Competitive strategy

MODULO I – COMPETITIVE STRATEGY 2/10

Introduction to strategic management

Il termine STRATEGIA può voler dire due cose diverse:

Scegliere quale percorso sia più conveniente per l’impresa. L’impresa si orienta

 sulla base di mappe. Questa è una situazione tipica per le imprese, ovvero

queste sanno di avere strade/opzioni che possono percorrere e dovranno

scegliere quella che produce maggiori risultati.

Nello scenario in cui non esistono strade da percorrere, la strategia dà un

 metodo che permette alle imprese di tracciare una strada che non esiste. È una

situazione molto più incerta e le possibilità di errore sono molto elevate.

Thomson et al. (2020) - perché abbiamo bisogno di una strategia?

La strategia serve all’impresa in quanto non può basarsi solo sulla fortuna o sullo

sfruttamento di circostanze/opportunità occasionali. Le imprese godono nel trovarsi di

fronte ad opportunità che non avevano previsto, ma se si basassero solo su queste

non avrebbero un successo duraturo e affinché lo abbiano occorre programmare il

proprio futuro attraverso una strategia. Questo è ciò che hanno fatto Apple, Disney

ecc. Disney ha conosciuto un periodo della sua vita di gravissima crisi, ma che è

riuscita a superare dandosi una strategia diversa.

Definizioni di strategia – cosa è la strategia?

A. Chandler (1961)

 La strategia è la determinazione degli obiettivi di lungo termine e degli obiettivi

dell’impresa, è l’adozione di linee di azione e l’allocazione delle risorse

necessarie (finanziarie e non) per raggiungere quegli obiettivi.

H. Itami (1987) – definizione che integra la precedente

 L’impresa deve sviluppare delle attività che servono a guidarla in un ambiente

(competitivo o in senso lato ambiente sociale, culturale o politico; l’ambiente in

cui l’impresa può operare) che rappresenta un punto di riferimento e a cui

l’impresa deve adattarsi, ma che a sua volta può anche modificare, influenzare

introducendo una leadership, nuovi modelli, nuove idee. L’impresa può scegliere

l’ambiente in cui operare, scegliere per esempio un ambiente più o meno

competitivo. Una volta scelto l’ambiente l’impresa dovrà articolare una struttura

organizzativa che si adatta a quell’ambiente scelto.

Thomson et al. (2020) – confronto diretto con i concorrenti

 L’impresa deve competere in maniera differente, facendo quello che i rivali non

fanno o quello che le imprese rivali non possono fare. L’azienda deve articolare

piani d’azione per superare i suoi concorrenti e raggiungere una profittabilità

superiore (Thomson at al. 2014).

Hitt, Ireland and Hoskisson (1997) - competenze

 È necessario sviluppare un set integrato e coordinato di impegni e azioni volto a

sfruttare competenze di tipo core e guadagnare un vantaggio competitivo, così

che sia garantito un successo duraturo sul mercato.

Queste sono alcune dimensioni della strategia di cui è necessario tener conto quanto

si parla di strategia. Il posizionamento nell’ambiento esterno è fondamentale perché

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per poter elaborare una strategia l’impresa deve studiare il mercato in cui opera:

clienti, concorrenti, fornitori, canali distributivi, prodotti sostitutivi o complementari

ecc. Le competenze di tipo core si riferiscono alla capacità dell’impresa di definire cosa

l’impresa sa fare, come sa farlo e con quale dimensione organizzativa sia in senso

verticale (quali attività della catena del valore è in grado di coprire) che in senso

orizzontale (in quali settori può operare. Con core competences specifiche si potrà

operare in specifici settori, con core competences molto generali si potrà operare su

più settori diversi).

Quali sono i passi da fare per articolare una strategia?

1. Prima di tutto l’azienda deve comunicare qual è la propria missione: perché

l’impresa esiste? Qual è il problema o i problemi che l’impresa intende risolvere

con la propria attività? Problemi che magari altri non sono in grado di risolvere.

