Riassunto esame Channel Marketing, prof. Zanghi

(SPAZIALE, NUMERO RIDOTTO di COMPETITOR, CONTESTO OLIGOPOLISTICO).

La STRATEGIA CONCORRENZIALE PIÙ OPPORTUNA per la singola impresa è funzionale

alla situazione competitiva in cui essa opera: la struttura concorrenziale è definita, a livello

d'impresa, dalla natura del settore commerciale e in particolare dal grado di concentrazione, dal tipo

e dall'intensità delle barriere all'entrata, dalla dimensione delle economie di scala, dal grado di

innovazione, dal livello di differenziazione dell'offerta, dal gradi di integrazione verticale. La

condotta dell'impresa è funzione della struttura del settore, ma anche della condotta del gruppo

strategico (porzione del settore con gruppi di imprese simili e in diretta concorrenza). Per

individuare le IMPRESE FACENTI PARTE DELLO STESSO GRUPPO bisogna guardare a

specializzazione dell'assortimento, grado di sviluppo diversificato raggiunto, livello dei prezzi,

qualità della merce, presenza di immagine di marca, grado di integrazione verticale, ambito locale,

regionale o nazionale, dimensione aziendale. L'analisi del gruppo strategico si avvale di una mappa

che riporta le porzioni delle differenti imprese operanti in un determinato comparto.

L'individuazione dei diversi gruppi strategici può comportare problemi di non facile soluzione: la

scelta degli elementi da considerare condiziona le conclusioni, le distanze tra i diversi gruppi

potrebbero non essere tali da evidenziare sostanziali diversità nelle strategie e quindi ambito

concorrenziali differente.

La struttura di un gruppo strategico è frammentata quando all'interno del gruppo il numero di

offerenti è elevato e ciascuno rappresenta una frazione del mercato complessivo: la strategia

concorrenziale si fonda sulle risposte attese da parte della domanda e non sul comportamento dei

rivali (limitate manovre di breve periodo). Le strategie concorrenziali più frequenti in un mercato

frammentato sono: convivere con la frammentazione, differenziare l'offerta e segmentare la

domanda, innovare, aumentare le dimensioni.

CONVIVENZA: prendere atto della situazione concorrenziale e dei meccanismi economici che la

rendono possibile (assenza di economie di scala, barriere all'entrata, difficoltà di integrazione

verticale). Se le cause della frammentazioni sono tali da perdurare nel tempo, qualunque tentativo di

ricercare una posizione di leadership ha elevate probabilità di insuccesso. Si cerca un aumento di

redditività mediante la compressione dei costi, sfruttando al massimo la capacità produttiva e

ricercando migliore efficienza.

DIFFERENZIAZIONE dell'offerta e SEGMENTAZIONE della domanda: individuare un preciso

gruppo di clienti con esigenze ben definite, le quali possono essere soddisfatte con un'offerta ben

definita (specializzazione dell'assortimento e dei servizi commerciali). Si ottiene autonomia

concorrenziale.

INNOVAZIONE: introduzione di nuovi processi di produzione, nuovi prodotti e nuove modalità di

vendita (aziende first movers).

AUMENTO DELLE DIMENSIONI: via di sviluppo orizzontale (economie di scala,

innovazioni). Quando il mercato evolve verso una struttura più concentrata, le imprese di

maggiori dimensioni si trovano in una situazione migliore sia per il grado di controllo esercitato,

sia per la redditività ad esso associata.

Le caratteristiche di un gruppo strategico concentrato sono: limitato numero dei concorrenti e

ciascuno controlla una porzione significativa del mercato. Parliamo di mercati oligopolistici in cui

l'impresa deve guardare al comportamento dei rivali. Fattori critici di successo (punti di forza e

di debolezza): area degli approvvigionamenti (capacità d'acquisto, potere contrattuale, selezione

fornitori, individuazione tendenze nel mercato di sbocco), area della gestione delle scorte (tasso di

turnover, tempo di approvvigionamento), area delle vendite (store loyalty, numero punti vendita,

ubicazione, layout), area finanziaria (capacità di autofinanziamento), area del personale (capacità

manageriale, motivazione, relazioni sindacali, flessibilità dell'organizzazione). Oligopolio

dinamico: mercato segnato da elevata instabilità (domanda in sviluppo, sempre nuove iniziative

concorrenziali, elevato tasso di innovazione, ricerca continua di differenziazione, minaccia da parte

dei possibili entranti e di altri gruppi strategici); come reagire? INNOVAZIONE E

DIFFERENZIAZIONE DEL PRODOTTO (offerta merci differenti, offerta servizi accessori

differenti, posizionamento a livello di punto vendita/retailing mix). Oligopolio statico: la situazione

concorrenziale è contraddistinta da relativa immobilità sotto il profilo delle azioni e della reazioni

della concorrenza (il grado di sviluppo del mercato è prossimo allo zero, non vi è possibilità o

convenienza al lancio di nuovi servizi o all'uso di nuovi processi di produzione, non vi è

differenziazione ulteriore del prodotto, le barriere alla mobilità sono elevate, le quote di mercato

sono rigide, le vendite e profitti sono stabili, vi è uno stretto controllo reciproco dei concorrenti); di

qui COMPORTAMENTI COLLUSIVI e una REDDITIVITÀ FUNZIONE DELLE

DIMENSIONI E DELLA CAPACITÀ di CONTROLLO DEI COSTI di STRUTTURA.

