Business plan, Analisi finanziaria e piani aziendali

Business planning

Business plan

Il business plan è un documento che, partendo da un'analisi di bilancio, descrive un progetto imprenditoriale futuro, sintetizzandone le caratteristiche e modalità di svolgimento (lancio di un nuovo prodotto, società di nuova costruzione per esprimere le prospettive future davanti a finanziatori e per mettere meglio a punto il progetto). Questo documento si compone di una parte qualitativa e quantitativa. Formalmente, del resto, è un documento di 20, 30 o 50 pagine che si compone di una parte descrittiva, in cui si dice chi è l’impresa, cosa ha fatto fino ad adesso, quali sono i progetti imprenditoriali, i referenti, il perché l’azienda ha deciso di lanciare il nuovo prodotto, e poi la parte quantitativa in cui viene l’esposizione in numeri della parte qualitativa.

Oltre a non essere un documento obbligatorio, non è redatto a cadenze predefinite, quanto per specifiche esigenze: quindi non è redatto ogni anno, quello al massimo per l'analisi di bilancio, ma per eventi/necessità particolari per far capire di cosa si parla e quali risultati raggiungere. In genere, copre un orizzonte temporale di medio e lungo termine (3 – 5 anni o oltre), a seconda della capacità dell’azienda di prevedere quelli che saranno gli andamenti futuri, sì che per progetti impegnativi ovviamente si richiederà più tempo e in ogni caso dopo un certo periodo dopo l’entrata a regime: l’anno a regime è l’anno nel quale l’azienda raggiunge gli obiettivi preventivati, o anno in cui tutti gli investimenti effettuati dall’inizio dell’attività fino a quel periodo si sono combinati per il conseguimento degli obiettivi: comprenderà allora tutti i progetti fino all’anno di regime.

Riguarda inoltre uno specifico business, in fase di introduzione o evoluzione, quindi per presentarsi principalmente al mercato e reperire risorse.

Perché redigere il business plan

• Per ottenere finanziamenti;
• Per coinvolgere soci e partner, quindi investitori: si pensi all’azienda che ha un bel progetto ma deve raccogliere 1 milione di € e un conto è fare passaparola informale, un conto è formalizzare un progetto da inviare a potenziali investitori;
• Per approfondire la conoscenza dell’impresa: può considerarsi un processo che interessa chi redige il documento stesso per comprendere meglio il proprio business e comprendere se lo stesso può essere vincente o meno, in quanto ricco anche di simulazioni e aiuta a capire se il cammino seguito è giusto.

Modo per raccogliere tutte le informazioni

Per mettere a punto un progetto imprenditoriale: l’imprenditore potrebbe lanciare uno progetto, spesso complesso, tramite business plan rispetto a tenerselo in mente. Per coordinare il team imprenditoriale/di professionisti/di dipendenti che realizzerà il progetto, quindi manuale per indirizzare e coordinare i vari soggetti (il business plan è composto infatti di diversi elementi: ad es. di ricerche di mercato per capire se quel prodotto può avere una domanda adeguata e non solo).

Comprendiamo allora che impostare correttamente il processo di raccolta, selezione, analisi ed elaborazione delle informazioni e dei dati è condizione imprescindibile per la redazione di un efficace business plan (sia in vista dell’imprenditore e della comprensione del plan che degli stakeholders, specie di eventuali investitori: una volta completato il business plan si può però poi meglio adornare il documento per meglio presentarlo ad investitori).

Dall’idea imprenditoriale al modello di business

Tutti i progetti partono per soddisfare normalmente una delle seguenti richieste (o l’idea imprenditoriale parte di solito nel tentativo di rispondere a):

• Cosa: cosa realizzare.
• Chi: a chi può interessare, coinvolgere questo progetto che ho in mente e che ho individuato.
• Come: come mettere a disposizione della domanda un determinato bene.

