Business Plan e Creazione d'Azienda Completo

- CORPORATE CONTRO DIVISIONAL LABORATORIES

Le decisioni circa la posizione della R & S sono diventati complicate. L’esperienza recente più mostra che ci

sono in effetti due dimensioni nella posizione dell'organizzazione delle attività di R & S di un'azienda:

• Posizione fisica, determinata principalmente dall’importanza della soluzione organizzativa principale: il

laboratorio aziendale verso lo sviluppo generale, i processi mentali della scienza e della tecnologia, e i

laboratori divisionali verso le imprese presentday;

• Il suo finanziamento, determinato da dove verranno catturati i potenziali benefici: da alcune delle divisioni

stabilite o dalla società nel suo complesso.

La seguente tabella mostra le quattro possibili categorie di R&S:

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Nel quadrante 1 troviamo le attività svolte dai laboratori a livello corporate. Nel quadrante 4 quelli finanziati

ed eseguiti da laboratori a livello divisionale. La crescita di interesse in quelli nei quadranti 2 e 3 riflette un

grave problema che è emerso negli ultimi 20 anni, vale a dire il divario nelle grandi aziende tra i laboratori di

livello aziendale ea livello divisione, nel momento in cui il successo competitivo dipende spesso dallo sviluppo

rapido del prodotto.

Le attività nel quadrante 3 riflettono il tentativo di assicurare forti legami tra i laboratori centrali e divisionali,

rafforzando il contributo finanziario delle divisioni al laboratorio aziendale. Le attività nel quadrante 2

riconoscono che lo sfruttamento commerciale su vasta scala di tecnologie radicali non sempre si adatta

ordinatamente all’interno delle strutture divisionali stabilite, in modo che il finanziamento centrale

dell’iniziativa può essere necessario.

L'approccio delle capacità dinamica ha posto più l'accento sulla costruzione a livello di business unit, e ha un

po’ trascurato il potenziale contributo del centro aziendale per lo sviluppo di nuove funzionalità. I potenziali

ruoli del corporate center possono essere raggruppati in quattro aree: leveraging, di integrazione,

riconfigurazione e learning. Il centro possono sfruttare le capacità esistenti, individuando le risorse all'interno

delle unità di business, riconoscendo dove questi potrebbero essere sfruttati da altre unità di business, e

attuare le necessarie modifiche organizzative di eseguire il bonifico.

Ad esempio, lo sviluppo di prodotti e servizi per l'automazione domestica richiede l'integrazione di

funzionalità di elettronica, software, telecomunicazioni, e la fabbricazione di entrambi elettrodomestici

bianchi e bruni. Le aziende di maggior successo in questo mercato emergente sono stati quelli che hanno

integrato con successo queste capacità, che risiedono in diverse unità di business

In casi estremi un potenziale di innovazione non può avere una casa evidente in ogni business unit esistente,

perché il mercato non esiste ancora o non è servita da un gruppo, o il modello di business è

fondamentalmente diverso. Questo è un problema comune con più innovations radicale In questi casi, il

centro può essere necessario creare una nuova business unit per sviluppare e valorizzare l'innovazione.

Questa è stata la strategia adottata con successo da 3M. La riconfigurazione delle risorse è diverso

all'integrazione, e consiste nella ricombinazione delle capacità di produrre economie di scala o di scopo. Il

centro è nella posizione migliore per identificare il potenziale per il consolidamento. Per esempio, la necessità

di assistenza clienti potrebbe essere comune in un certo numero di unità di business, ed una soluzione con

un call center potrebbe essere pratico solo se queste esigenze sono messe in comune.

- CORPORATE R&D: LA CENTRALIZZAZIONE, IL DECENTRAMENTO O COLLABORAZIONE ESTERNA?

In questo quadro, non ci sono regole semplici su come trovare il giusto equilibrio tra le iniziative aziendali

e divisionali in ricerca e sviluppo. Una situazione che è ulteriormente complicata dalla crescita delle

cosiddette 'alleanze strategiche' in R & D con organizzazioni esterni per l'impresa.

Le storie di grandi imprese in settori basati sulla scienza rivela un andamento ciclico, suggerendo che non c'è

una risposta giusta, e che raggiungere il giusto equilibrio non è facile. Ciò nonostante, siamo in grado di

identificare le quattro serie di fattori che influenzeranno il giusto equilibrio:

1. Principale traiettoria tecnologica dell'azienda. Questo dà una guida forte sul sanare la bilancia. Ad un

estremo, le iniziative aziendali sono molto importanti nella chimica e, in particolare, nell'industria

farmaceutica, dove scoperte fondamentali a livello molecolare sono spesso direttamente applicabile in

sviluppo tecnologico. All'altro estremo, a livello corporate laboratori sono meno importanti in settori - aerei

come e automobili - che si basano su prodotti complessi e sistemi di produzione, dove i benefici del progresso

di base sono più indiretta (ad esempio l'uso di tecnologie di simulazione), e l’interfaccia critico è tra R & S e

progettazione, da un lato, e la produzione, dall'altro.