2. Poi definire la visione: dove l’impresa vede sé stessa nel futuro, ciò che vuole

essere in futuro, quanto vorrà crescere e in quali mercati

3. In ultimo dovrà definire i valori: rappresentano la cultura dell’impresa,

fortemente incentrata sul rispetto per l’ambiente, i diritti e le condizioni del

lavoro (rispettare i propri dipendenti per esempio è un valore in grado di

mettere insieme gli interessi dei dipendenti e dell’impresa). I valori possono

essere i più diversi.

Si possono dopodiché identificare le caratteristiche chiave fondamentali di

un’attività di programmazione strategica, sono 3:

1. Obiettivi: fine.

L’obiettivo fondamentale è quello di offrire un valore di lungo termine ai

 propri azionisti; è possibile allargare il punto di vista e quindi offrire

valore anche agli stakeholders, ovvero a tutti coloro che hanno un

interesse per l’azienda

2. Scopo: ampiezza o dominio delle attività aziendali

Clienti a cui l’azienda si rivolge/offerta

 Strategia

Paesi/Regioni che l’azienda intende servire

 orizzontale

Integrazione verticale, cioè le fasi della catena del valore che l’azienda

 intende realizzare direttamente. L’impresa che ha un’elevata

integrazione verticale è un’impresa che tende a fare tutto all’interno dei

confini aziendali, mentre quella con una bassa integrazione verticale si

impresa commerciale,

limita a poche attività (tipicamente si tratta dell’

che ha un’integrazione verticale è limitata) Strategia verticale

3. Vantaggio: mezzi/strumenti con cui l’impresa si propone nel mercato

insieme di risorse e capacità

 l’organizzazione della catena del valore dell’impresa e del sistema delle

 attività

definire quali sono le fonti del vantaggio competitivo sostenibile



Strategia come pianificazione strategic

L’idea del piano è un’idea classica che anche le imprese hanno adottato, lo

planning è un’attività importante per le imprese.

Pianificazione vuol dire che l’impresa sicuramente di dà un orizzonte e un insieme di

attività da svolgere per ottenere dei risultati e degli obiettivi a lungo termine, ma se la

strategia diventa uno strumento difficilmente modificabile allora diventa un ostacolo:

la strategia deve cambiare in maniera incrementale per rispondere a cambiamenti

non rivelanti dell’ambiente competitivo e deve, se serve, cambiare in maniera

radicale la direzione dell’impresa quando l’impresa si trova di fronte ad innovazioni

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distruttive (cambiamenti dell’ambiente esterno che possono portare l’impresa a

fallire). (pivoting)

L’impresa deve imparare a cambiare direzione rapidamente quando serve,

cioè è importante seguire un piano ma quando questo si scontra con la realtà a volte,

per dissonanza cognitiva (imprese dirette da uomini) cioè la mancata razionalità di

coloro che guidano l’impresa che si affezionano ai piani e nonostante l’inefficienza di

questi piani continuano a mantenerli per affezione o cercano conferme alle proprie

strategie anziché mettere in discussione queste certezze, comportando un fallimento a

causa dell’incapacità di cambiare rapidamente o di anticipare un problema che si

stava manifestando.

La pianificazione rigida può ostacolare il pensiero strategico, cioè la capacità

dell’impresa di creare nuove opportunità o di catturare nuove opportunità per avere

successo (Mintzberg, 1994).

La strategia è un insieme di attività che hanno una dimensione di programmazione, di

pianificazione (strategia deliberata). Attraverso l’esperienza, quando la strategia

passa dal piano dell’elaborazione a quello della realizzazione pratica, l’impresa

dovrebbe imparare da cambiamenti delle condizioni in cui opera l’impresa. L’impresa

opera in condizioni organizzative interne che possono essere più o meno

stabili/instabili in un ambiente esterno che può essere instabile. Se l’ambiente cambia

l’impresa deve elaborare nuove strategie o modificare le strategie elaborate, quindi

l’insieme di strategie elaborate ed emergenti porta ad una strategia realizzata. In

tutto questo processo ci sono azioni e piani che devono essere abbandonati e che

finiscono in uno spazio residuale.

L’articolazione strategica mette insieme una dimensione di tipo deliberato e una

dimensione di tipo di apprendimento (strategia emergente).

Business model

Una volta definita una strategia bisogna capire qual è il modello di business. Un

modello di business è l’insieme di concetti che rivelano o definiscono la logica

economica che spiega in che modo l’impresa offre del valore economico ai propri

clienti e in che modo l’impresa stessa si appropria del valore che ha creato.

