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Gli effetti dell’integrazione delle attività distributive si videro presto nella strategia aziendale anche sul

versante dell’organizzazione delle forniture, e quindi dell’integrazione a monte. La creazione di una rete

distributiva nazionale (o addirittura mondiale) stimolava infatti lo sviluppo di un sistema di

approvvigionamento altrettanto vasto.

In questo modo l’integrazione a monte e a valle permettevano alle aziende di eliminare gli intermediari e

assicurarsi contro ogni possibile interruzione del processo produttivo, causa di gravi perdite economiche,

prima imputabili al malfunzionamento delle forniture e della vendita.

Investimenti necessari: la gerarchia manageriale

L’investimento in mezzi di produzione di consistenza adeguata a generare vantaggi di costo e il quasi

simultaneo investimento in reti di marketing, distribuzione e approvvigionamento per ogni linea di

prodotto provoca un significativo aumento della complessità delle grandi imprese in un arco di tempo

relativamente breve. Si rese allora indispensabile un terzo investimento, quello destinato all’assunzione e

alla formazione dei quadri manageriali con le competenze professionali adatte a queste situazioni.

Se per l’imprenditore della prima rivoluzione industriale il successo derivava dalla abilità di controllare la

manodopera in fabbrica e coordinare l’attività produttiva con il supporto di un paio di tecnici e qualche

esperto venditore, l’atto critico imprenditoriale della seconda rivoluzione industriale è invece l’abilità di

creare e controllare un’estesa gerarchia manageriale. Ogni manager, all’interno di una cornice definita

dall’imprenditore, gode di autonomia decisionale in un segmento importante di attività (che possiamo

definire con l’acronimo POSDCORB: planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting,

budgeting).

Le gerarchie manageriali vennero inizialmente organizzate sulla base di dipartimenti, ognuno dedicato a

una specifica funzione. Al vertice di ogni dipartimento erano i dirigenti di livello intermedio, responsabili del

coordinamento e del controllo delle attività dei manager di livello più basso, e del sistema di incentivi che

spingeva questi ultimi a ottenere i risultati migliori. I manager di primo livello dirigevano le unità operative

dell’impresa (es. stabilimenti, laboratori di ricerca) ed erano incaricati della supervisione dei compiti svolti

dai lavoratori all’interno delle varie unità. I dipartimenti funzionali erano organizzati secondo lo schema di

line e staff descritto in precedenza per le robe ferroviarie.

Le nuove dinamiche della concorrenza

I pionieri della moderna corporation industriale sono i first mover. Per poter competere con i first mover, i

potenziali concorrenti sono stati costretti, nei decenni successivi, a costruire impianti di dimensioni

analoghe, a realizzare i necessari investimenti nella distribuzione e nella ricerca, ad assumere e formare una

propria gerarchia manageriale. Tuttavia, la costruzione di nuovi impianti di dimensioni adeguate a sfruttare

le economie di scala e di diversificazione rischiava di portare a un eccesso di capacità produttiva: gli ultimi

arrivati, gli inseguitori, si trovarono quindi a definire strategie per sottrarre clienti ai first mover.

Le dinamiche della competizione, sempre più aspra fra la fine dell’ottocento e i primi decenni del

novecento, e la progressiva saturazione dei mercati nazionali hanno quindi stimolato le grandi imprese a

ricercare e sperimentare nuove e varie strategie di crescita. Questa tensione ha segnato il resto del secolo e

l’attività di aziende che hanno continuato a svilupparsi aggiungendo nuove unità produttive o elaborando

inediti modelli di organizzazione industriale.

CAP. 9 – I MODELLI NAZIONALI

Gli USA e l’Europa occidentale erano le prime aree a sperimentare il cambiamento che nei decenni seguenti

si sarebbe diffuso in tutto il mondo. Differenze qualitative e temporali segnavano comunque l’affermazione

delle grandi imprese nelle diverse nazioni. Gli USA, favoriti dalla dotazione di materie prima e da una

popolazione in continua crescita, furono i primi ad approfittare di queste opportunità e acquisirono la

posizione di leader nello sfruttamento delle nuove tecnologie. Nelle nazioni europee, dove le risorse erano

meno abbondanti e i mercati di dimensione molto più ridotta rispetto agli USA, lo sviluppo delle nuove 18

forme di impresa fu più lento e interessò un minor numero di settori industriali. C’erano tuttavia delle

eccezioni, e in alcuni paesi più avanzati, come la Germania, le imprese in diversi settori non erano lontane

dalle posizioni di quelle statunitensi e, in alcuni casi, furono addirittura in grado di sorpassarle.

La grande impresa nei paesi avanzati

Le opportunità offerte dalla seconda rivoluzione industriale sono state sfruttate in maniera diversa dalle tre

maggiori nazioni industriali. Stati Uniti, Germania e Gran Bretagna. Per comprendere a fondo le differenze è

necessario considerare alcune determinanti dell’azione imprenditoriale, vale a dire le caratteristiche dei

mercati, la regolamentazione della competizione economica da parte dei governi, gli atteggiamenti sociali

nei confronti della grande impresa e le risorse culturali disponibili per quest’ultima.