La prima decisione che l'impresa deve prendere è la scelta della posizione che vuole occupare nel

mercato, cioè lo spazio di domanda che vuole coprire e quindi dei concorrenti con cui si vuole

misurare. Posizionamento strategico: definire il binomio merce-servizio che vuole essere offerto

ai clienti, cioè definire la formula distributiva (qualità della merce, livello dei prezzi, tipo di

servizio commerciale offerto) E SCEGLIERE POSIZIONAMENTO DEL PUNTO VENDITA.

Scegliere il format distributivo con cui operare significa anche definire l'ambito concorrenziale, cioè

l'ambito delle rivalità esistenti tra differenti formule distributive che possono essere in rapporto di

stretta rivalità se c'è elevata sostituibilità tra di esse dal punto di vista della domanda. Mappa delle

rivalità: definizione delle linee strategiche fondamentali con cui operano i punti vendita

appartenenti alle varie forme distributive e di segmento di mercato da esse serviti (l'ambito di

concorrenza: strategia, ma anche segmento di clienti).

Posizionamento (localizzazione) del punto vendita: definizione dei criteri di posizionamento

(caratteristiche del punto vendita, prezzo/qualità, modalità di acquisto e tipo di acquirente),

individuazione dei concorrenti (dall'individuazione dei potenziali clienti), costruzione della mappa

di posizionamento (grafico con i più importanti concorrenti in base a posizionamento e percezioni

dei potenziali clienti).

Strategie di sviluppo: l'impresa necessita di un continuo interscambio con l'ambiente esterno

(mantenere coerenza tra l'offerta e il mercato) e la capacità di sopravvivenza di un'impresa è definita

in relazione a quella dei concorrenti. Sviluppo (processo di adattamento dell'impresa alle condizioni

in cui si trova), adattamento (continua evoluzione e adattamento) ed espansione (delle dimensioni).

1. Lo sviluppo orizzontale: le principali strategia di sviluppo riguardano le combinazioni prodotto-

mercato che si traducono in decisioni sui punti vendita, le forme distributive e i mercati in cui

operare. Lo sviluppo orizzontale si realizza nell'ambito delle normali attività dell'impresa, ma anche

attraverso fusioni, acquisizioni, incorporazioni. SVILUPPO DELLE VENDITE DEL PUNTO

VENDITA (PER FRONTEGGIARE SITUAZIONE SFAVOREVOLE)E APERTURA NUOVI

PUNTI VENDITA (PER SFRUTTARE CAPACITA E OPPORTUNITA)

Lo sviluppo delle vendite nel punto vendita: 1. Espansione semplice: la forma di sviluppo più

elementare è quella di espandere le vendite nell'ambito delle attività correnti, cioè mediante un

aumento dei clienti (per attrattività del format distributivo o per spostamenti dei flussi di traffico,

modifiche della popolazione residente) o un incremento delle vendite per cliente (per opportune

azioni e manovre di retailing mix, soprattutto mediante un'adeguata gestione del'assortimento, del

layout e del display) (scontrino medio).

2. Mutamento di posizione: cioè del mercato cui l'impresa commerciale si rivolge, senza tuttavia

cambiamenti nei servizi offerti (formula distributiva) e ciò è possibile modificando il tipo di

assortimento. 3. Riconversione semplice: modifica del prodotto venduto apportando cambianti

al tipo e all'intensità dei servizi elementari offerti (rischio elevato per investimento in

considerevoli mezzi finanziari e acquisizione di nuove competenze tecniche e commerciali) per

sopravvivere alla minaccia di nuove forme distributive; i motivi alla base della riconversione sono

due: la pressione concorrenziale e i mutamenti qualitativi della domanda. 4. Riconversione

complessa: anche una modifica del tipo di mercato cui il negozio si rivolge; drastico

cambiamento del punto vendita (accade quando i bassi livelli di redditività del punto vendita

dipendono da circostanze esogene e non fronteggiabili in alcun modo).

Lo sviluppo orizzontale dei nuovi punti vendita: modalità di sviluppo riguardante l'apertura di

nuovi punti vendita (incremento delle dimensioni aziendali) per cogliere opportunità offerte

dall'ambiente e capacità aziendali non pienamente utilizzate. 1. Sviluppo della capacità:

affiancamento di un nuovo punto vendita a quello già esistente, con caratteristiche del tutto simili

(stesso mercato geografico)e l'obiettivo è l'incremento delle vendite a clienti già acquisiti (poco

rischioso, ma attuabile solo dopo aver esaurito ogni possibilità di incremento del fatturato tramite

espansione semplice e vincolato ad elevato potenziale di domanda nel mercato, ad autorizzazioni e

reperimento del locali). 2. Sviluppo semplice: simile al precedente, ma il punto vendita appartiene

ad una diversa forma distributiva il più possibile complementare (sinergie). 3. Sviluppo a

catena: apertura su nuovi mercati di più punti vendita dello stesso tipo, per ottenere naturali

incrementi di fatturato e beneficiare delle possibili economie di scala (ciclo: innovazione, sviluppo a

catena, innovazione).

4. Sviluppo diversificato: via di espansione perseguita dalla grande impresa dopo lo sviluppo a

catena, cioè un nuovo sviluppo a catena con nuove forme distributive (incremento maggiore di

dimensioni, competenze manageriali più avanzate, capacità ad ampio spettro, struttura organizzativa

di tipo divisionale).

2. Lo sviluppo associato: perseguire altre linee di sviluppo o svolgere le proprie strategie

concorrenziali non più in modo completamente autonomo, ma mediante un accordo con altre

imprese operanti nel settore. Lo sviluppo a