in un’unica opzione. Se

integriamo gli esiti effettuiamo una somma prima di applicare la funzione di valore; essi

vengono considerati come parte integrante dello stesso conto mentale. Se invece

segreghiamo ciascun esito in conti mentali differenti, noi applichiamo la funzione di valore a

ciascun guadagno o a ciascuna perdita e poi il valore ottenuto si aggiunge o si sottrae

mentalmente al o dal guadagno o perdita totali. L’effetto inteso come fallacia del sunk cost è

responsabile non solo di decisioni non razionali in situazioni di laboratorio, ma anche nel

Russo e Schoemaker

mondo degli affari. hanno dimostrato che anche i manager

possono manifestare cecità nei confronti dei sunk costs.

8.3

Va detto che non sempre l’effetto del sunk cost si risolve in un’unica successiva scelta. Vi

sono situazioni più complesse in cui l’effetto può ripercuotersi su una sequenza di azioni.

E’ il caso della c.d. escalation irrazionale. Si tratta di una situazione dinamica caratterizzata

da un processo di decisione in cui gli individui persistono nell’impegno assunto in scelte

precedentemente effettuate, seppur fallimentari, per giustificare o provare che investimenti

precedentemente fatti erano buoni. Gli individui tendono a farsi intrappolare dagli esiti

prodotti dalla decisione precedentemente presa e manifestano non poche difficoltà

nell’esaminare il problema decisionale nei termini prescritti dalla teoria economica della

decisione. L’intrappolamento nella spirale dell’escalation coinvolge non soltanto decisori

individuali ma anche organizzazioni. Si può osservare come il processo di escalation consti

di tre fasi:

1. caratterizzata dagli aspetti economici dell’operazione: in cui emergono costi e ricavi;

2. si registrano mutamenti corrispondenti al deterioramento della situazione economica

preventivata di un progetto;

3. le perdite obiettive potrebbero essere anche peggiorate, tuttavia, dato lo stato di

avanzamento del processo di escalation, anche costi economici particolarmente elevati

potrebbero non essere sufficienti per l’abbandono del progetto iniziale.

Brockner ha proposto una teoria in base alla quale gli individui ridefiniscono la natura del

loro coinvolgimento in funzione dello stadio di escalation in cui si trovano. Lo sviluppo

temporale modifica le motivazioni ad investire: all’inizio prevalgono considerazioni di tipo

economico, successivamente subentra il desiderio di raggiungere l’obiettivo per la

soddisfazione intrinseca di concludere con successo il corso d’azione intrapreso, in seguito

si manifesta l’esigenza di salvare la faccia. Infine la motivazione predominante diventa la

giustificazione di quanto è stato investito fino a quel momento (cioè si ha la consapevolezza

di aver investito tropo per poter abbandonare). Naturalmente l’escalation non si sviluppa

all’infinito, vi sono cioè dei limiti temporali.

McCain osserva che dopo una prima fase di escalation segue una fase di de-escalation in

cui i soggetti cercano di rendere sempre più bassi gli ulteriori investimenti e

contemporaneamente tentano altre strade per ridurre le perdite. Infatti nello stadio di de-

escalation i soggetti studiano le cause che hanno portato al fallimento e ne fanno tesoro per

le situazioni future. In altre parole i soggetti modificano il comportamento iniziale poiché

apprendono da segnali negativi ricevuti ripetutamente che la persistenza sulla linea di

condotta assunta è irrazionale e cambiano rotta tanto più facilmente quanto più elevata è la

possibilità di fare investimenti alternativi.