Gli Stati Uniti

Alla vigilia della prima guerra mondiale la grande impresa si era affermata negli Stati Uniti in tutti i settori in

cui lo sviluppo tecnologico lo aveva reso possibile, sia nella produzione dei beni di consumo sia in quella dei

beni intermedi o industriali. Nella maggioranza dei casi le caratteristiche di queste imprese erano

sostanzialmente differenti da quelle che le avevano precedute: in primo luogo perché si trattava di società

per azioni e non di partnership, come era comune nel passato; inoltre, queste società tendevano a

integrare un crescente numero di funzioni all’interno, perseguendo sia l’espansione orizzontale che

l’integrazione verticale, e in molti casi diventavano multinazionali. Anche il management era diverso: per la

prima volta si intravedeva una separazione netta tra proprietà e controllo. Il panorama non era tuttavia

uniforme: le famiglie proprietarie non scomparvero dalle strutture di governance delle corporation

statunitensi, e certo non ci fu un divorzio definitivo tra proprietà e controllo: un progressivo slittamento dal

“capitalismo personale” al “capitalismo manageriale” stava però chiaramente emergendo, e proprio a

partire dalle maggiori imprese.

Parallela a questa evoluzione si svolgeva un’impotente crescita dimensionale delle imprese.

Il mercato nordamericano aveva le dimensioni di quello europeo continentale ed era estremamente

dinamico grazie alla crescita esponenziale della popolazione e al progressivo incremento del potere

d’acquisto dei consumatori. L’altro fattore determinante per il consolidamento della grande impresa è da

ricercare sul versante dei cambiamenti nella pubblica opinione e nelle scelte adottate dal legislatore

statunitense. Mentre il paese si andava affermando come primo nei livelli del consumo di massa, e la

maggioranza degli americani vedeva con favore il miglioramento degli standard di vita legato all’offerta di

beni da parte delle grandi imprese, si manifestavano anche i primi segnali di diffidenza nei confronti di

organizzazioni aziendali capaci di minare alla fondamenta i sistemi tradizionali di produzione e

distribuzione. La large corporation minacciava alcuni valori fondanti del paese, quali la fiducia nella libera

competizione e la convinzione che nella gara per la conquista della ricchezza e del potere tutti dovessero

partire con le stesse opportunità. L’applicazione delle nuove tecnologie ai processi industriali aveva causato

uno squilibrio fra domanda e offerta e, conseguentemente, una generale caduta dei prezzi che aveva a sua

volta spinto le grandi imprese ad accordarsi per il controllo del mercato. Quindi si fece una “battaglia

antitrust” etc etc. congresso approvò i Clayton Antitrust Act e l’istituzione della Federal Trade Commission,

due strumenti essenziali per rafforzare la precedente legislazione contro gli accordi interaziendali.

È tuttavia impossibile ignorare l’esistenza di un vero e proprio “paradosso americano” a proposito della

regolamentazione della competizione tra imprese. Anche se l’intenzione delle forze politiche e della

magistratura era di limitare la crescita delle large corporation, nella realtà la legislazione antitrust provocò

fin dall’inizio l’effetto opposto: la proibizione legale per le imprese di stringere accordi (e. di cartello o

fissazione dei prezzi) portò a un’ondata di fusioni e quindi di vincoli dati dalle gerarchie d’impresa.

Tra XIX e XX secolo clima socioculturale in USA favorevole a grande impresa.

Le grandi imprese sono cresciute e hanno messo salde radici negli USA anche grazie al fondamentale

contributo del sistema educativo e formativo. 19

Se la legislazione antitrust rifletteva la “fede nazionale” nella libera concorrenza e la diffidenza verso le

grandi concentrazioni di potere, l’affermazione inarrestabile del big business rappresentava l’esito di una

tensione ancora più forte verso la crescita economica. Ma il dato importante è che la piccola dimensione

non divenne obsoleta negli Stati Uniti all’inizio del novecento. Anzi, molte piccole aziende furono in grado

di trovare una collocazione persino all’interno dei mercati che avevano subito le recenti spinte alla

concentrazione, affermandosi con successo in un sistema che le vedeva coesistere accanto alla grandissima

dimensione delle maggiori società. Il principale vantaggio che le piccole aziende potevano offrire era la

flessibilità, che permetteva loro di differenziare, nel senso di migliore qualità, la propria offerta e di

adattare velocemente le linee di produzione per rispondere ai cambiamenti della domanda e alle esigenze

dei consumatori. Negli Usa in questi decenni la crescita della grande impresa e l’aumento del numero delle

piccole imprese procedettero insieme, fianco a fianco.

Germania

Prima del 1914, la grande azienda in Germania mostrava caratteri simili a quelli della large corporation

americana, ma anche evidenti tratti originali. In particolare, la proprietà continuava a esercitare un peso

nella direzione dell’impresa e a decidere gli investimenti necessari all’espansione. I proprietari tedeschi

mostravano inoltre una particolare sensibilità alla costruzione di un’estesa e selezionata gerarchia

manageriale. In Germania – come negli USA – l’opinione pubblica era favorevole alla grande dimensione

d’impresa, anche grazie alla lunga tradizione dell’efficiente burocrazia al servizio dello Stato, una tradizione

che semplificava la coesistenza fra manager e imprenditori. Lo sviluppo delle aziende, la tendenza

all’organizzazione di cartelli e associazioni commerciali e gli stretti rapporti fra industria e banche avevano

contribuito a creare situazioni di grande complessità per i capi delle maggiori imprese.

