Business plan

IL BUSINESS PLAN

Che cosa è un business plan

Un business plan è il documento che sintetizza i contenuti e le caratteristiche del un progetto

imprenditoriale.

Il business plan può essere utilizzato sia per descrivere un progetto che comporta la costituzione di

una nuova impresa, sia per descrivere progetti di diversificazione nell’ambito di imprese già

esistenti. Insomma amici lettori il business plan può aiutarvi a chiarire le idee circa il vostro futuro,

ovvero dove arriverà la vostra impresa.

Gli scopi del business plan possono essere ricondotti a 2 categorie che non si escludono l’un l’altra:

1. la presentazione del progetto

2. e l’analisi del progetto

La stesura di un business plan è un passaggio obbligato se si vuole sottoporre il proprio progetto ad

una società di venture capital o quando si vuole accedere a particolari finanziamenti agevolati.

Il motivo per il quale il business plan viene elaborato è essenzialmente esterno, ovvero dobbiamo

convincere gli investitori a finanziare il progetto o a diventare nostri socii ed utilizziamo il business

plan per illustrare dettagliatamente il nostro progetto.

Sebbene solitamente si tenda a scrivere un business plan solo nel caso in cui il progetto debba

essere presentato all’esterno, la stesura di un business plan può rappresentare una grande

opportunità di apprendimento, consentendoci di mettere a punto il nostro progetto imprenditoriale

prima agire sul mercato. Questo aspetto del business plan spesso viene sottovalutato e capita di

frequente che, avendone bisogno per una presentazione all’esterno, l’imprenditore si rivolga ad un

consulente o ad un proprio collaboratore, fornendo indicazioni statistiche sul progetto

imprenditoriale e chiedendo la stesura del business plan verosimile, formalmente corretto e che

illustri i vantaggi e la convenienza dell’iniziativa. Però questo comportamento crea una “frattura”

fra l’imprenditore e e chi si occupa della stesura del business plan che, apparentemente, potrà anche

essere formalmente perfetto, ma che di fatto non aumenta le possibilità di successo dell’iniziativa

imprenditoriale. L’imprenditore deve partecipare direttamente alla stesura del business plan

affinché questo svolga un ruolo nella messa a punto del progetto imprenditoriale.

I requisiti che un business plan deve avere sono:

1. deve essere sintetico ma esauriente;

2. comprensibile anche ai non esperti dell'area tecnico;

3. credibile e basato su previsioni facilmente verificabili;

4. consapevole delle difficoltà che attendono l’impresa;

5. contenere le informazioni sui ritorni finanziari attesi e sul rientro degli investimenti.

Che cosa scrivere nel business plan

Ogni progetto imprenditoriale è diverso dall’altro e richiede quindi una descrizione ed una strtuura

personalizzate. Pur tenendo presente la necessità di modificare l’indice del business plan a seconda

del progetto , una tipica struttura di business plan che può essere utilizzata come base di lavoro è la

seguente:

1)SINTESI DEL PROGETTO IMPRENDITORIALE

Rappresenta una parte molto importante del business plan perché molti lettori decidono di

proseguire nella lettura o meno proprio sulla base delle impressioni ricavate dalla lettura di questa

introduzione.

La sintesi dovrebbe contenere le seguenti informazioni:

· in che cosa consiste il progetto imprenditoriale

· quali sono i principali prodotti/servizi offerti e quali sono i loro principali punti di forza

rispetto ai prodotti concorrenti;

· quali opportunità di mercato si intende cogliere e quali sono le dimensioni del mercato;

· quali sono i principali risultati economico-finanziari che si prevede di ottenere

(fatturato,redditività,ammontare del capitale da investire);

· che cosa si chiede al destinatario del business plan

2) L’IMPRESA

Questo capitolo deve essere inserito solo se il progetto è proposto da un’azienda già esistente. In

questo caso occorre descrivere quale è il principale campo di attività dell’azienda (in termini di

prodotti/servizi offerti e di mercati serviti) e quale è la sua posizione competitiva attuale.

Sinteticamente le informazioni da fornire sono:

· localizzazione e storia dell’impresa;

· composizione societaria;

· i dati economico-finanziari consuntivi (fatturato, redditività, capitale proprio);

· i legami/collaborazioni con altre aziende

3) IL GRUPPO IMPRENDITORIALE E LE POSIZIONI CHIAVE

Questo capitolo è particolarmente importante nel caso di in cui l’azienda parta da zero. In questo

caso l’unico biglietto da vista del quale si dispone p rappresentato dalla qualità e dalle competenze

dei componenti il gruppo imprenditoriale e di altri eventuali collaboratori chiave. Si indicano:

· i componenti del gruppo imprenditoriale e le loro esperienze/competenze;

· quali sono le posizioni chiave, chi le ricopre e come si farà per coprire le posizioni

ancora scoperte

4) IL MERCATO DI SBOCCO

In questo capitolo bisogna inserire descrizioni accurate dei mercati di sbocco e dimostrare di aver

capito a fondo i bisogni emergenti dei clienti potenziali, la segmentazione del mercato stesso ed i

meccanismi distributivi. Si tratta di un capitolo molto importante che probabilmente richiede un

tempo di stesura considerevole. Le informazioni da inserire sono:

· la descrizione del mercato e dei suoi segmenti;

· le dimensioni e prospettive di sviluppo della domanda complessiva;

· i risultati di eventuali ricerche di mercato svolte;

· l'identificazione e descrizione del segmento o dei segmenti prescelti (elasticità della

domanda al prezzo , frammentazione/concentrazione della clientela, ecc.)

