Crisis Management (approfondimenti)

BUSINESS MODEL

Lezione Marco Montemari – m.montemari@univpm.it

Aspetti definitori

Modelli di business – strumenti a sopporto dell’esplicitazione e dell’esecuzione della strategia

aziendale

Può succedere che a volte mancano gli strumenti per connettere tra il middle management e il top

management, quindi il business model consente di colmare questo vuoto e di connettere la

strategia con i processi e le attività che vengono sviluppati quotidianamente.

Aspetti definitori – che cos’è un modello di business?

Non esiste una definizione universalmente accettata visto che gli autori hanno previsto diverse

definizioni che sono diverse tra loro. Per Drucker il business model è la rappresentazione di come

una organizzazione intende fare soldi, una definizione molto coincisa, oppure ci sono definizioni

più specifiche e analitiche come quella di Weill e Vitale che dicono che è la descrizione di ruoli e

relazioni tra clienti, fornitori che identifica i maggiori flussi di prodotti, informazioni e soldi e i

maggiori benefici per i partecipanti.

Per il corso la definizione da seguire è: il business model è una

“piattaforma visiva che consente di rappresentare ed eseguire la strategia aziendale”,

nonostante non esiste un’unica definizione, molto gradualmente la dottrina sta convergendo

verso questa definizione. In questa definizione si intende strategia il modo in cui l’azienda si pone

rispetto ai competitors e risponde alla domanda “perché?” cioè perché la nostra azienda è diversa.

Il business model risponde invece a 3 domande:

- Chi serve per costruire questa forma di differenziazione?

- Come si può costruire questa forma di differenziazione?

- Cosa serve per costruire questa forma di differenziazione?

Ikea vs rivenditori tradizionali come Mercatone Uno, la differenza tra le due è il modello di

business, cioè come la strategia viene eseguita anche se entrambi operano in un mercato di

leadership di costo. Le caratteristiche del modello di business impattano notevolmente sulla

performance aziendale e sul vantaggio competitivo, quindi c’è relazione diretta tra business model

e performance.

Perché è importante mappare il business model?

Le caratteristiche del BM influenzano la performance aziendale e il vantaggio competitivo.

Mappare e monitorare il BM è essenziale per:

- Comprendere le logiche con cui l’azienda crea, distribuisce e cattura valore

- Comprenderne i punti di forza e di debolezza, cioè comprendere se ci sono aspetti in cui

l’azienda è forte o se viene penalizzata

- Decidere se alcune logiche devono essere cambiate e innovate, una volta che si

identificano i punti di debolezza bisognerebbe cambiarli, tanto che c’è un filone di ricerca

su questo

Business model canvas – strumenti

Questo BM canvas è un framework proposto nel 2010 dagli autori Osterwalder e Pioneur. Il canvas

è formato da 9 blocchi.

Nel customer interface fanno parte tre blocchi, i clienti, le relazioni coi clienti e i canali

Nella value configuration ci sono tre blocchi, le attività chiave, le risorse chiave e i partners chiave,

in cui l’azienda crea valore

Nella parte financials ci sono due blocchi, i costi e i ricavi.

Tutto quello che si decide nella parte superiore del canvas andrà ad impattare sulla parte inferiore

con costi e ricavi

Analisi dei vari blocchi: per ogni blocco si risponde a delle domande e si fanno delle scelte

Segmento di clientela: descrive i differenti gruppi di persone e/o organizzazioni ai quali l’azienda

indirizza la sua proposta di valore e la domanda principale da farsi è “per quali clienti stiamo

creando valore? Chi sono i clienti più importanti?” ci sono normalmente 4 opzioni:

1. Mercato di massa: qui non si distinguono diversi segmenti, si fa riferimento ad un unico

grande gruppo di clienti con bisogni e necessità omogenei, quindi ci si rivolge al mercato

nel suo intero, presupponendo che i clienti abbiano necessità omogenee. Per questo non si

differenziano i canali e la proposta di valore. Un’azienda che opera in questo mercato è

Coca Cola che non distingue i clienti ed è trasversale

2. Mercato di nicchia: questa opzione è opposta al mercato di massa, quando si vuole colpire

un segmento di clientela molto particolare e con esigenze particolari. Un’azienda che opera

qui è Ferrari che vende auto di lusso

3. Mercato segmentato: qui si va a individuare i diversi segmenti di clientela che hanno

esigenze e problemi leggermente differenti, come il mercato delle auto dove si può

riscontrare il segmento delle piccole auto, quello delle utilitarie, delle medie eccetera. I

segmenti nell’esempio sono distinti per prezzo, prestazioni e altre caratteristiche, per poter

colpire meglio il target

4. Mercato multi sided: è il mercato più innovativo ed è emerso soprattutto con i business

online. L’azienda va a servire due segmenti di clientela che sono interdipendenti. Esempio

console di videogame, in questo mercato ci sono due clientele, i giocatori e gli sviluppatori

di giochi ed entrambi sono due lati della piattaforma e su entrambi i lati è essenziale la

numerosità perché i giocatori sono stimolati ad acquistare la console solo se hanno a

disposizione un numero di giochi soddisfacente da poter utilizzare, mentre gli sviluppatori

sono stimolati a sviluppare giochi solo se c’è una platea soddisfacente di giocatori che

acquisteranno i giochi sviluppati. Stesso discorso per Booking, c’è chi cerca alloggio e chi

possiede un hotel, booking avrà valore se i clienti trovano un numero soddisfacente di

hotel da cui scegliere, mentre gli hotel saranno invogliato ad utilizzarlo solo se c’è una

platea soddisfacente di clienti pronti a prenotare.