Diversamente da quanto stava accadendo negli Stati Uniti, infatti, la grande corporation non assunse in

Germania il ruolo di leader in tutti i settori della seconda rivoluzione industriale: a partire dalle ferrovie,

come negli USA, il fenomeno della crescita dimensionale si era esteso ai settore elettomeccanico,

siderurgico, chimico e della meccanica pesante, mentre era quasi assente nella produzione dei beni di

consumo, a causa soprattutto del reddito pro capite nazionale relativamente basso – in rapporto a quello

statunitense e britannico -, ma anche perché le grandi imprese inglese e americane avevano velocemente

occupato questi mercati.

In Germania la relazione fra le imprese e le banche universali aveva assunto dall’inizio tratti che la

differenziavano dalla situazione statunitense e da quella inglese. Nella crescita della ricchezza nazionale era

stata infatti centrale la funzione delle banche: sulla base delle loro valutazioni si erano creati flussi di

investimenti verso settori e imprese specifici e, in qualità di azionista, la banca arrivava a esercitare un

ruolo critico nella stessa direzione delle imprese. In effetti, i rappresentanti delle Grossbanken tedesche

partecipavano in misura molto maggiore ai processi decisionali di altro livello delle nuove società industriali

rispetto a quanto avveniva in USA e UK. In primo luogo perché, in qualità di banche universali, gli istituti di

credito tedeschi erano di dimensioni maggiori rispetto alle banche di investimento americane; giocava,

d’altro canto, un fattore non meno importante, relativo alla superiore entità dei finanziamenti alle aziende,

che dava alle banche tedesche maggiori opportunità di intervenire nella formulazione di strategie al vertice

delle imprese. Nel nuovo secolo, tuttavia, l’assetto dei rapporti fra banca e industria nei tre paesi

occidentali più avanzati finì per convergere, quando nelle principali aziende siderurgiche, meccaniche e

chimiche lo sviluppo aveva raggiunto un punto tale da permettere l’autofinanziamento della crescita e, allo

stesso tempo, la sempre maggiore complessità dei problemi gestionali aveva provocato un declino

dell’influenza dei banchieri.

Diversamente dagli USA, dove il mercato interno, tanto esteso e dinamico, rappresentava il principale

target delle imprese, per l’industria tedesca erano i mercati esteri a giocare un ruolo critico nel loro

successo. 20

In Germania era del tutto assente una legislazione specifica contro i monopoli e le pratiche monopolistiche.

Anzi, l’alta corte tedesca sentenziava che gli accordi contrattuali sui prezzi, sulla produzione e sulla

spartizione dei mercati potevano avere una sanzione giuridica, in quanto non andavano solo a vantaggio di

coloro che li avevano stipulati, ma anche dell’interesse pubblico. Il pieno riconoscimento legale degli

accordi ha così limitato in Germania l’estendersi delle fusioni e acquisizioni. La partecipazione delle grandi

aziende ai cartelli non ha comportato un sacrificio dell’efficienza, perché le società coinvolte negli accordi

sui prezzi avevano un forte incentivo a perseguire le economie di scala e di diversificazione, a essere

efficienti in generale: cosi si intascavano il differenziale tra i loro costi di produzione e i prezzi stabiliti dal

cartello.

Nel caso tedesco è importante anche sottolineare lo sviluppo di eccellenti istituzioni educative di livello

superiore, che hanno rappresentato una componente decisiva per il successo economico in molti settori.

Stato è stato fondamentale in investimenti che colleghino industria e ricerca scientifica.

Forte presenza artigianale è stata importante perché ha ridotto i costi di trasferimento di forza lavoro (per

quanto riguarda ad es. la formazione) da manifattura a fabbrica. Associazioni imprenditoriali pure hanno

aiutato piani di crescita e ristrutturazione a lungo termine.

Come nel caso degli USA, l’affermazione della corporation come protagonista dell’economia tedesca ha

cambiato, ma non eliminato, la piccola impresa, che resiste ancora mantenendo un estremo dinamismo

grazie alle capacità artigiane e al supporto delle associazioni locali che han permesso loro di individuare

promettenti nicchie industriali.

Gran Bretagna

Un secolo di industrializzazione aveva fatto del Regno Unito un paese molto differente dagli altri: i vincoli e

le opportunità che gli imprenditori inglesi si erano trovati ad affrontare erano infatti diversi da quelli dei

loro pati tedeschi e americani, e anche la grande impresa aveva assunto in UK tratti differenti da quelli

finora descritti: era concentrata nei settori dei beni di largo consumo e, in alcuni casi, si era deciso di non

investire né nella produzione e nella distribuzione di massa né nel management. Durante gli anni a cavallo

fra XIX e XX secolo il big business inglese spiccava per la limitata integrazione verticale e, nella maggioranza

dei casi, per la persistenza di un buon numero di famiglie proprietarie, che lasciavano ben poco spazio alla

creazione di estese gerarchie manageriali.

Il percorso seguito con maggiore frequenza dalla grande impresa britannica è stato quindi, in buona misura,

il meno efficiente, perché non ha permesso di cogliere a pieno il vantaggio del potenziale economico insito

nell’adozione delle nuove tecnologie.