8.4

Il processo di escalation, talvolta, coinvolge 2 o + parti. In questo caso si parla di una

competizione tra 2 posizioni opposte. L’antecedente può essere considerato il noto

dilemma del prigioniero che costituisce il prototipo di una trappola collettiva in cui spesso

incorrono gruppi o singoli individui che appaiono incapaci di assumere una strategia

razionale non possedendo info sul comportamento dell’altro. Il meccanismo dell’escalation

competitiva si innesca in situazioni decisionali in cui la competizione con un avversario

svolge una funzione di spinta motivazionale a persistere nell’azione intrapresa. (Esempio:

l’esperimento di Bazerman . Tra i soggetti coinvolti nell’esperimento c’è un complice che

mette all’asta una banconota, sostenendo che colui che ha fatto la seconda offerta più alta

non riceverà la banconota ma dovrà sborsare l’offerta fatta. Nel momento in cui le offerte

arrivavano a livelli alti, abbandonavano tutti eccetto i due che avevano fatto le offerte più

alte, solo in quel momento quei due si accorgono di essere caduti in una trappola.

L’escalation continua fino a quando l’ammontare dell’offerte raggiunge il valore della

banconota e lo supera, trasformandosi così in una gara a chi perde di più).

9.1

Sembra ormai un fatto consolidato che i gruppi di decisione costituiscano una componente

cruciale dell’attività delle moderne organizzazioni. Le decisioni di una certa importanza sono

prese da gruppi o team o squadre di persone. Talvolta le attività dei gruppi producono un

risultato fallimentare che può essere determinato o da problemi riguardanti l’adeguatezza e

l’efficacia delle comunicazioni interne o problemi relativi alle dinamiche tra i membri di un

Orasanu e Salas

gruppo ( controversie). intendono il team come un piccolo gruppo

costituito da 2 o + persone che devono interagire in modo cooperativo per raggiungere

obiettivi condivisi. L’interazione tra i membri e la condivisione degli obiettivi implica che

essi si comportino in maniera reciprocamente adattiva. Un altro aspetto illustrato dai 2

studiosi riguarda la struttura del team: i membri hanno ruoli chiaramente definiti e

Duffy

differenziati così come hanno responsabilità differenziate. ha ulteriormente

approfondito questa differenziazione riconoscendo che molto spesso il lavoro della squadra

è sostenuto da interventi di aiuto sia tecnologico che umano volti a ridurre i rischi di errore

decisionale. In tal modo una definizione più adeguata potrebbe essere quella di squadra di

lavoro intellettivo. Gli obiettivi del team sono principalmente quelli che danno senso al

lavoro di squadra e cioè mettere in atto quelle strategie volte a superare gli ostacoli che si

frappongono al raggiungimento con successo di un dato obiettivo. L’aspetto critico in base

al quale si possono distinguere in maniera efficace i piccoli gruppi dai team operativi è il

grado di differenziazione dei ruoli (+ marcata nei team), la conoscenza rilevante e il grado di

interdipendenza dei differenti membri. I team sono composti da membri altamente

differenziati e interdipendenti; i gruppi invece sono costituiti da partecipanti omogenei e

intercambiabili..

9.2

Recentemente è stato elaborato un modello descrittivo del funzionamento dei team per le

decisioni, conosciuto come modelli mentali condivisi. In questo modello l’elemento centrale

consiste nell’assunzione che una conoscenza organizzata sia condivisa da tutti i membri del

team. Tale modello si basa sulla teoria dei modelli mentali di Johnson-Laird. I modelli

mentali sono fondamentali perchè consentono agli individui di interagire con il mondo che li

circonda. Gli individui comprendono il mondo costruendo nella loro mente modelli

operativi di esso. In tal modo possono trarre inferenze, apprendere, fare previsioni.

Affinché un gruppo o un’équipe possa funzionare efficacemente deve essere previsto ciò

Wohl

che ha denominato modello mentale mutuo del co-funzionamento dei membri del

team stesso. Più generalmente i modelli mentali condivisi corrispondono a conoscenze

organizzate condivise dai membri del team. Alcune conoscenze sono condivise da tutti i

membri del team, altre solo da un gruppo ristretto, altre sono specifiche di una particolare

situazione. I modelli mentali condivisi danno la possibilità ad ogni membro del team di

prevedere il comportamento di ogni altro membro. Alcuni studi hanno dimostrato che la

condivisione di modelli mentali tra i membri in situazioni naturalistiche non svolge un ruolo

forte o determinante sulla prestazione del team, altri studi però testimoniano l’inverso.

