Corporate Strategy

Corporate strategy

Elena Candeli [Mercoledì 23 Settembre 2020]! Info prova d’esame: scrivere nelle note “seconda possibilità” durante la prenotazione.

Introduzione al corso: Perché automotive corporate strategy?

L'automotive è l'industria per eccellenza:

• Sta attraversando una fase di forte cambiamento, è un grande laboratorio per chi studia strategia e direzione d'impresa.

Torino è una delle capitali dell'automotive:

• Abbiamo una grande esperienza.
• Quest'anno Torino è stata scelta come città laboratorio per le smart city.

Questo riguarda molti settori, ma molti di questi confluiscono nell'automotive. Ad esempio, il car sharing con auto elettrica molto meno inquinanti, come Blue Torino. Queste auto sono state un investimento del magnate francese Bolloré che ha inserito a Torino le auto elettriche. Questo progetto è stato comprato da FIAT e quindi è diventato un progetto italiano. Le auto elettriche di Torino sono costruite a Ivrea nell'ex stabilimento di Pininfarina.

Analisi a cascata dell'ambiente competitivo

1) Analisi del settore (struttura)

Lo studio del settore dell'impresa è molto importante sia nel caso in cui questa sia una multinazionale del settore e voglia difendere la sua posizione, sia nel caso in cui un'impresa voglia entrare nel settore per la prima volta e voglia costruirsi una posizione da zero.

2) Analisi dei concorrenti

Solitamente, se il concorrente non è nuovo, le imprese tra di loro si conoscono. Quando un settore è molto complesso e i player sono relativamente pochi, ci si conosce tutti. Ad esempio: nel settore del design, quando le imprese sono più piccole e la competizione è territoriale, anche qui i concorrenti si conoscono. I concorrenti non si conoscono bene quando sono molto lontani geograficamente e non sono delle multinazionali. Ad esempio, conosco Toyota anche se è in Giappone perché è una multinazionale. L'analisi dei concorrenti significa cercare e trovare tutte le informazioni possibili del mio concorrente. Ad esempio: controllo del bilancio del mio competitor, acquisto dei prodotti del mio competitor.

3) Analisi della domanda (potenziali compratori)

Studiando l'ambiente competitivo è fondamentale capire se ci sono clienti. L'idea del mio business può essere geniale ma se non ci sono clienti che acquistano il mio prodotto la mia impresa non può sopravvivere. Se il mio prodotto ha un costo di produzione basso (Ad esempio: mascherina) e io sbaglio i calcoli, dovrò buttare via un certo numero di prodotti. Se io sbaglio i calcoli e vendo un prodotto molto costoso tipo un'automobile o un macchinario, la situazione è molto più complicata e rischia di farmi fallire molto velocemente. Se faccio una previsione di vendita eccessiva, a monte l'impresa si mette a produrre di più, così facendo mette su tutto un meccanismo basato sulle previsioni di vendite sbagliate (assume operai, fa contratti con i fornitori...).

4) Segmentazione del mercato e posizionamento (dell'impresa rispetto ai concorrenti)

Il posizionamento non è un’attività del marketing ma è un’attività del corporate, ovvero dell'intera impresa. Il marketing cerca di trovare delle esigenze tra i potenziali consumatori e se l'impresa non è ancora nata può andare a cercare di soddisfare quel bisogno che il mercato non ha mai soddisfatto. Si cerca se ci sono dei consumatori interessati a far sì che venga soddisfatta questa esigenza. Si raggruppano queste persone e se hanno in comune almeno un'esigenza, e queste sono state raggiunte tutte dalla stessa campagna di marketing, si può parlare di segmento di mercato. Non basta avere un'esigenza in comune per essere un segmento, ma bisogna anche avere la stessa sensibilità a una determinata campagna di marketing.