Un modello di business, più semplicemente, è una sorta di modello molto schematico

(idealtipo) che si basa su tre elementi:

1. CUSTOMER VALUE PROPOSITION: proposta di valore che l’impresa offre ai

propri clienti, è quanto l’impresa offre di vantaggioso ad un cliente al netto di

quello che il cliente deve pagare V-P



La differenza è il surplus del consumatore, maggiore è il surplus e più il cliente è

contento perché è convinto di pagare un prezzo adeguato al valore che

l’impresa gli sta offrendo; maggiore è il valore (V)e maggiore sarà il prezzo che

il cliente è disposto a pagare (P)

2. PROFIT FORMULA: formula di profitto ossia quanto l’impresa è in grado di

creare valore per sé

P-C (prezzo – costo), c’è la capacità dell’impresa di offrire un’articolazione



della catena del valore tale da creare costi molto bassi, quindi a parità di prezzo

il profitto aumenta (a parità di costo offro un prezzo alto che richiede un valore

alto, fa ottenere un profitto alto)

3. PROTECTION OF RENTS: protezione dei profitti creati (rendite), se l’impresa

assets,

non proteggere i suoi altre imprese possono entrare nel mercato, imitare

l’impresa che è priva di azioni di protezione delle proprie risorse e competenze

(R&Cs) e quindi i concorrenti che l’hanno imitata trarranno beneficio da questo

valore e quindi l’impresa non si è appropriata del valore che ha creato 

problema di value creation e di value appropriation 3

Esiste un rapporto tra business model e strategie realizzate (mix tra strategie

pianificate o deliberate ed emergenti).

Il business model viene prima perché rappresenta il modello ideale o lo scheletro di

un’impresa. Esso si basa su tre pilastri: value proposition, la profit formula e la

value appropriation che rappresentano le tre modalità con le quali un’impresa

racconta il motivo della sua esistenza, in che modo crea valore per i clienti, in che

modo riesce a produrre profitti organizzando la propria catena del valore e come si sta

attrezzando per appropriarsi del valore creato evitando che altri si approprino del

risultato delle sue attività. Una volta che l’impresa ha definito il suo modello di

business, allora potrà mettere in piedi delle strategie. La strategia è una fase

successiva dove l’impresa spiega in che modo concretamente interpreterà il modello,

è un insieme di attività e azioni che l’impresa mette in essere per tradurre questo

modello in una realtà che sia efficiente e che produca valore.

Esempi di modelli di business

Offerta di servizi di telefonia mobile

- : modelli differenti di uno stesso tipo di

servizio ma con modalità di offerta di esecuzione del servizio differente (TIM,

Wind…)

Cable Pay-TV e piattaforme online

- : hanno in comune il fatto di connettere

due lati del mercato (produttori di contenuti e acquirenti), raccolgono i propri

ricavi dai clienti e pagheranno dei diritti ai proprietari dei contenuti (Sky,

Google in Google i ricavi vengono raccolti mediante contratti di pubblicità



da parte degli inserzionisti che vogliono vendere dei prodotti in rete, è

possibile avere una posizione privilegiata all’interno del motore di ricerca a

fronte del pagamento di qualcosa a Google)

Beni di consumo durevoli,

- come stampanti: modello del Blade-and-razor in

cui viene offerto il prodotto a prezzi attraenti per i consumatori, poi però la

maggior parte dei ricavi derivano non dalla vendita del prodotto ma dalla

vendita del materiale di consumo (cartucce d’inchiostro, ricariche toner,

lamette, ecc.) (Gillette, HP, Canon)

Fast food:

- servizio rapido ed economico di pasti, location conveniente

(McDonald)

Queste piattaforme (Uber, JustEat, ecc.) hanno in comune delle caratteristiche

fondamentali. Esiste un proprietario della piattaforma tecnologica che permette ai

consumatori mediante una app di accedere a servizi di vario tipo (affitto

appartamento, noleggio di auto, pasti a domicilio, ecc.).

