Business Plan di Prodotti Comunicativi Multimediali

Concetti economici di base

L'economia è l'insieme di tutte quelle attività che servono a soddisfare i bisogni delle persone. Le persone hanno bisogni, sempre più complessi.

Produzione, consumo e scambio

Lo studio dei modi in cui i singoli e le società compiono scelte di impiego di risorse scarse per produrre e scambiare beni e servizi. Le risorse sono scarse, sono poche, valgono, ma sono poche. Le nostre decisioni di natura economica sono tutte volte a fare delle scelte e impiegare scarse risorse, massimizzando.

Prospettive economiche

• Macroeconomia (andamento globale del sistema economico)
• Microeconomia (scelte singoli attori – domanda offerta)
• Economia industriale (settori)
• Economia aziendale (focus sull'impresa e sui modi di governo, diversi soggetti e ruoli, processi decisionali e organizzazione del lavoro)

I sistemi economici

Organizzare produzione, scambio e consumo. Sistema basato sul mercato: il mercato è la sede dello scambio e il meccanismo di scambio è la moneta.

Liberismo

Non ci siano regole – i mercati si autoregolano in base alla legge della domanda e dell'offerta. Il prezzo è il meccanismo che regola il mercato. Più efficace di quella gerarchica.

Il mercato: sede dello scambio. Moneta: meccanismo di scambio.

Approccio gerarchico

Aggregazione di risorse, specializzazione delle conoscenze e attività, pianificazione e regole. L'economia di questo tipo non funziona, è troppo complessa. Imprese protette: il cliente compra solo da loro, perché ci sono solo loro sul mercato.

Possibili sistemi economici alternativi: mercato puro, gerarchia sociale, sistemi misti. Noi siamo in un'economia di mercato mista, non c'è liberalismo sfrenato.

Attori del sistema

• Individui e famiglie (consumo finale, l'economia esiste perché loro hanno dei bisogni e spendono soldi)
• Imprese (produzione e consumo intermedio – imprese che vendono ad altre imprese, Apple compra da IBM)
• Aziende di P.A. Pubbliche Amministrazioni, lo stato (beni e servizi particolari). Lo stato è l'unico che può decidere che sono dei servizi costosi e svantaggiosi e se li accolla. Le tasse sono il modo in cui avere i soldi per svolgere queste funzioni. Le tasse sono una cosa bella, perché sono il meccanismo di distribuzione.

Soggetti di impresa

• Imprenditori, soci o azionisti (coloro che determinano) piccola impresa (imprenditore), associato ad un imprenditore (socio), società per azioni (azionista)
• Amministratori, coloro che la gestiscono – gente preparata a gestire un'impresa di qualcun altro
• Prestatore di lavoro, dipendenti (operai...)
• Finanziatori (es. banche), le imprese hanno bisogno di soldi, prima ancora che arrivano quelli dei clienti
• Lavoro delle banche: affittare soldi
• Clienti
• Fornitori
• Stato

Risorse e remunerazione

L'impresa si mantiene nel tempo se è in grado di remunerare le risorse.

Tipologie di società

• Società di capitali
• Società di persone
• I soci sono responsabili illimitatamente e solidalmente

L'impresa come sistema aperto

Impresa e mercati

Il mercato azionario è uguale a tutti gli altri mercati. Quello che cambia è il bene transato e le regole di transazione. Un'impresa è attiva su tantissimi mercati: non vuol dire che vende in tanti paesi, ma agisce su tanti altri:

• Mercato di sbocco: beni servizi a consumatori finali, imprese e pubbliche amministrazioni
• Mercato di approvvigionamento: materie prime e componenti, compro roba per trasformarla in merce
• Mercato delle tecnologie: di lungo periodo, investimenti in impianti e macchinari, brevetti e licenze
• Mercato finanziario: imprese generano soldi che entrano nel mercato di sbocco, ma temporalmente dal mercato di sbocco arrivano tardi e prima devo spendere soldi per pagare materie prime, operai... e questi soldi li prendo da qui con azionisti, banche, fondi di investimento. (Affittare soldi)
• Mercato del lavoro: ho bisogno di una serie di persone che lavorano nella mia impresa, selezione, reclutamento, rel sindacali – compro competenze, capacità di fare delle cose, attaccata poi ad un essere umano.