Gli ostacoli e le opportunità che gli imprenditori inglesi si trovarono ad affrontare includevano le

caratteristiche dei loro mercati, l’atteggiamento dell’opinione pubblica e le scelte dei legislatori nei

confronti della grande corporation e del sistema educativo nazionale.

Il generale le imprese inglesi sembravano godere dei vantaggi di un ampio mercato, sia interno sia

internazionale. Nel 1870 la Gran Bretagna aveva infatti il reddito pro capite più alto del mondo, e il più

elevato tasso di urbanizzazione, mentre nello stesso periodo, le esportazioni britanniche ammontavano a

quasi il 30% del reddito nazionale. Tuttavia, a un esame più attento dei dati, si scopre come per le imprese

inglesi – diversamente da quelle tedesche e statunitensi – sia la domanda espressa dai mercati interni sia

quella proveniente dall’estero fosse poco adatta a stimolare gli investimenti che potevano cogliere le

opportunità offerte dalla seconda rivoluzione industriale. Il mercato interno, per esempio, era poco

dinamico perché, dopo un secolo di ininterrotta crescita, gli incrementi del reddito pro capite registravano

un rallentamento, ancora più evidente se confrontato con gli andamenti statunitensi e tedeschi dello sesso

periodo. Anche dal punto di vista della struttura socioeconomica, una comparazione con Ger e USA

evidenzia un punto debole per l’affermazione della large corporation secondo il modello americano. Già nel

1870 l’Inghilterra aveva completato la sua trasformazione in una società urbano-industriale. Mentre una 21

parte significativa della popolazione americana si allontanava sempre più dalle aree urbane, costringendo le

corporation statunitense a creare le proprie reti di marketing, alla metà dell’ottocento la maggioranza della

popolazione inglese già risiedeva in centri urbani dotati di infrastrutture, sviluppate insieme

all’insediamento industriale, che rendevano poco conveniente l’opzione di internalizzare la distribuzione

nelle imprese. Inoltre, le città inglesi non avevano necessità di espansione o ristrutturazione, come era

invece il caso dei centri urbani tedeschi che, in tumultuosa crescita, affamati di strutture metalliche e

impianti elettrici, erano i migliori clienti delle industrie moderne. Date queste condizioni, gli imprenditori

inglesi, se avessero scelto di seguire il sentiero aperto delle corporation americane e tedesche nei settori

più avanzati, avrebbero probabilmente visto i loro costi crescere, e non diminuire, nel breve periodo.

Le ragioni che hanno reso la grande impresa inglese diversa dalle dirette concorrenti straniere non sono

ancora esaurite: un’altra differenza importante riguarda infatti la regolamentazione. In Gran Bretagna gli

accordi per il controllo della competizione fra le imprese si erano dimostrati molto efficaci: la legge non

poteva né impedirli né sanzionarli. Prevaleva un atteggiamento di “vivi e lascia vivere”, perché la grande

impresa non era elemento di eccessivo disturbo per il commercio tradizionale e, tantomeno, per la piccola

impresa: proprio grazie agli accordi era in realtà assicurata anche al produttore meno efficiente la

possibilità di sopravvivere e, a volte, addirittura prosperare. Senza un gruppo di interesse che percepisse

come minacciati i propri diritti, non si vedeva l’esigenza di adottare una politica antitrust. La stessa ondata

di fusioni che aveva colpito l’industria negli USA si rivelava negli stessi anni anche in UK, ma il numero delle

aziende coinvolte e il volume dei capitali interessati furono significativamente minori al culmine del marger

movement per entrambi i paesi. La differenza sostanziale, tuttavia, era data dall’esito organizzativo delle

fusioni. Mentre negli USA il risultato fu la creazione di gerarchie manageriali centralizzate e lo sviluppo di

nuove capacità organizzative, nel Regno Unito le società nate dalla fusioni erano rimaste federazioni di

imprese, di dimensioni più piccole delle corrispondenti imprese americane. Mentre si rivelavano capaci di

stabilire nuove forme di cooperazione (per esempio, negli acquisti o nella ricerca), mantenevano come

obiettivo dichiarato quello di assicurare a ogni azienda partecipante il mantenimento della propria quota di

mercato, nonché l’assoluta autonomia gestionale.

Anche la relazione fra la grande corporation e il sistema d’istruzione ha avuto un’evoluzione differente in

UK, dove la risposta delle istituzioni di formazione superiore alle esigenze delle nuove imprese industriali è

stata molto lenta.

Certo è che, nelle imprese familiari inglesi, i proprietari si mostravano molto riluttanti a cedere o

condividere il controllo dell’azienda e, come conseguenza, gli investimenti da loro operati erano

notevolmente inferiori rispetto a quelli realizzati parallelamente in Germania e in America. La “terza

generazione” di imprenditori inglesi ha palesato infine una forma di particolare resistenza culturale alle

necessità tecnologiche e organizzative imposte dalla nuova rivoluzione industriale. La combinazione di tutti

questi fattori ci avvicina forse alla spiegazione del perché il big business inglese abbia sperimentato

un’evoluzione diversa da quella americana e tedesca.