Una volta individuato il mio o i miei segmenti di mercato, ad esempio, L'Oréal ha più segmenti di mercato, ciascuno dei quali è caratterizzato dal fatto che la comunicazione di mercato avviene con uno specifico nome. Segmenti: parrucchieri, farmacie, grande distribuzione organizzata... Garnier è di L'Oréal. Quando è richiesta una certificazione della qualità, a volte si fa la scelta inversa ovvero far sì che compaia il nome dell'azienda produttrice originaria. Ad esempio, Il Mulino Bianco è la marca ombrello che garantisce la qualità e sotto di lei ci sono tutti i biscotti tipo Batticuori, Nascondini... Questo Mulino Bianco può farlo perché ha una posizione ben precisa nel nostro "cuore".

Facendo questa analisi mi devo anche chiedere quale posizione occupano i miei concorrenti, quale posizione voglio occupare io nel settore e quante risorse voglio/posso investire per la realizzazione del mio progetto. Il mio obiettivo è quello di costruirmi un vantaggio competitivo e quindi di fare meglio dei miei concorrenti. Ci sono due approcci per definire le fonti del vantaggio competitivo:

• La posizione nel settore;
• Le risorse, le capacità, le competenze distintive.

Risorse: tangibili e intangibili (brevetti e persone).

Competenze: capacità di fare le cose, knowledge aziendale...

La posizione nel settore

Possiamo occupare nel settore una posizione che si basi sul fatto che abbiamo dei costi bassi (costi leadership) oppure su una posizione che si basi sul fatto di fare le cose completamente diverse dai concorrenti (differenziazione).

Diversificazione vs differenziazione

Diversificazione: competere in settori diversi tra di loro; Ad esempio, settore dell'abbigliamento e anche della telefonia.

Differenziazione: avviene all'interno di un unico settore; Ad esempio, settore d'abbigliamento, abiti di lusso e abiti sportivi. Nel caso della differenziazione i clienti percepiranno una certa caratteristica precisa del prodotto. Se invece cerco come cliente di trovare i costi più bassi in assoluto, so che anche i prezzi dovrebbero essere più bassi.

Sia che io utilizzi la strategia dei prezzi bassi, che io utilizzi la strategia della differenziazione, l'impresa può rivolgersi all'intero mercato dei clienti oppure può lavorare in tutto il settore. Rivolgersi a tutto il mercato dei clienti oggi è molto raro in quanto è difficile trovare un settore in cui non si applichi la segmentazione. Competere in tutto il settore può essere possibile ma i confini del settore vanno stabiliti e se sono troppo ampi non posso competere in tutto il settore. Ad esempio, competere nel settore dell'abbigliamento: Zara fa tutti i tipi di abito possibile, dalla tuta da ginnastica all'abito elegante. In alternativa, posso scegliere un segmento del settore e focalizzarmi su questo; ad esempio, Ferrari e Lamborghini.

Vantaggio competitivo

Mercoledì 30 Settembre 2020.

Noi stiamo studiando il corporate ovvero l'impresa nel suo complesso. L'impresa ha come obiettivo strategico quello di costruire un vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti. Il vantaggio competitivo è misurabile e ci sono due modi per capire se un'impresa sia riuscita nella realizzazione di questo. Il primo modo è quello quantitativo ovvero capire se l'impresa ha una redditività superiore alla media del settore. Si scelgono più indici di redditività, si calcola la media della redditività del settore secondo quegli indici e poi li si paragona agli indici dell'impresa che stiamo analizzando. Un indice potrebbe essere la capitalizzazione di borsa dell'impresa.

La capitalizzazione di borsa si calcola: (numero azioni in circolazione * prezzo di mercato delle azioni) + dividendi distribuiti nel periodo. Il prezzo varia a seconda di molte caratteristiche e cambia di periodo in periodo. Ad esempio, acquisizione: il prezzo può crollare anche indipendentemente dall'impresa, per esempio, se c'è una crisi nel settore può scendere notevolmente. Una delle imprese del settore automotive con la maggiore capitalizzazione di borsa è la Tesla, la quale però non è in utile ma è in costante perdita. Se io valuto Tesla solo dal punto di vista di capitalizzazione di borsa sembra che questa abbia una situazione meravigliosa, in realtà guardando gli utili capisco che non è totalmente così. Devo cercare di capire se i consumatori e i clienti preferiscono la mia impresa a quella dei concorrenti per capire se ho un vantaggio competitivo.