Interdipendenza e indipendenza

Questa interdipendenza non incide sull’indipendenza alla base delle economie di mercato. Consistenza e confini non predeterminati (output, clienti, cosa svolge – confini con clienti e fornitori, tecnologie e organizzazione). Vie e nei modi di reperimento delle risorse finanziarie non predeterminati (Cash flow, Capitale di rischio e di debito). Modalità di nascita non predeterminata (Imprenditore, Spin off, Decisione Pubblica). Modalità di morte non predeterminata (Fallimento, liquidazione, break-up, assorbimento).

Perimetro dell'impresa

Non è facile capire dove inizia e finisce un'impresa. Prima le imprese erano completamente verticali (facevano tutto fino al prodotto finito).

• Output Conglomerato
• Output Diversificato
• Output Focalizzato
• Grado di integrazione verticale: Make or Buy, Outsourcing

Stakeholder, portatori di diritto, di interesse. Tutte le imprese hanno degli shareholder, coloro che ne condividono il possesso, la proprietà – soci, società per azioni. Stakeholder, coloro che hanno un interesse verso queste imprese: shareholder, dipendenti, stato, l'intera società – cose giuste da fare anche se non hanno poi un interesse economico (caso Illy), risorse umane, istituzioni bancarie, finanziarie ed azionisti, clienti, fornitori, ed intermediari commerciali, competitori, governi centrali e locali, collettività nazioni e locali.

L'impresa e la società

L'impresa è un ente sociale, non solo economico (compra, produce e trasforma). Invece è un ente sociale, hanno un impatto sulla società. Può avere impatti come:

• Assume, dà lavoro
• Fornisce servizi e prodotti
• Diffonde cultura (formazione, intrattenimento, libri o finanziare attività culturali come musei)
• Paga le tasse

L'impresa cerca di soddisfare i bisogni, ne trae le risorse umane, si conforma alle due leggi, si adegua ai valori di Fondo. Corporate Social Responsibility: Trade off tra creazione di valore per gli Shareholder e responsabilità verso gli Stakeholder. Livello di ricaduta sociale.

Valore d'impresa

Cosa come stabilisco quanto vale un'impresa? Cosa origina il valore di un’impresa ed il suo prezzo (potenziale) di alienazione? Come posso calcolare il valore di un’impresa? Il valore è solo una misura finanziaria o anche economica? Un’impresa ha un valore per gli azionisti (proprietà) se e solo se si ritiene che essa nel futuro sarà in grado di generare flussi netti di denaro verso gli azionisti stessi.

I flussi positivi possono dipendere dai dividendi ripartiti dall’impresa o dal buy back (l’impresa ricompra le proprie azioni), mentre i flussi negativi possono essere dovuti alla ricapitalizzazione. Impresa come funzione di trasformazione. Possiamo pensare l'impresa come una scatola nera che trasforma input in output.

Supposizione semplificativa

Supponiamo per semplicità che l'impresa non possa ricorrere a capitale di debito. L'unica fonte di finanziamento saranno gli azionisti. Ricordando che il valore d'impresa dipende da quanto si stima che essa nel futuro sarà in grado di generare flussi netti di denaro verso gli azionisti.

Il valore d'impresa è dato dalla differenza nel futuro tra il valore degli output e quelli degli input.

Organizzazione

Come le risorse umane vengono organizzate nell'azienda e poi investite.

Caso Ceramics Inc.

Fino ad allora la Signora Raku era stata una tranquilla casalinga con l’hobby della ceramica. Tutto cominciò quando una conoscente che aveva un piccolo negozio di artigianato vedendo tre suoi vasi ne rimase colpita e chiese alla signora Raku di lasciarglieli mettere in vendita nel negozio. In capo ad una settimana erano stati venduti. La Signora Raku decise così di aprire un piccolo laboratorio di ceramica nello scantinato della sua abitazione. Ciò richiedeva lo svolgimento di alcuni compiti diversi: impastare l’argilla, modellare i vasi, decorarli quando erano semiasciutti, prepararli e applicare le vernici e infine cuocerli in forno. Il coordinamento di questi compiti era semplicissimo: la signora Raku li svolgeva tutti da sola.