Se comparata con i successi ottenuti dalla grande impresa degli USA e in Germania, la vicenda dell’industria

britannica dopo il 1880 può essere descritta in larga parte come una storia di occasioni mancate e di ritardi

che forse, con maggiore sforza, sarebbe stato possibile colmare.

Anche se la Gran Bretagna aveva perso il primato industriale secolare, oramai ceduto agli USA seguiti dalla

Germania, diversi settori dell’economia inglese mantenevano posizioni forti, come quello della finanza

internazionale. GB mantiene anche PIL più alto fino a decennio 1950.

I latecomer

A causa del livello tecnologico raggiunto nelle nazioni più avanzate, i paesi che hanno scelto la strada

dell’industrializzazione negli ultimi due decenni dell’ottocento hanno dovuto aprirsi un varco tra forte

concorrenti mescolando elementi della prima e della seconda rivoluzione industriale; questo ha 22

comportato anche un intreccio fitto tra imprese e Stato. L’impatto con settori ad alta intensità di capitale, la

carente accumulazione di capitali, la scarsità di risorse socioculturali indispensabili alla modernizzazione

economica hanno reso l’azione dei governi ben più determinante rispetto al semplice ruolo esercitato in

precedenza nella regolamentazione della concorrenza. Lo stato ha sostenuto la grande imprese con

sovvenzioni, protezionismo, commesse e salvataggi, fino ad arrivare, in alcuni casi, all’impegno diretto

come imprenditore. L’esito di questo processo è stato un significativo mutamento nella strategia

dell’impresa: mentre nell’esperienza dell’Inghilterra, Germania e, soprattutto, nel caso “paradigmatico”

degli USA, le ragioni della crescita dimensionale erano state quasi esclusivamente economiche (l’obiettivo

dell’abbassamento dei costi unitari), per la grande impresa dei paesi ritardatari si possono individuare

numerosi esempi di “crescita strategica” guidata da obiettivi politici o perseguita da società interessate a

ottenere un maggiore potere negoziale proprio nei confronti dello stato.

Francia

La Francia viene tradizionalmente classificata come paese industriale ritardatario. Molti studiosi hanno

sostenuto che questa collocazione deriva dalla rivoluzione francese e dalla sua eredità politica ed

economica, che ha reso il percorso nazionale all’industrializzazione più lungo e difficile. Prima del conflitto

mondiale quasi mancavano in Francia large corporation paragonabili per dimensioni a quelle statunitensi.

Le maggiori società del paese erano concentrate soprattutto nei settori non manifatturiere in alcuni rami

industriali, come le prime lavorazioni siderurgiche e la chimica. Inoltre, la dimensione media delle imprese

era decisamente inferiore rispetto a quelle americane e tedesche.

Quasi tutte le maggiori società del paese erano ancora possedute e controllate da famiglie, e questo può

aver rallentato gli investimenti nella produzione e nella distribuzione di massa.

Nondimeno, all’inizio del novecento anche la Francia registrava l’arrivo del big business nei settori della

seconda rivoluzione industriale. Alla vigilia della guerra mondiale le large corporation in Francia erano

concentrate sia nei settori maturi, ma trasformati nella seconda rivoluzione industriale, sia in alcuni

comparti nuovi, come il petrolifero, l’industria della comma e degli pneumatici etc etc. Sia pure lentamente,

l’economia francese stava quindi procedendo nella stessa direzione delle economie più avanzate. Il

prodotto nazionale lordo francese alla fine degli anni Venti era ancora pari ai tre quarti di quello tedesco e

inglese, e copriva solo un settimo di quello USA. Ma tra la fine dell’Ottocento e il primo trentennio del

secolo successivo la Francia aveva gettato le fondamenta per la diffusione e il successo della grande

impresa e del capitalismo manageriale.

Russia

La storia della grande impresa in Russia inizia prima della rivoluzione d’ottobre del 1917: essa appare qui in

una versione che ha caratteristiche simili a quelle rilevate nelle altre nazioni latecomer, ma mostra altresì

alcuni tratti peculiari che discuteremo nel capitolo 15. L’intervento del governo in Russia è stato decisivo

per la promozione e il sussidio alle iniziative locali, attraverso l’imposizione di dazi a protezione del mercato

nazionale, e l’attrazione degli investimenti esteri, una volta accertata la scarsa disponibilità di capitali

nazionali a favore dell’industria, ancora allo stato si deve attribuire l’iniziativa diretta della costruzione di

quelle infrastrutture fondamentali al processo di industrializzazione e modernizzazione in un paese di

dimensioni tanto vaste, a cominciare dalle ferrovie che, come nelle altre nazioni, rappresentarono la prima

forma di big business e fornirono un massiccio stimolo alla crescita di altri settori, come il metallurgico e il

meccanico.

Come in Germania e Gran Bretagna, anche in Russia le grandi imprese tendevano a formare accordi di

cartello, che il potere centrale non cercò mai di vietare.

Tuttavia, il progresso sperimentato dagli ambienti industriali non si estese al resto del sistema economico

nazionale, che restava radicato nell’agricoltura di villaggio e nel commercio al minuto.