Per capire se un'impresa ha dei clienti che la preferiscono ad altre devo guardare quote di mercato e vendite. Devo stabilire però molto bene i confini del mio settore altrimenti diventa molto difficile studiare i miei competitors e comprendere quale sia il mio posizionamento nel settore. Se ci riferiamo per esempio al settore premium del settore automotive, e quindi ad auto che hanno prezzi superiori alla media, troviamo imprese diverse rispetto a quelle che troveremmo se considerassimo tutto il settore automotive. Tutto settore automotive: Wolkswagen, Toyota; Settore del lusso: Lamborghini e Porche.

Una volta che sappiamo cos'è il vantaggio competitivo e consideriamo entrambe le facce della medaglia, ci chiediamo anche come implementare questo vantaggio competitivo.

Modello di Porter dei vantaggi competitivi

• Esistono due modelli di managment: Posizione nel settore
• Risorse, capacità e competenze distintive

Asse delle x fonti del vantaggio competitivo. Asse delle y ambiente competitivo. 3 strategie:

• Differenziazione
• Cost leadership
• Focus

Questa strategia è stata redatta da Porter. Successivamente aggiunge che le imprese devono tenere conto di tutte e tre le strategie del settore. Es. Le imprese devono tenere conto dei costi bassi senza rinunciare alla differenziazione che il cliente vuole. Il focus è sempre più importante nel settore automotive perché molti desiderano avere un rapporto one to one con l'impresa, i clienti vogliono un prodotto sempre più personalizzato e creato su misura per loro. La differenziazione diventa così capillare che possiamo già parlare di strategia di focus. Se sono in un settore in cui ho molta concorrenza e devo cercare di abbattere i costi ma il cliente vuole un prodotto molto differenziato, la differenziazione costa molto e per questo l'impresa riscontra alcuni problemi. Se poi si parla di un settore specifico e di un prodotto personalizzato, si parla anche di strategia focus.

Le competenze distintive agiscono sui vantaggi competitivi. Approcci per definire un vantaggio competitivo:

• Risorse: tangibili e intangibili
• Capacità: sono più facili da trovare sul mercato (manager)
• Competenze: sono quelle che costruisce l'impresa nel corso del tempo

Se io voglio tenere i costi più bassi possibili ma nello stesso tempo voglio avere un vantaggio competitivo basato sul fatto che il consumatore mi sceglie ed è disposto a pagare un prezzo superiore alla media del settore, allora gli elementi che devo tenere sotto controllo sono:

• Minori costi: Efficienza: tenere i costi i più bassi possibile
• Qualità: Maggiore qualità = meno sprechi; La qualità del prodotto se cresce mi consente di tenere sotto controllo i costi di manutenzione o garanzia successivi alla vendita
• Innovazione: l'innovazione tecnologica rende le tecnologie più efficienti facendo utilizzare meno risorse o di avere processi produttivi più veloci

Premium price:

• Capacità di risposta al cliente: se un'impresa risponde velocemente alle esigenze del cliente, questo tendenzialmente è disponibile a pagare di più; Ad esempio, se adesso si trovasse un vaccino per il Covid19 i clienti sarebbero disposti a pagare un prezzo alto.
• Qualità: paghiamo più volentieri un prezzo alto se sappiamo che questo è di qualità, sappiamo che probabilmente si romperà anche di meno; Ad esempio, ogni impresa calcola la % di difettosità dei loro prodotti, sia di quelli che escono dal processo produttivo, sia di quello che tornano indietro dai loro clienti e o rivenditori. Nel settore delle macchinette del caffè siamo sul 4% di tasso di difettosità, tasso abbastanza alto, nonostante questo i clienti continuano a comprare macchinette del caffè senza lamentarsi più di tanto nonostante queste abbiamo una probabilità piuttosto elevata di essere difettose. Il settore dell'auto ha un tasso di difettosità dello 0,02%, e anche se è così basso non è accettato dal cliente avere una macchina difettosa.
• Innovazione: costa molto all'azienda ma un prodotto altamente innovativo è pagato di più dai clienti.

