Comunicazione e organizzazione d'impresa

B

D E A (si scelgono tra di loro)

C

Tavola dei rigetti → è opposta alla tavola delle scelte. Con chi non voglio lavorare? Esempio:

A Nessuno vuole lavorare con E

B

D E

C

Il piano di comunicazione aziendale non si può copiare in quanto ogni azienda ne ha uno. Non c'è

una griglia a cui rifarsi ma solo dei principi su cui basarsi. La parte tattica è formata dagli strumenti

che si usano per realizzare gli obiettivi. Il piano di comunicazione aziendale si costruisce

lentamente e va reso operativo gradualmente (in 5 anni circa). Fornisce linee generali anche al piano

di marketing e parte dal posizionamento dell'impresa.

Il piano di marketing deve tener conto delle logiche del piano di comunicazione.

C'è un legame tra il piano di comunicazione e il piano di marketing? Si, lavorano insieme ma i

confini sono labili e confusi.

Le aree di comunicazione sono tre:

1. istituzionale → legata alla storia e ai valori dell'azienda (es. Coca Cola). Serve a

rappresentare l'identità e la cultura aziendale. Si rivolge all'opinione pubblica e agli opinion

leaders.

2. Di struttura aziendale di 1° livello, di 2° livello o di 3° livello → di 1° livello si rivolge

strettamente ai dipendenti e ai consulenti. Non è gerarchica e avviene all'interno

dell'azienda. Di 2° livello si rivolge ai comakers ovvero a quelli che fanno insieme come i

fornitori, i partner e i soci. Condivido con questi i valori. Di 3° livello serve a cercare sul

mercato i soldi necessari e si rivolge agli azionisti e agli opinion leaders (comunicazione

economico-finanziaria).

3. commerciale o di marketing → si rivolge ai clienti, agli influenzatori e agli opinion leaders.

Per impiantare il piano di comunicazione si deve usare il circuito comunicativo. Perchè voglio

comunicare? (= obiettivo). Cosa voglio comunicare? (= messaggio). A chi voglio comunicare? (=

destinatario).

Gli strumenti di strategia rispondono ad altre domande. Come comunicare? (= codice e canale).

Quando comunicare? (= contesto). Dove comunicare? (= contesto e ambito geografico). Come

limitare la comunicazione? (= target). Qual è il budget per comunicare? Come e quando controllare

i risultati della comunicazione? (= feedback).

Corporate culture (cultura aziendale)

Corporate identity

Corporate image (scopo finale)

Nella corporate culture entrano in gioco i valori e l'impresa (chi è, cosa fa, qual è la sua storia). Si

parte da qui per arrivare alla corporate image.

L'immagine aziendale può essere vera o falsa. Se è vera, nel tempo forma una buona reputazione.

Se è falsa, nel tempo gli stakeholder se ne accorgono e l'impresa fallisce (deve rifare tutto d'accapo).

La reputazione è l'obiettivo ultimo ed è diversa dall'immagine aziendale.

Il marchio rimanda all'azienda e ha funzione rappresentativa del simbolo (identità visiva). Nasce

con i contadini che marchiavano gli animali come firma di proprietà e poi si sviluppa con i sigilli.

Le forme della comunicazione sono diffusive o interattive. Diffusive se la partecipazione è passiva

(1 a molti) mentre Interattive se la partecipazione è attiva (1 a 1). Le forme possono essere ancora a

loro volta divisibili in forme spontanee o pianificabili. Le forme Pianificabili sono ad esempio le

pubblicità e gli sponsor mentre un esempio di forma Spontanea è la propaganda tramite il passa

parola. Dopo aver deciso la forma, decido i mezzi che possono essere aziendali, ibridi o non

aziendali. Aziendali come i prodotti in papagin, i documenti digitali o i documenti ufficiali, Ibridi

come gli eventi (l'azienda può organizzare da sola, può affidarsi a terzi o può organizzare con l'aiuto

di terzi) o Non Aziendali nel caso in cui ci si rivolge all'esterno. Dopo aver scelto i mezzi, scelgo i

veicoli. Ad esempio, se scelgo come mezzo la stampa sceglierò come veicolo un periodico o una

casa editrice. Se invece ad esempio scelgo come mezzo la pubblicità, dovrò vedere su quale canale

televisivo trasmettere la pubblicità.

Modelli di struttura organizzativa

La parte organizzativa si disegna in base alle dimensioni dell'azienda. L'impresa è un sistema

aperto, in quanto scambia con l'esterno, di tipo sociotecnico, in quanto si basa su risorse

umane e risorse tecniche. La struttura organizzativa è il disegno geometrico dei poteri. Il modello

strutturale è la modalità di costruzione dei ruoli.

Il principio di specializzazione è la dimensione orizzontale della struttura organizzativa. L'apporto

individuale migliora se si individuano specifiche aree di competenza (funzioni aziendali) attraverso

un processo di divisione del lavoro. I vantaggi sono: l'economia di specializzazione dei compiti che

porta ad un risparmio dei costi connesso al miglioramento delle abilità e allo sviluppo delle risorse

umane nell'affrontare problemi simili gestibili sulla base di esperienze precedenti; l'economia di

scopo che porta a rendimenti crescenti delle risorse umane con l'uso creativo delle loro conoscenze

usate in contesti differenti. Gli svantaggi sono: l'economia di scala che porta ad una riduzione del

costo unitario di produzione al crescere del volume della produzione (i costi fissi sono divisi su un

numero crescente di beni).