All’interno dell’approccio dei modelli mentali alcuni ricercatori hanno ipotizzato che gli

individui dispongono di una molteplicità di modelli mentali la cui appropriatezza dipende da

ciò che il compito richiede. La gente, quando interagisce con sistemi complessi, deve

sapere quando usare ognuno dei differenti modelli mentali disponibili e anche come i vari

modelli sono relati tra loro. Estendendo la nozione dei modelli mentali multipli al

funzionamento dei team appare ragionevole ipotizzare che i vari componenti del team siano

in possesso di diversi modelli sia del compito che del team stesso. Esempio: Per avere

successo il processo di decisione del team deve essere sostenuto da una comprensione del

sistema a diversi livelli. Prima di tutto i partecipanti alle operazioni in team devono

comprendere le dinamiche e il controllo del complesso di attrezzature grazie alle quali si

acquisiscono le info. In secondo essi devono comprendere la struttura del compito e come

assolverlo. In terzo luogo essi devono comprendere i rispettivi ruoli ricoperti nel team, in

particolare devono essere in grado di valutare gli apporti specifici di ciascun partecipante e

modulare i propri comportamenti in risposta alle esigenze del team. Infine, per fornire una

prestazione ottimale, essi devono acquisire una certa familiarità con conoscenze, abilità,

preferenze e altri aspetti del comportamento dei componenti il team che possono essere

rilevanti per lo svolgimento del compito.

9.3

Anche i team nello svolgimento dei loro compiti possono essere soggetti ad errori

sistematici.

Duffy distingue 2 categorie di problemi e cioè errori di processo ed errori di contenuto. I

primi attengono allo sviluppo stesso del processo decisionale del team. I processi

decisionali dei team possono essere categorizzati secondo 4 dimensioni:

razionale (tutti i membri possono definire o derivare tutti gli attributi e le conseguenze del

problema decisionale e che possono utilizzare l’immaginazione per definire la conoscenza di

eventi futuri in modo da poterli prevedere),

consensuale (attengono alla costruzione di un accordo generale di tutti i membri su un

determinato scopo),

empirico (sono basati sull’uso dell’informazione e dell’evidenza e ciò richiede

responsabilità e credibilità);

politico (sono relati all’adattabilità e alla legittimità esterna).

Duffy ritiene che questi processi in una situazione decisionale siano compresenti con

diverso peso. La seconda categoria di errori sistematici esaminata da Duffy riguarda quegli

errori imputabili al contenuto del processo, errori che possono essere di tre tipi:

informazionali: imputabili alle modalità con cui le info sono elaborate e trasferite da un

membro all’altro del team;

normativi: vanno imputati ad influenze di tipo normativo o di affiliazione; l’esempio +

grande è dato dal gruppo-pensiero in cui il consenso del piccolo gruppo è determinato dalla

pressione dei membri del gruppo al mantenimento della coesione e dell’armonia del gruppo

stesso: in tal modo si tende ad evitare discussioni; ad indurre il gruppo pensiero non è solo

la coesione, ma anche la condizione di isolamento;

strutturali.

10.2

Alcuni autori ritengono che sia possibile migliorare la qualità dell’attività decisionale degli

individui. Ciò può essere conseguito in diversi modi, ad esempio mediante tecniche e

procedure denominate tecnologie di aiuto alla decisione (DAT). Per valutare la qualità del

DAT possono essere usati diversi criteri. Di solito sono usati 3 criteri:

1. Risulato: il DAT è valutato rispetto al giudizio o alla decisione presa;

2. Processo:il DAT viene valutato rispetto agli effetti prodotti sul processo decisionale;

3. Praticità:il DAT viene valutato rispetto a criteri di ordine pratico come la flessibilità del

sistema, la facilità d’impiego, etc.

