Business Process Management

PCF.L'ultimo modello è il modello SCORE (Supply Chain Operations Reference Model)

Il modello SCORE è un modello sviluppato da parte del consiglio della catena di approvvigionamento identificati 5 diverse tipologie di processo: pianificazione, fonte, fabbricazione, consegna e restituzione. Fonte, fabbricazione e consegna vengono ulteriormente scomposti in base alla strategia di produzione (MTS di fabbricazione, MTO di fabbricazione, ETO di ingegneria). Il seguente è uno schema di alto livello perché non vi è la decomposizione in sotto-processi, in cui vengono evidenziate le differenti tipologie di processo:

COLLEGAMENTO DELLE INTERDIPENDENZE

La prima componente di un processo sono le attività che devono essere interdipendenti tra loro e che richiedono azioni di coordinamento tra loro. Per coordinamento intendiamo un fenomeno di rilevanza universale, cioè un tema trasversale studiato in diversi ambiti in modalità differenti. A noi interessa

Chain.Chiaro questo possiamo passare al concetto di coordinamento, ossia i meccanismi che vengono utilizzati per gestire le interdipendenze. Questi meccanismi di coordinamento si classificano in:

• gerarchia
• standardizzazione
• buon senso

17/03/2020

Il coordinamento è un tema centrale, tanto che è alla base del concetto di organizzazione; le imprese sono state definite come agenti di coordinamento e da quel momento il concetto di coordinamento è stato amplissimo.

Le teorie classiche sviluppate all'inizio del secolo, non hanno approfondito il tema del coordinamento perché si riteneva che fosse semplice trovare un criterio di divisione del lavoro efficiente con il quale si potessero risolvere i problemi di coordinamento.

Procedendo nel tempo, l'ambiente in cui operano le organizzazioni diventa più variabile e complesso da gestire e a partire dagli anni '60 alcuni si sono ...

Possiamo studiare il coordinamento con livelli di

analisi diversi: uno legato alle attivitàe un'unità legata all'organizzazione.Quando si parla di coordinamento il primo studioso che si ricorda è Thomson che inuno dei suoi studi più noti dice proprio che la finalità delle organizzazioni è quello dicoordinare in maniera più opportuna le interdipendenze che derivano dalle attività, alfine di ridurne i costi. Egli classifica le interdipendenze in tre grandi categorie:

• Pooled interdipendence (per accumulazione): è l'interdipendenza meno impegnativa perchè si manifesta tra unità organizzative che generalmente non collaborano a stretto contatto ma son accomunate dal condividere l'obbiettivo generale dell'organizzazione
• Sequential interdipendence (sequenziali): in questo caso abbiamo che l'output dell'unità che sta a monte, diventa l'input dell'unità che sta a valle
• Reciprocal interdipendence

Sono interdipendenti discutono tra loro e si accordano. Per ridurre i costi di gestione, Thomson dice di inserire tutti gli attori legati da un'interdipendenza reciproca insieme, tutti coloro che sono legati da un'interdipendenza sequenziale e infine quelli legati da un'interdipendenza pooled.

Vediamo altre teorie sviluppate da altri studiosi: March e Simon sostengono che la divisione del lavoro crea interdipendenza e fa emergere esigenze di coordinamento. Loro non classificano le interdipendenze, ma distinguono i meccanismi di coordinamento: per programmare quanto le situazioni sono stabili; quando invece sono variabili e difficilmente prevedibili bisogna utilizzare un meccanismo di coordinamento by feedback.

Galbraith evidenzia che i meccanismi di coordinamento dipendono dall'incertezza del compito, ossia la differenza tra l'informazione posseduta e quella richiesta per eseguire il compito. In caso di bassa incertezza, vengono utilizzate regole e procedure; man

Manoche cambiano bisogna ricorrere alla gerarchia e alla delega. Aggiunge inoltre che per ridurre le necessità di coordinamento è necessario aggiungere le risorse slack ossia duplicare le risorse. Per ridurre le esigenze di coordinamento è necessario investire in sistemi di integrazione verticale e laterale dei canali di comunicazione.

Mintzberg, distingue i meccanismi di coordinamento in:

• standardizzazione, che distingue in standardizzazione delle procedure, standardizzazione dell'output e la standardizzazione delle skills;
• supervisione diretta;
• mutuo aggiustamento.

Martinez e Jarillo, classificano i meccanismi in formali, ossia predefiniti, e meccanismi informali se non sono predefiniti o progettati.

Van de Ven, li classifica in impersonali, che non coinvolgono le persone, personali come la supervisione diretta e di gruppo. In particolare, specificano come quando l'incertezza aumenta, si prediligono meccanismi personali e di squadra;

Quando il grado

Quando la dimensione dell'unità aumenta, si predilige il meccanismo impersonale.

Kraut e Streeter li classificano come informale-impersonale (ad es. Documenti e promemoria, programmazione), formale-interpersonale (ad es. riunione formale), informale-interpersonale (ad es. riunione informale, e-mail).

Vi è poi un'ulteriore classificazione del coordinamento come "Administrative coordination", basato sulla gestione delle dipendenze tra risorse materiali ed economiche. Un esempio sono i meccanismi formali e informali utilizzati per assegnare compiti e allocare risorse.

"Expertise coordination", basato sulla gestione delle conoscenze e delle abilità dipendenti (essenziali per il lavoro di squadra). Un esempio sono i processi cognitivi condivisi e modelli mentali lasciati le persone sanno dove si trova la conoscenza, dove si trova necessario e come.

più risorse, e in questo caso si presentano due situazioni differenti:

1. un primo caso in cui gli autori si soffermano su come assegnare al task le risorse: mi devo chiedere come trovare le risorse necessarie, cercare le risorse disponibili, sceglierle nel modo più opportuno tra tutte quelle disponibili e assegnare le risorse. L'unica complicazione quando le risorse sono tante è chiedersi se è necessario l'utilizzo sincronizzato, in quanto si può verificare il problema che un'attività attende per sempre tutte le risorse necessarie.

2. nel secondo caso non vengono evidenziati particolari aspetti nella teoria del coordinamento perché non ritenuto problematico.

Dipendenze che emergono tra task e risorse:

• Flow: si manifesta tra due task che sono legati in modo tale che il primo task produce un output che diventa input per il secondo. Non parlano di meccanismi di coordinamento per gestire l'interdipendenza ma si