Il principio di coordinazione si basa sulla necessità che il contributo di ognuno sia coerente e in

sinergia con gli altri. Il risultato ottenuto è maggiore della somma delle parti.

La catena di comandi si basa su funzioni gerarchiche. Per applicare i due principi, l'impresa deve

funzionare sia verticalmente che orizzontalmente. Il centro di comando è al vertice e prende le

decisioni più importanti. Poi vi è il centro di decisione che è un'organizzazione che comanda e trova

le azioni per raggiungere gli obiettivi. Poi vi è il centro di esecuzione formato da dipendenti che

attuano le direttive ricevute dal centro di decisione. Infine vi è il centro di valutazione che verifica

lo stato di attuazione delle attività.

Il corollario è un processo di delega. Si può delegare solo il compito o anche il potere.

Il modello funzionale applica il principio di specializzazione dei compiti per funzioni omogenee.

Agisce sia verticalmente che orizzontalmente. Verticalmente è diviso in 3 direzioni: direzione

generale che prende le decisioni strategiche, direzione funzionale specializzata per aree di

competenza e unità organizzative inferiori che comprende i compiti operativi. Orizzontalmente è

diviso in 4 funzioni: produzione, marketing, finanzia e un gruppo che rappresenta i principali ambiti

funzionali. È incentrato sulla natura dei compiti che ogni singolo soggetto deve svolgere in funzione

del ruolo che gli è stato attribuito.

Consiglio di amministrazione

Amministratore delegato

Direzioni generali

Direzione Produzione Delegati Contabilità

Marketing personali

Poi ci sono altri dirigenti e lavoratori che si trovano in posizioni inferiori.

Il modello funzionale è ottimo per settori di mercato stabili. Ognuno ha un ruolo in base alle proprie

competenze e ai propri studi. È ottimo per aziende piccole o medie e nei settori di alimentari perchè

hanno un carattere stabile. I vantaggi del modello funzionale sono: favorisce lo sviluppo di

personalità specialistiche, è un modello semplice, è adatto ad aziende piccole o medie, è adatto ad

aziende con maggiore stabilità ed esalta il livello di specializzazione delle singole aree operative.

Gli svantaggi invece sono: minore coordinamento tra le aree di responsabilità, minore spinta

all'innovazione, possibili conflitti interfunzionali e privilegia il proseguimento di obiettivi parziali.

Un'azienda grande ha oltre 250mila dipendenti (multinazionale) mentre un'azienda media ha da

50mila a 250mila dipendenti.

Le imprese grandi che criterio usano? Non ci può certamente essere una sola persona che coordina

tutti. Il modello più adatto per le imprese grandi è il modello divisionale (dividere per il grande

numero di dipendenti dell'azienda in base al prodotto o alla divisione geografica). Il modello

divisionale è un modello di imprese grandi che divide l'impresa in più parti (divisioni aziendali) che

sono ad autonomia gestionale coordinata dalla direzione generale. Ogni divisione è strutturata

secondo il modello funzionale e rappresenta una mini impresa a se stante. Il centro di costo e il

centro di profitto sono le unità organizzative con cui vengono assegnati gli obiettivi di costo da

rispettare o di profitto da realizzare. Vi è un'elevata complessità gestionale (coordinazione) e un

decentramento decisionale. Sono centralizzate le funzioni a livello di direzione generale e quelle

che richiedono un elevato coordinamento (es. il settore della finanza) o che consentono maggiori

economie di scala (es. gli approvvigionamenti). Sono decentralizzate le funzioni che traggono più

benefici dalla specializzazione. Sono specializzate le funzioni operative ed è centralizzata la

funzione strategica. Gli obiettivi sono: attenzione ai risultati anziché ai compiti che controllano il

rendimento, stimolare il senso imprenditoriale dell'alta dirigenza, realizzare il migliore equilibrio tra

risorse assegnate o da assegnare alle divisioni e i risultati ottenibili da ciascuna di esse. Le criticità

sono: è difficile da gestire perchè si deve coordinare la comunicazione tra le varie divisioni, si deve

scegliere il grado di autosufficienza da conferire alle divisioni, occorre una valida direzione

generale, la divisione del lavoro deve essere basato su criteri di specializzazione e il coordinamento

e la diversificazione devono essere elementi essenziali per l'efficacia del disegno multidivisionale. I

vantaggi sono: si hanno quadri direttivi molto competenti. Gli svantaggi sono: competizione e

conflitto tra le divisioni, limitata capacità innovativa (prevale il coordinamento sull'individuazione

di nuovi mercati e prodotti), incremento dei costi del personale e difficoltà connesse al

coordinamento. Devo aggiungere ai vantaggi e agli svantaggi del modello divisionale, i vantaggi e

gli svantaggi del modello funzionale.

Il modello per progetto ingloba le innovazioni e ha una struttura elastica e adatta ad un mercato

competitivo. Ad esempio, le startup si basano sul modello per progetto. Consiste nel costruire

gruppi di lavoro che elaborano determinati progetti. Si nomina un capo del progetto aiutato da un

team di specialisti estratti da varie linee funzionali. Il gruppo esiste fino al compimento del

progetto. Si tratta di unità permanenti o temporanee gestite da figure specifiche (Project Manager).

Si possono crea