Gli aiuti alla decisione si possono distinguere in 4 categorie:

1. manipolazione della presentazione delle info (ambiente informativo):è efficace per

controllare la codifica dell’info,un tipo di modificazione riguarda il cosiddetto codice

informativo;

2. tecniche e procedure decisionali di discipline formali: modelli matematici, procedure e

tecniche per la risoluzione di complessi problemi decisionali basati sul principio di

scomposizione della credenza: in base a tale principio la valutazione probabilistica

dell’evento è data dalla ricombinazione delle valutazioni probabilistiche dei suoi

componenti; (Esempi di procedure decisionali: l’albero degli errori e il diagramma di

influenza, quest’ultimo costituisce una rappresentazione semplificata del problema in quanto

spinge il decisore ad individuarne gli aspetti fondamentali. oltre al diagramma di influenza

un individuo può valutare le relazioni tra gli eventi attraverso un’altra tecnica chiamata

diagramma causale che prende in considerazione solo i legami di tipo causale tra gli eventi)

3. procedure correttive di giudizio e corsi di addestramento: le procedure correttive

possono essere suddivise in 2 grandi categorie:

tecniche di focalizzazione: possono essere di 2 tipi: basate sulla manipolazione del focus

attentivo del decisore e basate sul meccanismo di simulazione degli eventi e di

elaborazione di scenari.( es. di tecniche del primo tipo: tecnica dell’Analisi della

Informazione Isolata = i soggetti formulano una serie di giudizi probabilistici ciascuno

relativo ad una sola info ed infine un giudizio finale effettuato sulla base di tutte queste

valutazioni. tecnica della Focalizzazione Minima = orienta l’attenzione verso certi tipi di

info piuttosto di altre. tecnica dell’Analisi Soggettiva della Sensibilità Bilanciata = i

soggetti effettuano molteplici giudizi ciascuno in corrispondenza a diversi valori assunti

dalle variabili informative)

tecniche di scomposizione: si basano sul principio di scomposizione della credenza;

sistemi informatici: progettati per sostituire l’individuo nella presa di decisione o nella

formulazione di giudizi. Innanzitutto occorre distinguere i sistemi di supporto alla decisione

DSS (es. PREDICT) ed i sistemi esperti ES(es. EvENT). I secondi si usano quando il

problema decisionale è troppo complesso o quando gli esperti sono pochi ed è necessario

sostituire l’esperto con un sistema “intelligente”. I DSS, invece, non sono progettati per

sostituire il decisore bensì per aiutarlo nelle varie fasi del processo di decisione).

10.3

Tra gli aiuti alla valutazione e alla scelta delle opzioni va citato il cosiddetto albero

decisionale tale tecnica induce a generare un maggior numero di opzioni, facilita

l’individuazione degli scenari possibili conseguenti alla scelta dell’opzione, permette una

più accurata valutazione dell’info necessaria per risolvere il problema e la scelta

dell’opzione che ha la maggior utilità attesa. Una volta definito l’albero l’applicazione del

metodo dell’arrotolamento permette di individuare l’opzione alla quale è associata la

massima utilità attesa del decisore: si calcolano le utilità attese di ciascun ramo dell’albero a

partire dall’ultimo fino a quello iniziale escludendo quello con la minore utilità attesa.

Proseguendo a ritroso e cumulando i valori delle utilità attese si arriva a considerare

l’iniziale dilemma di decisione. Ciò che rimane è l’opzione di scelta con la massima utilità

attesa. Tra gli aiuti computerizzati alla valutazione e alla scelta delle opzioni possiamo citare

HIVIEW , si tratta di un sistema di supporto alla decisione che assiste il decisore

nell’organizzazione degli attributi delle opzioni.