Quindi, passando dall’idea imprenditoriale al modello di business, come traduciamo queste 3 quesiti? Inizieremo individuando il sistema di offerta, una volta detto prodotto, quale concetto ampio che supera il prodotto (quando l’impresa deve realizzare qualcosa da collocare sul mercato, non realizza un progetto ma un sistema di offerta, in quanto potrei avere 3 aziende diverse che fanno telefonini ma che magari sono diverse tra loro perché si differiscono nel sistema di offerta, di far percepire il prodotto diverso dal concorrente per la clientela, di fornire servizi e accessori, sì che non vende solo telefonini, ma telefonini, accessori, servizi, sensazioni o ancora, se produco prodotti alimentari si cerca di far capire che quei prodotti sono diversi dai prodotti concorrenti perché magari sono biologici, quindi modi per integrare il loro sistema di offerta).

Chi: questo sistema di offerta si rivolge al c.d. target di mercato (per poi individuare con il come, la c.d. struttura, per rendere concreto la realizzazione e distribuzione di quel sistema di offerta). Il business è sempre allora tridimensionale: il punto di partenza è sempre una risposta a queste tre domande, poi le altre due dimensioni seguono sempre la soddisfazione e obiettivo relativo alla prima dimensioni/questioni (ci sono business nati sulla risposta del cosa, ad es. si pensi all’invenzione dei biglietti post it, nato da uno studio della Tre enne che faceva una ricerca per trovare una colla che attaccasse nell’immediato: nei suoi studi ha trovato questa combinazione di colla, che attacca ma non troppo; successivamente, partendo dal cosa, fu brevettato il primo post it, in quanto se ne capì la rilevanza; solo dopo fu fatto allora una indagine di mercato, cioè il target di mercato e come raggiungerlo).

Gli elementi di un modello di business

Il modello di business è quindi come un insieme che racchiude la tridimensionalità, insieme di questi elementi/dimensioni, quindi il modello è dato da un sistema di offerta (cosa vogliamo vendere), mercato target (a chi venderlo) e struttura (come venderlo). Il sistema di offerta per arrivare al mercato target si avvale di politiche di comunicazione (elemento di collegamento tra ciò che voglio realizzare e i mercati di sbocco).

Il mercato target risente di un elemento fondamentale dato dalla concorrenza, (spesso richiesta da investitori e finanziatori), che può essere:

• Diretta: produttori che realizzano lo stesso prodotto che stiamo realizzando noi;
• Indiretta: produttori che realizzano prodotto diverso ma realizzano un prodotto sostitutivo al nostro prodotto principale;
• Potenziale: da parte di operatori che attualmente non ci sono sul mercato ma che potenzialmente potrebbero entrare sul mercato e in quei settori in cui margini aumentano, sempre concorrenza c’è.

Il modello di business si basa anche sull’implementazione di un modello operativo, costituito da questi 4 elementi; in particolare da:

• Revenue model: modello di previsione dei ricavi; quindi previsione, tramite un modello, dei ricavi che quel modello di business è in grado di avere, quindi ricavi derivanti dei progetti.
• Costi operativi: previsione dei costi correlati a quei ricavi.
• Working Capital: capitale circolante che contraddistingue quel progetto.
• Immobilizzazioni: che devono essere acquistate per realizzare il progetto, quindi tutti i costi di struttura per la realizzazione.

Accanto al modello operativo, c’è anche la esigenza di strutturare un modello finanziario: con l'analisi di bilancio, si diceva che le due aree principali di osservazione dell’impresa erano l’area operativa e l’area finanziaria; quindi modello che interessa la strutturazione delle fonti di finanziamento, articolandosi quindi tra mezzi propri e mezzi di terzi.

Il nostro business plan dal punto di vista quantitativo quindi consiste nella previsione di quelli che saranno i costi, ricavi, incassi di pagamenti relativi al business e le previsioni su come andremo a reperire le risorse finanziarie.

Relazioni tra i diversi elementi del modello di business

I vari elementi del modello si devono adattare e integrare tra di loro, elementi quali:

• Concorrenza
• Struttura
• Offerta
• Mercato
• Comunicazione
• Finanziamenti
• Economics (dati quantitativi)

Indice del business plan: struttura e contenuto

Il business plan di solito ha una parte introduttiva che prende nome di executive summary, capitolo introduttivo che propone una sorta di sintesi del documento di business plan, quindi parte molto rilevante che recepisce gli aspetti più rilevanti del plan e che vengono normalmente letti da tutti (molti non vanno oltre): quindi elementi che il redattore considera vincenti; ci sono allora presentazione di azienda, simulazione pluriennale sintetica, caratteristiche sommarie, ecc.