In tutti questi modelli la value propostion è l’acceso ad un servizio (cibo, taxi, ecc.) a

condizioni facili per il cliente in modo da renderlo flessibile per soddisfare le esigenze

dei clienti a condizioni abbastanza convenienti dal punto di vista del prezzo che viene

pagato.

La profit formula si basa su una percentuale che il gestore della piattaforma raccoglie

per ogni transazione (noleggio di auto, pasto prelevato dal ristorante, ecc.) sul prezzo

di scambio. Qui il modello di business è quello del gestore della piattaforma (es.

JustEat).

Questa formula prevede oltre che ricavi percentuali delle vendite anche costi molto

bassi, in quanto questi costi sono relativi a società che offrono una tecnologia e dei

costi di connessione tra utente finale e fornitore, senza alcun tipo di investimento (es.

Air B&B non è un hotel quindi non si deve occupare dell’affitto dei locali, JustEat non

deve preoccuparsi di produrre i pasti), cioè si parla di un’attività di pura

intermediazione che avviene puramente online e quindi ha costi limitati. Anche se il

ricavo risulta piccolo, tuttavia su grandi volumi questo ricavo unitario diventa un

ricavo totale molto grande. 4

La value appropriation prevede che le piattaforme si approprino del vantaggio

generato mediante un controllo della tecnologia che usano per gestire/aggiornare la

piattaforma, è importante considerare l’effetto di rete: maggiore è il numero di clienti

che usano una piattaforma e più il soggetto che deve scegliere tra due o più

piattaforme sarà propenso a scegliere quella che ha una maggiore base di potenziali

clienti; il cliente potenziale sceglie la piattaforma in base ai locali che possono

soddisfare le sue esigenze; anche qui vi è un problema di rete: la dimensione della

rete di coloro che sono associati alla piattaforma anziché ad altre piattaforme.

Clienti (domanda) e gestori del locale (offerta) hanno un vantaggio reciproco garantito

dalla rete per il fatto che dall’altra parte del mercato c’è un grande numero di attori

(es. per i ristoratori il vantaggio è aderire a deliveroo, il cliente ha un vantaggio

usando questa piattaforma perché sa che a questa piattaforma è associato un alto

numero di ristoratori). Maggiore è la rete di utenti e più la piattaforma acquisisce

potere di mercato e vantaggio competitivo in modo che l’impresa che offre la

piattaforma diventa difficilmente attaccabile da concorrenti. Questa formula di

appropriazione del valore non richiede tutela legale (marchi, brevetti) ma si basa su

una logica economica (esternalità di rete).

Business model come sistema di attività interdipendenti

Business model è un sistema di attività interdipendenti, ovvero come un sistema di

attività, risorse e capacità che servono per svolgere quelle attività. Nel sistema di

attività, a differenza della catena del valore, assieme all’impresa abbiamo diversi

attori: partner, fornitori, clienti (distributori), utente o cliente finale

L’insieme di queste attività costituisce il sistema del valore: ognuno di questi attori

ha una propria catena del valore ma l’insieme delle catene di valore di partner,

fornitori e clienti costituisce un sistema di attività interdipendenti perché ognuno di

questi soggetti ha bisogno degli altri per guadagnare e offrire valore ai clienti finali.

Tutto questo sistema di attività è orientato ad offrire un bene/servizio all’utente finale.

L’articolazione di questi sistemi di attività implica scelte da parte dell’impresa che

avranno conseguenze in termini di requisiti di capitale, politiche di prezzo e di

consumatori e concorrenti con cui l’impresa dovrà avere a che fare.

Come si progetta un modello di business?

La progettazione di un modello di business fa affidamento su:

1) Elementi costituitivi del progetto di business model (design elements)

2) Temi da inserire nel modello di business (design themes)

Design elements

Contenuto

1. = attività necessarie che devono essere realizzate per ottenere un

certo risultato e offrire un servizio, i contenuti possono essere prodotti

internamente o esternamente

2. Struttura = definisce i legami che esistono tra le varie attività, come queste

attività si collegano tra loro (es. prodotti e servizi in alcuni settori vengono

assemblati e prodotti insieme realizzando un’offerta integrata e offerti da un

solo fornitore in modo che il cliente non deve chiedere a diversi attori ma firma

un unico contratto con un’offerta uniforme;