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2. Il grado di maturità della tecnologia. Gli esempi di optoelettronica e nology biotecnologico mostrano che,

dopo la comparsa di un break-tecnologica fondamentale attraverso, i periodi di prove, errori e

l'apprendimento estese sono necessarie prima di specifiche opportunità tecnologiche cominciano ad

emergere. Durante la fase iniziale ‘incubazione’, è più vantaggioso isolare tali processi di apprendimento da

immediata pressione ambiente commerciale da loro localizzazione nel laboratorio aziendale, prima del

trasferimento ad un quadro più orientata al mercato in una divisione stabilita o gruppo di rischio interno.

3. Stile strategico aziendale. Il laboratorio di R & S Corporate avranno scarsa importanza nelle aziende le cui

strategie sono interamente guidato da performance finanziaria a breve termine nei prodotti già esistenti

(vedi paragrafo 6.4). Tali strategie ‘guidata dal mercato’ si concentreranno sulla riga inferiore del

finanziamento a livello di divisione nella Tabella 6.2, e perdere le opportunità emergenti dallo sviluppo e lo

sfruttamento delle nuove tecnologie radicali. Tali strategie guidate finanziariamente è diventato sempre più

evidente nelle imprese Uniti e Regno Unito nel 1980, 17 anche se Rod Coombs e Albert Richards riportato

un'inversione di tendenza in alcune aziende britanniche nel 1990s.18

4. Link a ‘nuove tecnologie science'-based. Nuove forme di legami societari con la ricerca di base e

accademica stanno emergendo nelle nuove scienze "che sono cresciuti fuori i recenti progressi nel campo

della biologia molecolare, nanotecnologia e IT.19 I progressi in questi campi sono alla base della crescita delle

imprese scorporate dalle università, dal momento che hanno ridotto i costi di sperimentazione tecnica ad un

livello in cui di tipo universitario oratori LAB- e metodi di ricerca possono fare significativi progressi tecnici.

Questo ha avuto anche l'effetto di aumentare sia la gamma di opportunità tecnologiche che le grandi imprese

possono sfruttare, e le incertezze che circondano il loro eventuale utilità. Le grandi aziende preferiscono

quindi di esplorare queste opportunità attraverso collaborazioni fino a quando le incertezze sono ridotte.

2) R&S Individuazione attività – globale contro locale

Dal 1980 alcuni analisti e professionisti hanno sostenuto che, a seguito della globalizzazione dei mercati dei

prodotti, di transazioni finanziarie e di investimenti, le grandi attività di R&S per essere efficaci dovrebbero

essere globalizzate. Quindi, non dovrebbero avere il semplice ruolo di sostengo alla produzione locale ma

dovrebbero consentire di creare interfacce con competenze specialistiche e opportunità innovative a livello

globale.

In base a delle statistiche, però, possiamo vedere che le attività di R&S al di fuori del proprio paese d’origine

sono poche e i successi sono limitati. Infatti:

• Le grandi imprese del mondo effettuano circa il 12% delle loro attività innovative al di fuori del loro

paese d’origine. La quota equivalente di produzione è di circa il 25%;

• Il fattore più importante per spiegare la quota delle imprese di ogni attività innovative straniere è la

quota di produzione estera;

• La maggior parte delle attività innovative estere sono svolte negli Stati Uniti o in Europa

(principalmente in Germania);

• Dalla fine del 1980 alcune imprese di diversi paesi europei stanno aumentando la quota delle loro

attività innovative negli Stati Uniti al fine di attingere a competenze specifiche che non potrebbero

ottenere a livello locale.

Che cosa dovrebbe fare di Gestione ‘Techno-globalismo’?

La polemica rimane per quanto concerne l’interpretazione di questo quadro generare per l’identificazione

del futuro: N 76 F

1. Ci sono grandi vantaggi ed efficienza nella concentrazione in un unico luogo di R&S strategico per

il lancio di importanti e nuovi prodotti e processi (affrontare i problemi, gli imprevisti, adattare le

decisioni, integrare le varie fasi ecc);

2. La natura e il grado di dispersione internazionale di R & D dipenderà anche la importante traiettoria

tecnologica dell’azienda e i punti strategicamente importanti per l’integrazione e l’apprendimento

che si riferiscono ad esso. Così, mentre le case automobilistiche hanno difficoltà a separare la loro

ricerca e sviluppo a livello geografico dalla produzione quando si avviano nuovi prodotti, aziende

farmaceutiche possono individuare la loro R&S nei pressi strategicamente importanti per le

procedure di ricerca e sperimentazione di base;

3. Nel decidere l’internazionalizzazione della loro attività di R&S, i manager devono distinguere tra:

o Entrare a far parte di reti di conoscenza. In altre parole, sono in grado di assorbire i risultati

di ricerca e sviluppo in corso a livello globale;

o Il lancio di nuovi importanti innovazioni, che resta complessa, costosa e dipende cruciale

per l’integrazione delle conoscenze tacite. Questo rimane difficile da raggiungere attraverso

i confini nazionali. Per questo, le imprese scelgono paesi stranieri che offrono vantaggi

identificabili nelle competenze e risorse richiesti per tali sviluppi.

4. Abbinamento di reti di conoscenza globali con il lancio localizzato di grande innovazione richiederà

una crescente mobilità internazionale tra personale tecnico e l’uso di squadre multinazionali nel

lancio di innovazioni;

5. I progressi nel settore IT (telecomunicazioni) consentiranno aumenti notevoli di flussi internazionali

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