I problemi sorsero a seguito di due fatti: la sua ambizione sfrenata e l’oggettiva bellezza dei suoi vasi. Gli ordini fioccarono e superarono presto la sua capacità di produzione. La signora Raku assunse allora un’assistente, la signorina Bisque, desiderosa di apprendere l’arte della ceramica. La signora Raku fu costretta a dividere il lavoro. Infatti, i negozi artigianali chiedevano che i vasi fossero creati effettivamente dalla signora Raku e si decise dunque che la Bisque avrebbe pesato e impastato l’argilla e preparato le vernici, mentre la signora Raku avrebbe effettivamente modellato e dipinto i vasi. Ciò richiedeva però un coordinamento, problema invero limitato, visto che riguardava solo due persone, che potevano comunicare tra loro in modo diretto e informale.

La soluzione funzionò così bene che presto gli ordini sommersero nuovamente la signora Raku, la quale decise di trasferire la sede dell’attività in uno spazio più grande. Inoltre, ella si rese conto che occorrevano più assistenti. Questa volta, tuttavia, prevedendo che in futuro questi assistenti avrebbero dovuto modellare i vasi, la signora Raku decise di assumerli operando una selezione tra i diplomati di una nota scuola di ceramica. Di conseguenza, mentre per addestrare la signorina Bisque era stato necessario del tempo, i tre nuovi assistenti erano già a conoscenza di ciò che dovevano fare e si inserirono rapidamente. Anche con cinque persone il coordinamento risultò semplice.

Quando però furono introdotti altri due assistenti i problemi di coordinamento cominciarono a porsi: un giorno la Bisque inciampò su un barattolo di vernice e ruppe diversi vasi. Un altro giorno la Raku aprendo il forno si accorse che per errore tutti i vasi erano stati verniciati di rosso e non di verde come richiesto da un cliente.

A questo punto la Signora Raku si rese conto che sette persone in un laboratorio non potevano essere coordinate in modo semplicemente informale. A peggiorare le cose, concorreva il fatto che la Signora Raku spendeva sempre più tempo nei contatti con i clienti. In realtà in quel periodo era più facile trovarla con un vestito di sartoria nello studio o nel negozio di un cliente piuttosto che con un paio di jeans in laboratorio. Nominò dunque la signorina Bisque capo del laboratorio: ella doveva a tempo pieno attribuire compiti specifici agli assistenti e coordinarne il lavoro.

Il laboratorio continuò ad ampliarsi e assunse il nome di Ceramics Inc. Fu assunto un esperto di problemi del lavoro che suggerì cambiamenti secondo i quali ogni persona doveva essere specializzata e svolgere un solo compito per una sola delle ormai numerose linee di prodotto (vasi, posacenere, portavasi, animali in ceramica). Una persona pesava l’argilla, un’altra la impastava, una terza modellava gli oggetti, una quarta li decorava, un’altra ancora li introduceva nei forni e seguiva la cottura. Ogni persona seguiva un insieme di istruzioni standard, elaborate in precedenza per garantire il coordinamento automatico tra le attività. In effetti il bisogno di comunicazione continua tra le persone addette al processo era ora notevolmente diminuito. Naturalmente la Ceramics Inc non vendeva più ai negozi artigianali, bensì alle grandi catene di distribuzione e la signora Raku accettava ordini solo per quantitativi non inferiori ai cento pezzi.

L’ambizione della signora Raku era però senza limiti e quando si presentò l’occasione di diversificare ulteriormente la produzione, la colse inserendo dapprima le mattonelle in ceramica e successivamente gli arredi da bagno. La Ceramics Inc. fu poi articolata in tre divisioni: prodotti di consumo, prodotti per l’edilizia e prodotti industriali. Dal suo ufficio al cinquantesimo piano della Pottery Tower, la signora Raku coordinava le attività delle divisioni, controllando budget e consuntivi delle tre divisioni, definendo obiettivi di crescita con i suoi collaboratori, trattando con le banche e gli investitori i finanziamenti per le nuove operazioni di sviluppo della sua azienda. Fu proprio quando un giorno sedeva alla sua scrivania di cristallo, contemplando la stupefacente skyline di San Francisco e il tramonto sul Pacifico che la signora Raku decise di cambiare il nome della propria azienda in quello di Ceramico.