Giappone 23

Come spiegheremo meglio nel capitolo 16, il Giappone è stato il primo paese non occidentale a raggiungere

una posizione di primo piano nel panorama economico internazionale. A partire dalla restaurazione Meiji

del 1868, il governo ha attivamente promosso il processo di industrializzazione, assumendosi il compito di

fondare e gestire imprese in diversi settori, e favorendo l’arrivo di tecnici stranieri quali consulenti; sempre

all’iniziativa del governo facevano capo diversi sussidi all’attività industriale. Nonostante l’ampio raggio

d’azione dell’intervento pubblico, lo stato non era l’unico protagonista della crescita economica

giapponese: le imprese private ebbero infatti un ruolo fondamentale assumendo la gestione delle aziende

create dal governo, quando questo comprese che non poteva sostenerne lo sviluppo fino alla grande

dimensione. L’istituzione centrale dell’industrializzazione giapponese è stata quindi lo zaibatsu, il gruppo

industriale diversificato posseduto e controllato da ricche famiglie.

La ristrettezza del mercato nazionale e il faticoso sviluppo di competenze tecnologiche adeguate alla

competizione internazionale hanno impedito alle imprese giapponesi di raggiungere – nella fase della prima

industrializzazione – livelli di efficienza pari a quelli raggiunti dal big business delle nazioni più avanzate.

Italia

Nei decenni che precedono lo scoppio del primo conflitto anche l’economia italiana ha visto l’avvio di un

vigoroso processo di industrializzazione, che possiamo qualificare come combinazione di prima e seconda

rivoluzione industriale: la diffusa presenza di piccole imprese nei comparti tradizionali coesisteva infatti con

una precoce affermazione di strutture oligopolistiche nei settore dell’industria siderurgica, meccanica ed

elettrica. La modesta dotazione di risorse del paese, combinata con la difficoltà a raggiungere le frontiera

tecnologica internazionale, ha reso quasi inevitabile la creazione di fitti intrecci tra la grande impresa e lo

stato. Gli strumenti dell’intervento pubblico erano quelli en noti: protezionismo, commesse, favori e

sussidi; a questi i governi italiani aggiunsero il “salvataggio industriale”. La crescita delle grandi imprese

private era vincolata dai limiti del mercato interno, che condizionava a tal punto lo sviluppo da renderle

inadeguate a un confronto con le large corporation delle nazioni più avanzate; nondimeno, la loro presenza

faceva dell’economia italiana l’unica dell’area europea meridionale in cui si registrava un grado di

industrializzazione relativamente diffusa e consolidata.

L’analisi comparata dei modelli nazionali di sviluppo durante la seconda rivoluzione industriale consente

alla fine di individuare più somiglianze che differenze: fra le seconde è senz’altro il ruolo dello stato, che ha

prodotto interventi diversi da nazione a nazione, come anche la dimensione e le caratteristiche dei mercati

interni. Alcune economie hanno saputo reagire prontamente alle nuove opportunità, mentre altre hanno

segnato il passo; in alcuni contesti l’ambiente socioculturale ha favorito il cambiamento e la crescita, in altri

ha opposto freni e vincoli.

La crescita dimensionale delle imprese è stata però quasi universale, così come il trend verso l’affermazione

delle competenze tecniche nella direzione aziendale, e questi anche nelle società in cui il controllo familiare

restava saldo.

PARTE IV – STATO E MERCATO FRA LE DUE GUERRE MONDIALI

CAP. 10 – L’IMPRESA MULTIDIVISIONALE E IL CAPITALISMO MANAGERIALE

Il cambiamento organizzativo nella grande impresa americana: dalla U-form alla M-form

Alla fine della prima guerra mondiale gli USA erano il paese industriale più sviluppato a livello mondiale: le

grandi imprese americane erano in parte il risultato di percorsi di crescita interni, in parte l’esito di fusioni

(che abbassavano costi unitari di produzioni e aumentavano quote di mercato). 24

La formula organizzativa e di gestione caratteristica della grande azienda americana era, in generale, la U-

form (impresa unitaria), nella quale erano individuate funzioni come la produzione, il marketing, la logistica,

le risorse umane, la finanza e i servizi legali. Spesso queste funzioni contavano sulla supervisione quotidiana

dei membri del consiglio di amministrazione: il management e il consiglio coincidevano e l’autorità era

fortemente centralizzata.

Significativi cambiamenti organizzativi erano poi intervenuti negli anni Venti, quando il ruolo del

management professionale aveva acquisito un’importanza crescente: da questa fase di trasformazione era

infine emersa la moderna impresa multi divisionale.

Il debutto di questa nuova forma di struttura aziendale si fondava sia su ragioni interne all’impresa sia su

motivazioni esterne. Nel corso del decennio 1920, il PIL e la domanda aggregata avevano cominciato a

stabilizzarsi, per sperimentare a breve il drammatico crollo degli anni Trenta. Le imprese non avrebbero più

potuto contare esclusivamente sui fattori esterni – crescita popolazione, costruzione ferrovie,

urbanizzazione – per la loro espansione: diventava essenziale compensare la caduta della domanda.

Contemporaneamente, il processo di crescita e le fusioni avevano portato alla creazione, in molte aziende,

di un eccesso di risorse interne – persone, attrezzature, know how – a causa dei precedenti investimenti in

funzioni non direttamente correlate alla produzione. Ai manager competeva quindi l’onere di selezionare

queste risorse e farne un uso ottimale.