Poi abbiamo una parte in cui si introduce l’impresa, le sue caratteristiche e la sua storia. Team imprenditoriale e le posizioni chiave: chi saranno coloro che governano l’impresa in questo momento e che gestiranno il progetto; quindi si può integrare mettendo i curriculum dei soggetti che faranno parte del team imprenditoriale.

Il mercato target: capitolo o paragrafo sulla descrizione di quale è il mercato di sbocco. Concorrenza: parte che descrive la concorrenza che vanifica o potrebbe vanificare il proprio mercato target; l’analisi può essere anche fatta da una impresa che fa ricerca di mercato. Mercati di approvvigionamento: ci sono business che hanno come punto chiave l’approvvigionamento della materia prima, specie se non è abbondante, illimitata sul mercato, quindi se è difficile reperimento o altro, sì che in tali casi va proposto un paragrafo di chiarimento.

Il sistema di offerta: cosa intendiamo collocare nel mercato target, cosa produrre, sapendo che sempre più spesso lo andiamo a contornare di immaterialità, in quanto non si tratta di offrire solo il prodotto in sé, ma aggiungervi servizi, farne aumentare la utilità percepita, le sensazioni suscitate.

Piano di marketing: come collocare al meglio il prodotto sul mercato. La struttura tecnico-industriale, di R&S, logistica e commerciale: si dovrà cercare di dare risposte a tutte le domande più tecniche che gli stakeholders o soprattutto potenziali finanziatori potrebbero sollevare. Aspetti organizzativi: come intendo organizzare la mia azienda sulla base di questo progetto. Network: ci sono accordi con altre imprese? Dove non arriva la nostra impresa ci si può organizzare con altre.

Aspetto legale: valutare se il progetto è realizzabile non tanto dall’aspetto tecnico quanto legale. Previsioni economico-finanziarie del business: riguarda la parte prima detta quantitativa (quindi non più qualitativo - descrittivo) basata sulla previsione degli andamenti economico-finanziari relativi al business plan.

Questa parte consiste in:

• Bilanci previsionali: CE, SP e RF; quindi su una redazione di bilanci prospettici di norma pluriennali (ad es. prossimi 5 anni).
• Eventuale budget di cassa mensilizzato: molto importante in caso di business stagionale, in quanto ci possono essere mesi in cui l’azienda è in crisi di liquidità; quindi sorta di RF mensile.
• Principali indici di bilancio e analisi del punto di pareggio: sui bilanci preventivi è possibile calcolare gli indici di bilancio, quindi ad es. ROE previsionale.
• Simulazioni che illustrino l’impatto sulla profittabilità e/o fattibilità finanziaria del progetto al variare di alcune ipotesi chiave: ad es. creare due scenari di mercato differenti, uno in cui va tutto bene ed uno in cui va tutto male e poi si evidenzia come potrà quel progetto dispiegarsi al modificarsi di determinate variabili.
• Eventuale calcolo del Net Present Value (NPV: si attualizzano tutti i flussi che il progetto è in grado di produrre e tutti i flussi negativi che sono ugualmente prodotti da questo progetto, operando una somma algebrica dei vari flussi) e altre analisi di natura finanziaria al fine di evidenziare che il nostro progetto crea valore, che è vincente.

Rapporti con il destinatario del BP: dato che tale documento lo facciamo anche per rivolgerci a qualcuno dobbiamo anche far capire da cosa abbiamo bisogno, cosa necessitiamo con il lettore voluto. Allegati al BP: questo documento si compone anche di allegati, di solito dato dagli studi di mercato, curriculum dei componenti del team e in generale documentazione di supporto rispetto a ciò che scriviamo.

Accorgimenti nella stesura del BP

Il BP deve avere cura della forma, oltre che del contenuto al fine primario come detto, oltre che di spiegare l’oggetto del BP anche di levare ogni dubbio e questione a chi lo legge. Deve inoltre dare chiara indicazione di cosa si chiede e cosa si offre. È quanto mai necessario evitare ingenuità eccessi di entusiasmo, affermazioni non documentate. Circa la lunghezza, non superare 40-50 pagine. Il documento deve essere professionale, con copertina e indice, curato nell’editing. Cura nella congruenza e leggibilità dei dati. Stile chiaro, ben articolato.