Caso tratto da Mintzberg, La progettazione dell’organizzazione aziendale

Fasi dell'organizzazione

1. Fase Raku da sola

1 persona, più compiti: da impasto a cottura, no problemi di coordinamento.

2. Raku + Bisque

Non hanno grossi problemi perché si dividono i compiti - divisione del lavoro e specializzazione orizzontale (Bisque pesatura argilla e preparazione vernici) - coordinamento informale, per mutuo adattamento.

3. Raku + Bisque + 3 assistenti

Scelti da una scuola – hanno competenze standardizzate - rapido inserimento e facile coordinamento grazie alle competenze standardizzate (attività e alto valore aggiunto) - coordinamento ancora informale, per mutuo adattamento.

4. Raku + Bisque + 5 assistenti

Difficoltà di coordinamento (7 persone sono difficilmente gestibili) - ampliamento dei compiti commerciali (Raku) - Bisque è responsabile di lavoro: supervisione – CAMBIA MECCANISMO DI COORDINAMENTO.

5. Standardizzazione di processi

Tutto quello che succede viene definito, ogni persona ha un suo compito – aumenta specializzazione, ogni persona ha compito specifico che deve portare a termine. - esperto di problemi di lavoro - istruzioni standard: standardizzazione dei processi - singolo compito per ogni linea di produzione - alto livello di specializzazione orizzontale.

6. Coordinamento

L'azienda è troppo grande, è necessario che qualcuno dall'alto deve coordinare, fare analisi, e si vanno a standardizzare gli output. - articolazioni in funzioni - coordinamento mediante programmi (obiettivi di crescita, controllo budget, analisi scostamenti). Standardizzazione degli output e dei risultati.

Organizzazione e criteri di coordinamento

Ogni attività umana organizzata crea due esigenze fondamentali ed opposte: ORGANIZZAZIONE: è il complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e viene realizzato il coordinamento tra tali compiti. Specializzazione orizzontale dei compiti. Coordinamento: quali sono i criteri di coordinamento. Criteri: logiche secondo le quali l'organizzazione viene divisa, diverse logiche (funzionale, divisionale). Processi: come le unità organizzative vengono utilizzate.

Microstruttura

Si occupa della progettazione e assegnazione agli individui di compiti, mansioni e definizione posizioni e ruoli.

• Compito: insieme di attività o operazioni necessariamente collegate in funzione di proprietà/capacità del lavoro umano e tecnica impiegata (es. segretaria: prenotazione).
• Mansione: l’insieme dei compiti assegnabili ad una posizione (che può essere ricoperta da una persona) (es. segretaria: accoglie, chiede dati clienti fa più di un compito).
• Ruolo: insieme delle aspettative di comportamento nei confronti di una persona in riferimento agli obiettivi dell’organizzazione che devono informare il suo agire ed interagire (se il compito è ben definito, la mansione è insieme dei compiti, il ruolo porta con se delle aspettative – insieme di comportamenti che la persona deve avere. Come un Capo).

Definizione per ciascuna posizione

• Compiti elementari che comprendono la mansione e grado di discrezionalità (autonomia nella programmazione e nel controllo dei risultati) → specializzazione orizzontale e verticale.
• Modalità di coordinamento con altre posizioni (le altre persone) → meccanismi di coordinamento.

Specializzazione orizzontale

Ripartizione delle attività elementari necessarie alla realizzazione di un certo output.

• Bassa: non specializzato – rapido
• Alta: alta specializzato, operaio – farà sempre e solo quella attività.

Perché una persona dovrebbe fare meglio solo quella attività? La persona deve imparare a fare solo una cosa e continuando a farla, diventerà sempre più esperta.