Si era così avviato un processo di diversificazione che non poteva essere governato all’interno della cornice

organizzativa tradizionale. In effetti, se la diversificazione interna all’azienda sembrava poter eludere i limiti

imposti allo sviluppo della “legge dei rendimenti decrescenti”, l’unico limite ancora in campo era

rappresentato dall’abilità dimostrata dal management nel riorganizzare e riposizionare se stesso in una fase

di crescenti responsabilità.

L’espansione delle linee di produzione, già difficile da gestire nel quadro della tipica struttura piramidale

della U-form centralizzata, cominciava a creare tensioni all’interno delle imprese. Particolarmente

disorientato appariva ora il top management di fronte alla prospettiva di avviare e governare un crescente

numero di linee di prodotto diverse, senza il tempo per mettere a fuoco le decisioni strategiche generali.

Furono quindi definite divisioni indipendenti basate sulle diverse linee di prodotto o su aree geografiche; le

nuove divisioni erano dotate delle funzioni di line e staff necessarie a operare efficacemente, e la struttura

mostrava ora un’importante differenza: il vertice dirigente non risultava più impegnato nelle funzioni

operative ordinarie; al contrario, poteva concentrarsi sulla supervisione, sul coordinamento, sulla

valutazione e sull’allocazione delle risorse per l’intero complesso. Coesione e flessibilità. Lo staff al vertice

dell’impresa era in grado di sovrintendere al processo di diversificazione, trasferendo le risorse finanziarie,

tecniche e manageriali da una divisione all’altra. I legami fra il quartier generale e le divisioni garantivano

che l’impresa multi divisionale (nota anche come M-form) non si ponesse come discontinuità rispetto

all’impresa integrata operante negli anni precedenti la prima guerra mondiale, ma piuttosto come il

prodotto di una naturale evoluzione. I limiti alla crescita dimensionale delle imprese si erano spostati. La

tecnologia era il fondamento dell’impresa integrata nella seconda rivoluzione industriale. Ora, nel caso

dell’impresa multi divisionale, il limite alla crescita era rappresentato dalla prossimità delle nuove

produzioni al nucleo scientifico e tecnologico dell’azienda. Spesso vi furono iniziali resistenze ad adottare

questa struttura. La struttura multi divisionale, adottata da pochi pionieri nel periodo fra le due guerre, una

volta messa alla prova si diffuse nel sistema industriale statunitense nel corso degli anni Quaranta, e

divenne il modello organizzativo adottato nelle altre nazioni per competere alla pari con USA.

General Motors: successo e conflitto interno in una grande imprese multi divisionale

A questo punto è ragionevole sottolineare che la soluzione multi divisionale non ha certo rappresentato per

ogni impresa un esito, semplice e universale, di successo. Henry Ford, probabilmente il maggior

imprenditore del suo tempo, aveva un’avversione per gli organigrammi e la burocrazia aziendale, e fu 25

incapace di compiere questo passaggio. Questo “eroe” americano, con la sua adamantina determinazione a

perseguire la standardizzazione e l’integrazione verticale e con la sua grande innovazione – la linea di

montaggio – ha prodotto trasformazioni straordinarie. Leggi sto paragrafo a pag. 151 che parla di Ford e

General Motors.

L’ascesa del capitalismo manageriale nel dibattito dei contemporanei: la separazione fra controllo e

proprietà e il ruolo dei manager

La comparsa della forma multi divisionale ha rappresentato una fattore importante nell’affermazione

dell’impresa manageriale, con la separazione fra controllo e proprietà. Una conseguenza significativa di

questa separazione era rappresentata dalla possibilità che si verificasse una divergenza di interessa fra il

gruppo di controllo (identificato con il vertice manageriale dell’impresa) e la maggioranza degli azionisti.

L’opinione di Berle e Means sull’azione dei manager era pessimista: erano infatti convinti che gli alti gradi

dell’azienda potessero dimostrarsi completamente indipendenti dalla proprietà, e capaci di perpetuare il

loro potere al punto di non dover giustificare con nessuno le loro scelte. Ma non solo: i manager sarebbero

stati in grado di deviare il flusso dei profitti a proprio esclusivo vantaggio. Il trasferimento del potere di

controllo al management non era semplicemente l’effetto del progressivo frazionamento della proprietà,

ma, piuttosto, la conseguenza della rivoluzione organizzativa imposta dalla crescita della large corporation,

in quanto il fenomeno si registrava anche nelle imprese in cui la proprietà non era suddivisa.