· il potere contrattuale dei clienti obiettivo;

· le dimensioni e prospettive di sviluppo del segmento/segmenti di mercato prescelti

(tassi di crescita, determinanti della crescita, stagionalità/ciclicità)

Il mercato rappresenta uno dei perni fondamentali sui quali la strategia di un’impresa deve essere

impostata. Il successo delle imprese si gioca in buona parte sulla loro capacità di cogliere le

caratteristiche e le esigenze espresse dal mercato e di dare una risposta a tali esigenze.

Assumere la “prospettiva del cliente” non significa quindi necessariamente impostare la propria

strategia sulla base di quello che il cliente chiede in un determinato momento. Anche se le

indicazioni che vengono dagli acquirenti finali possono essere importanti per affinare l’offerta

dell’azienda, assumere la prospettiva del cliente significa sapersi “mettere nei panni” del cliente e,

sulla base delle proprie conoscenze relative allo sviluppo tecnologico e sociale, immaginare nuovi

prodotti, nuove funzionalità, nuovi sistemi di produzione e di distribuzione che il cliente finale, non

disponendo di tutte le informazioni necessarie, non riuscirebbe nemmeno ad immaginare.

5) LA CONCORRENZA

In questo capitolo occorre dimostrare di aver capito i principali meccanismi competitivi e mettere in

luce gli eventuali limiti presenti nell’offerta dei concorrenti sui quali si intende punatare per

acquisire quote di mercato. L’analisi della concorrenza deve estendersi alla concorrenza indiretta da

parte di eventuali fornitori di prodotti/servizi sostitutivi e all’analisi della minaccia di nuovi entranti

nel settore. Le informazioni da fornire sono:

· la descrizione della struttura dell’offerta;

· la situazione e grado di turbolenza tecnologica del settore;

· il profilo dei principali concorrenti;

· il grado di competitività del settore;

· come si pensa di superare le barriere all’entrata del settore;

· l'identificazione dei con correnti potenziali;

· le eventuali barriere all’entrata nei confronti dei concorrenti potenziali;

· l'identificazione/valutazione dei prodotti/servizi sostitutivi

6) I MERCATI DI APPROVVIGIONAMENTO

L’analisi dei mercati di approvvigionamento assume rilevanza nel caso in cui i fornitori presentino

un elevato potere contrattuale o possano presentarsi rischi particolari connessi agli

approvvigionamenti , mentre in altri casi questo capitolo può anche essere, se non proprio

eliminato, assai contenuto. Le informazioni da inserire sono:

· le principali fonti di approvvigionamento dell'impresa;

· la descrizione delle principali caratteristiche delle fonti di approvvigionamento

(costanza dell’offerta, affidabilità dei fornitori,. Ecc)

· le fonti di approvvigionamento chiave, cioè quelle da cui dipendo i nostri vantaggi sui

concorrenti;

· il potere contrattuale dei fornitori

7) IL PRODOTTO/SERVIZIO OFFERTO

In questo capitolo occorre dimostrare di conoscere molto bene i bisogni dei clienti e mettere in luce

gli elementi che compongono il sistema di prodotto che si intende offrire. Il capitolo contiene queste

informazioni:

· la descrizione del bisogno che si intende soddisfare (latente/consolidato,

diffuso/concentrato etc...)

· la descrizione dettagliata del prodotto/servizio;

· la descrizione di tutti gli elementi che compongono il sistema di prodotto (prezzo,

gamma, servizi collaterali, tempi di consegna , ecc)

· l'eventuale proprietà di brevetti o licenze;

· lo stadio di sviluppo del prodotto (progetto/prototipo/consolidato) e l'indicazione dei

tempi, delle modalità e dei costi per la completa messa punto del prodotto.

Descrive l’offerta che l’azienda propone al mercato obiettivo scelto.

Un sistema di prodotto ben configurato presenta dei vantaggi competitivi che spingono i

consumatori a privilegiare l’offerta dell’azienda rispetto ai competitors.

Il sistema di prodotto può essere descritto considerando tutti i benefici (qualità del bene,gamma,

durata, disponibilità,prestigio, garanzia,diffusione)ed i costi (di acquisto, informativi, di

reperimento e installazione, manutenzione e aggiornamento) che l’offerta dell’azienda comporta per

i suoi clienti.

VALORE PER IL CLIENTE

Per individuare tutte le possibili opportunità per creare valore per i clienti e, di conseguenza, per

acquisire vantaggi competitivi rispetto alla concorrenza è necessario considerare il sistema di

prodotto in una prospettiva allargata. Ciò significa due cose:

1. considerare anche gli elementi del sistema di prodotto influenzati da altri fattori nella filiera

(prospettiva di filiera significa non limitarsi a cercare di mettersi nei panni dei clienti finali e

valutare l’offerta complessiva che questi cercano, anche in relazione ad elementi che non

dipendono direttamente