Se queste quattro caratteristiche “blu” agiscono contemporaneamente, tendenzialmente i clienti sono propensi ad acquistare di più. Studiando il corporate nel suo complesso, dobbiamo capire anche come posizionarci al meglio nel settore e come costruire queste competenze che creano il vantaggio competenze.

Corporate positioning (Posizionamento del corporate)

Si tratta di un tipo di strategia che è stata formalizzata negli anni '80. All'interno delle imprese questo processo è stato gestito con consapevolezza negli ultimi 20 anni perché è un concetto molto astratto, apparentemente inutile per molti imprenditori, soprattutto per le piccole-medie imprese. I piccoli medi imprenditori conoscono molto bene i loro competitors in quanto questo molto spesso sono vicini geograficamente.

Posizionamento: posizione che l'impresa occupa nella mente del cliente rispetto ai concorrenti. È un'operazione condotta prima di tutto sulla mente del consumatore e non sul corporate o sul brand o sul prodotto. Si ricerca nella mente del consumatore uno "spazio libero" perché se andiamo a posizionarci in un posto già occupato da una concorrenza, dobbiamo sostenere costi molto elevati, non è impossibile farlo ma è molto costoso. È più facile infilarsi in uno spazio vuoto. E se gli spazi sono tutti occupati? Tutti pensavano che fosse così, poi sono arrivati Zara e H&M e questi si sono creati uno spazio nella mente dei consumatori che neanche questi sapevano di avere. La "fast fashion" costa poco e segue le mode molto velocemente, concentrandosi su una clientela giovane, più attenta alla moda ma con meno disponibilità economica. Zara ha collezioni che cambiano velocemente e costano relativamente poco, permettendo ai clienti giovani di spendere poco e variare spesso.

Per agire sulla mente dei consumatori si devono mettere in atto una serie di azioni che consentono al nostro corporate/brand/prodotto di occupare nella mente dei consumatori una certa posizione rispetto ai concorrenti. Ad esempio, Ferrari ha un posto nella mente dei consumatori a prescindere dal prodotto che lancia, abbiamo ben chiara la posizione del corporate e questa strategia consente di lanciare poi dei prodotti che godranno di questo posizionamento del corporate. L'impresa può anche scegliere di posizionare un brand, lasciandone indietro altri o addirittura il singolo prodotto. Ad esempio, la FIAT non si è mai preoccupata di posizionare il corporate, sono stati molto bravi invece a posizionare il brand (500, Maserati...). Addirittura, la 500 era solamente un prodotto, adesso è diventata una brand. Un ragionamento da bravi imprenditori è quello di posizionare prima il corporate e la sua reputazione sul mercato e poi il prodotto. La percezione che i clienti avranno nel corso del tempo della tua reputazione è importante, perché se io lancio un prodotto valido, questo avrà un ciclo di vita limitato e quando questo sarà concluso, se non ho posizionato il mio corporate, dovrò ricreare una posizione nella mente dei consumatori e ricominciare da capo tutto il processo di posizionamento.

I concorrenti sono una parte fondamentale di questa ricerca di posizionamento perché per capire quale è la mia posizione devo prima comprendere quale è la posizione dei miei concorrenti e quale spazio occupano nella mente dei consumatori. Posizionamento significa:

• Creare un'identità del brand (impresa, prodotto o servizio) distinta da quella dei concorrenti;
• Dare un'identità alla mia marca; Ad esempio: Identità di Armani: abbigliamento classico ed elegante con colori tenui, Identità di Dolce e Gabbana: trasgressione e voglia di stupire; Dare un'identità al brand significa affibbiargli quegli aggettivi che i consumatori usano per descriverlo.
• Comunicare l'identità ai potenziali compratori. Non comunicazione nel senso stretto (pubblicità, marketing...), ma tutto quello che ci permette di comunicare con il consumatore (distribuzione e vedere il prodotto su altri consumatori, sponsorizzazioni degli influencer).