È importante ricordare come il BP costituisce un importante biglietto da visita dell’impresa, specie quando non presentato ad interlocutori che non conoscono l’impresa. In generale, andiamo a sintetizzare questa introduzione sul BP:

• Non esiste uno schema di redazione valido in assoluto: la struttura e il contenuto del BP vanno adattati alle specificità del progetto imprenditoriale che si vuole descrivere.
• Potrebbe essere utile eliminare e/o aggiungere capitoli al fine di fornire una trattazione puntuale e più specifica degli elementi caratterizzanti il progetto proposto.
• Potrebbe essere utile variare l’ordine di alcuni capitoli al fine di dare particolare visibilità agli elementi meno scontati e/o di maggiore interesse per il lettore del BP.

L’analisi della struttura economica e finanziaria del business

Il nocciolo del BP è dato dal modello operativo (come si articolerà il business) e finanziario (dove andremo a reperire risorse per coprire il fabbisogno). Con il BP non si tratta di “prevedere” (sembra) un concetto arbitrario, qualcosa creato dal nulla; al contrario, si devono prendere dei dati e costruire su questi qualcosa ma di “elaborare simulazioni” e, per farlo correttamente, è necessario anzitutto esaminare e comprendere a fondo la struttura economica e finanziaria del business che si intende proporre.

Le aree tematiche rilevanti sono allora:

• Le gestioni aziendali: cioè la sequenza delle operazioni da compiere per la stesura dei bilanci previsionali; nella redazione dei bilanci previsioni va seguita una serie di operazioni.
• Il modello operativo: riguarda il progetto (cosa consiste e come realizzarlo)
• Il modello finanziario: come prendiamo le risorse per supportare quel progetto.

Le gestioni aziendali

Come si comportano i valori di bilancio? Per orientarci verso una visione di andamenti futuri (non più in ottica a consuntivo) dobbiamo anzitutto studiare la gestione operativa legata al nostro progetto (innestato in una azienda già operante o di nuova creazione), sì che dobbiamo partire dalla simulazione tra costi e ricavi e tra impieghi e fonti, cercando di capire qual è la gestione operativa del nostro progetto futuro.

Quando andiamo a programmare la nostra gestione economica, si va a toccare sia la:

• La gestione operativa, dal punto di vista dei costi, si articola in:
  • Costi fissi: dal punto di vista previsionale, non consuntivo, possono essere:
    • Legati alla capacità produttiva: fissi quindi sulla base di un certo quantitativo di volume di produzione;
    • Legati allo sviluppo: fissi ma svincolati dalla capacità produttiva; ad es. i costi di R&S, quali costi fissi che prescindono dalla produzione da realizzare.
  • Costi variabili o legati ai volumi effettivi (variano al variare dei volumi): l’analisi della gestione operativa futura deve allora basarsi sulla scelta della struttura produttiva, cioè sul sostenimento di costi, quindi va fatto riferimento a simulazioni basate anche sui costi fissi, a loro volta vincolati o svincolati alla produzione, e variabili.
• La gestione extra operativa: in particolare:
  • Gestione finanziaria passiva: cioè la gestione che interessa il reperimento di mezzi finanziari per supportare la nostra attività, ed è considerata extra operativa, in quanto la nostra previsione si basa su due comparti (quella operativa e quella extraoperativa, cioè operativa e tutto il resto).
  • Gestione finanziaria attiva: cioè la gestione di liquidità in esubero.
  • Gestione fiscale: pressione fiscale relativamente a quel progetto.
  • Eventi straordinari: può darsi spazio anche alla previsione, e analisi di impatto di eventi straordinari.

In sintesi, la nostra azienda deve prevedere i costi e ricavi e gli impieghi e fonti del progetto, previsioni che vengono divisi in due comparti, quello della gestione operativa (interessa tutti i costi fissi) e la gestione extraoperativa per porre in essere il core business dell’azienda, fissi e variabili (tutto il resto ma più). Importante di tutti la gestione finanziaria, specie passiva.

Redazione dei bilanci previsionali

La sequenza ideale delle operazioni/fasi da compiere per la stesura della parte quantitativa del BP è data da:

1. Ricavi operativi: per redigere un qualsiasi business plan ci si aspetta la previsione dei ricavi operativi.