Caso PalyWood: l’azienda all’inizio aveva come target gli uffici e gli spazi di co-working e

produceva mobili. Durante il primo lockdown questi segmenti sono spariti e ha subito difficoltà

nelle vendite dei mobili. Per via di questo problema l’azienda ha cambiato il segmento target (ha

fatto una pivot) in modo da vendere i mobili agli smart worker, un segmento che prima non

esisteva e che ha rimpiazzato gli altri due. Il business model è importante perché se so come è

fatto posso cambiarlo e provare a uscire dalle difficoltà.

Value proposition: indica l’insieme di benefici attesi per un determinato segmento di clienti. Le

domande da porsi sono:

- Quale valore trasferiamo al cliente?

- Quale necessità del cliente soddisfiamo?

- Perché il cliente dovrebbe acquistare il nostro prodotto?

Un fattore che può incidere è l’accessibilità, significa che il cliente ci sceglie perché abbiamo reso

accessibile al segmento di clienti un prodotto/servizio che prima non lo era, esempio: Ryanair ha

reso accessibile a diversi segmenti di clientela, il servizio dei voli che prima non lo era, cioè ai

viaggiatori economici o i viaggiatori che volano da aeroporti secondari.

Un altro fattore che può incidere è il prezzo, come Ikea che riesce a vendere a prezzi bassi

Marchio/status: per il cliente può rappresentare un beneficio il semplice fatto di mostrare un

marchio per dimostrare lo status simbol, esempio Rolex

Design: il design può essere un beneficio per il cliente, esempio Apple che produce prodotti molto

tecnologici ma anche con un elevato contenuto di design

Prestazioni: si può scegliere un prodotto perché le prestazioni sono particolarmente elevate, come

nel caso dei personal computer di Dell.

Personalizzazioni: per alcuni clienti può essere una fonte di value proposition il fatto che si possa

customizzare il prodotto per intero o alcuni dettagli di prodotto, come nella sezione di Nike by

you, in cui si può personalizzare la scarpa e i suoi dettagli.

Esempio reale: azienda StageKings

L’azienda prima della pandemia produceva palcoscenici per eventi, anche di grandi dimensioni. La

pandemia ha influito molto sul business model di questa azienda. Con le stesse competenze che

aveva a disposizione si sono messi a produrre mobili per gli smart worker, in questo caso c’è un

doppio cambiamento del business model perché c’è il cambio di clienti e quindi del segmento di

clientela ma anche un cambiamento radicale della proposta di valore e si è aperta una linea

totalmente nuova che prima non potevano prevedere

Esempio reale: Open Table

Prima della pandemia i clienti potevano prenotare i tavoli dei ristoranti direttamente

dall’applicazione. La pandemia ha azzerato un lato della piattaforma. Questo è un mercato multi-

sided perché ci sono i ristoranti e i clienti dei ristoranti e la pandemia ha azzerato il lato dei

ristoranti. Open Table allora ha cambiato la proposta di valore perché ha offerto servizi di

prenotazione per andare a fare la spesa, sostituendo i ristoranti con un altro segmento di clientela,

cioè i supermercati e ha cambiato anche la proposta di valore.

Canali: descrivono il modo in cui l’azienda raggiunge un determinato segmento di clienti per

fornire la sua proposta di valore.

Le domande da porsi sono:

- In che modo sono raggiunti i segmenti di clientela?

- Quali canali sono più efficaci?

- Quali sono più convenienti?

- Come sono integrati i diversi canali?

Canali diretti (di proprietà dell’azienda): store, negozi, forza vendite di agenti, sito web. Questi

canali solitamente sono più costosi ma garantiscono in media margini più elevati visto che

l’efficacia con cui si fa passare la proposta di valore sia superiore rispetto ai canali dei partners.

Canali indiretti: ossia dei partners come i grossisti, sito web dei partners, store dei partners.

Questi canali sono meno costosi ma anche meno efficaci e consentono tuttavia la capillarità sul

territorio per distribuire la proposta di valore.

Il business model può essere un

- Channel mazimization: massimizzazione dei canali, questa scelta dei canali la fa Coca Cola

perché i loro prodotti possono essere trovati ovunque e questo è coerente con il fatto che

l’azienda si riferisce ad un mercato di massa. Dovendo colpire questo mercato si cerca di

utilizzare tutti i canali che si hanno a disposizione

- Careful channel selection: selezioni attenta dei canali, un’azienda che opera con questi canali

è Apple. Le caratteristiche di un Apple Store dimostrano che non è soltanto un posto dove

si vendono i prodotti ma dove il cliente fa una vera a propria esperienza in cui entra nel

mondo Apple e l’azienda trasferisce la proposta di valore e quali sono le caratteristiche

principali del brand, quindi è qualcosa