10.4

Abbiamo visto come la modalità con cui i dilemmi decisionali vengono incorniciati o

strutturati condizioni il percorso decisionale, tanto che la mancanza di controllo della cornice

del dilemma costituisce una vera e propria trappola cognitiva. Una delle modalità suggerite

per prendere consapevolezza della cornice adottata consiste nell’imparare a delimitare i

Russo e Schoemaker

problemi. suggeriscono un reicorniciamento (reframe) del

problema decisionale che consentirebbe al manager di considerare il problema sotto altri

aspetti. I passi da seguire per il reicorniciamento del problema sono 3:

capire la cornice in cui il problema è strutturato,

generare cornici alternative: i manager possono far ricorso al brain storming o porsi nel

ruolo di concorrenti, oppure utilizzare metafore alternative della situazione in esame.

scegliere la cornice appropriata. Staw e Ross

Per far fronte alle trappole del sunk cost o dell’escalation hanno ideato una

tecnica consistente nel considerare in modo esplicito i costi che comporta l’abbandono di un

certo impegno prima di affrontare un’avventura di un lungo periodo. Quindi la possibilità di

rimanere intrappolati viene ridotta o eliminata quando i costi sono resi salienti. Se un

manager si trovasse ad affrontare un problema in cui è stata presa una decisione dagli effetti

già manifestati può evitare di decidere sotto l’influsso dei risultati della scelta precedente

ponendosi domande che hanno lo scopo di porre al centro della valutazione gli effetti futuri

della decisione. Un’ altra tecnica è quella di evitare di concentrare nella stessa persona

responsabilità di una decisione, infatti come abbiamo visto il fenomeno dell’escalation

aumenta se chi deve decidere è lo stesso individuo che ha effettuato la scelta precedente. Lo

svantaggio è la rottura della continuità decisionale e la potenziale perdita di info. nella

memoria istituzionale.

10.5 Tjosvold

Per ciò che concerne gli aiuti alle decisioni di gruppo, enfatizza il fatto che la

discussione aperta tra opposti punti di vista costituisce un complemento all’unità del gruppo

coinvolto in un problema decisionale. L’interazione tra i membri in una dinamica

cooperativa implica il conflitto. Tjosvold ritiene che la controversia, se sviluppata in un

contesto cooperativo favorisca l’elaborazione di nuovi punti di vista, la ricerca di nuove

informazioni o idee e l’integrazione di posizioni apparentemente contrapposte. Secondo

l’autore può essere utile far ricorso all’info esterna, focalizzare l’attenzione sul compito e

l’adozione di procedure di analisi metodiche.

Un’area in rapida evoluzione riguardante gli aiuti per superare gli ostacoli ad efficaci

decisioni di gruppo è quella delle tecnologie di supporto ai gruppi. Tali sistemi:

forniscono info più accurate,

riducono lo sforzo di coordinamento,

riducono gli effetti negativi dell’influenza di gruppo,

aumentano l’ampiezza dell’utenza.

I sistemi di supporto alle decisioni di gruppo presentano inoltre elementi strutturali tipici

che, ad esempio, garantiscono l’anonimato nello scambio delle opinioni (ciò favorisce una

partecipazione diffusa dei membri). I DSS impongono ancora una pianificazione dei lavori

secondo agenda, consentono l’elaborazione efficace di un’elevata quantità di info e

l’accesso rapido a banche dati o ad altre fonti di info esterne. Altra funzione importante è

quella di consentire ai gruppi di riformulare o ristrutturare le circostanze in maniera

positiva.

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luca d.

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Appunti riguardanti i processi e la gestione della conoscenza contenenti un riassunto del libro "Decisione degli esperti" con particolare attenzione ai seguenti temi: De Grot, strategie di gioco degli scacchisti, analisi dei protocolli verbali, strategie di potenza e di conoscenza, scomposizione del problema, Franklin, Dawes, Simon, Hammond.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in filosofia
SSD:
A.A.: 2008-2009

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher luca d. di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Processi e gestione della conoscenza e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Cordeschi Roberto.

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