Per Berle e Means la proprietà e il controllo erano collocati su posizioni opposte, al punto che l’una operava

contro l’altro. La questione fondamentale tuttavia era stabilire nei confronti di chi i membri di ogni gruppo

erano da considerare responsabili. Secondo gli autori, erano tre le possibili risposte, collegate alle tre forme

della moderna corporate governace. La prima era fondata sulla fiducia che l’interesse e la responsabilità dei

manager dovessero riferirsi esclusivamente agli azionisti: questa posizione rappresentava essenzialmente

un ritorno al concetto tradizionale dei diritti della proprietà. Anche la seconda via non era praticabile,

perché consisteva nel riconoscere ufficialmente la situazione emersa dagli sviluppi recenti, vale a dire che i

dirigenti governavano l’impresa a vantaggio dei propri interessi. Fortunatamente, dicono gli autori, esisteva

un terza via: il riconoscimento del principio secondo il quale le moderne società quotate in Borsa non solo

erano al servizio del proprietari (o degli individui che si occupavano della loro gestione), ma piuttosto

dell’intera comunità. La risposta al problema del controllo societario (azionisti vs management) doveva

quindi spostarsi su un piano diverso, mettendo al centro il valore sociale dell’impresa e gli interessi degli

stakeholder: dipendenti, fornitori etc etc. Questa posizione trovava una consonanza positiva con il clima

creato dal New Deal di Roosvelt e con lo stato d’animo del Paese durante la peggiore depressione

economica della sua storia.

Rethenau era attento al fenomeno del graduale ritirarsi degli azionisti dalla gestione quotidiana

dell’impresa. Rathenau individuava due tipi di azionisti: quelli che avevano operato un investimento

permanente dei loro capitali, e quelli che acquistavano azioni con intenti puramente speculativi. Era

convinto che gli obiettivi del primo gruppo potessero coincidere con quelli del management, ma pensava

che il secondo gruppo rappresentasse un rischio continuo di conflitto di interessi, perché quel tipo di

azionisti era interessato solo ai guadagni sul breve periodo, mentre le imprese volevano accumulare e

reinvestire gli utili. Rathenau sosteneva una legislazione capace di limitare i diritti degli azionisti a essere

continuamente aggiornati sull’andamento e la performance dell’impresa, per evitare l’involontaria

divulgazione di informazioni impostanti alla concorrenza, ma soprattutto per garantire al management la

possibilità di finanziare dall’interno la crescita futura della società. Per Rathenau era inconcepibile che

l’impresa potesse sacrificare se stessa a vantaggio degli interessi privati di azionisti che a breve non

avrebbero avuto più alcun legame con la compagnia. La grande impresa non sarebbe più stata

un’organizzazione portatrice di interessi regolati dal diritto privato, bensì una componente fondamentale

dell’economia nazionale e, in quanto tale, una “parte” della comunità. Rathenau, come Berle e Means, 26

arrivava alla conclusione che gli interessi di un’impresa possono essenzialmente essere integrati

nell’organizzazione e anche allineati a quelli della comunità.

CAP.11 – L’EUROPA FRA LE DUE GUERRE: CONVERGENZE E DIVERGENZE CON GLI STATI UNITI

Il 25 dicembre 1935 alcune imprese chimiche tedesche, fra le maggiori del Paese definivano un accordo

formale che aveva come esito una federazione chiamata I.G. Farben (Interessen Gemenschaft, comunità di

interessi). Ciò ebbe ripercussioni a livello europeo, dove vi furono cose simili tipo la Imperial Chemical

Industries (ICI) in GB.

Questo processo di aggregazione attraverso fusioni e federazioni aveva alla base diversi fattori di natura sia

economica sia politica. Nell’industria chimica, un settore al centro della seconda rivoluzione industriale, i

gruppi di imprese servivano da un lato a stabilizzare i profitti e dall’altro a ridurre i costi unitari attraverso

economie di scala e diversificazione. Ma anche a condividere R&S, brevetti e competenze varie. Allo stesso

tempo agivano però motivazioni politiche. La ICI è stata fondata su spinta del governo inglese che voleva

promuovere fusioni esclusivamente inglesi, e non rischiare di essere inglobati dai tedeschi.

Una convergenza imperfetta

La vicenda dell’ICI non rappresenta un caso isolato nel periodo fra le due guerre, ma è particolarmente

significativa sotto diversi aspetti. Innanzitutto, dietro questa storia si intravede la logica ineludibile della

seconda rivoluzione industriale. La prima guerra mondiale aveva rappresentato una cesura netta nel

percorso di sviluppo economico dell’Occidente, e in particolare dell’Europa. I comparti tessile e della

lavorazione del ferro, che avevano dominato la prima rivoluzione industriale, perdevano progressivamente

terreno a favore dei settori ad alta intensità di capitale della seconda: chimico, elettrico e siderurgico. Quasi

ovunque lo sforzo bellico aveva imposto la creazione di grandi organizzazioni, e alcune imprese erano

cresciute al punto che difficilmente avrebbero potuto adattarsi alle condizioni produttive del tempo di

pace. Il successo dei nuovi settori aveva persuaso i vertici delle imprese europee a ridefinire le strategie e a

dare un nuovo assetto alle strutture organizzative, anche se, nella media, i risultati statunitensi erano

ancora inavvicinabili.

Il caso ICI rappresenta infine con molta chiarezza le caratteristiche dell’ambiente economico, culturale e

politico in cui si trovava a operare la “corporation europea” nel periodo infrabellico. Le decisioni politiche

avevano assunto una connotazione protezionista, corporativa e sempre più interventista, sia nei governi

democratici sia in quelli autoritari; gli accordi e i cartelli erano tollerati sia a livello nazionale sia

internazionale: questo contesto aveva dato forma alla grande impresa europea, portando alle estreme

conseguenze i tratti evidenziati nel capitolo 9.

Alle origini del “modello europeo”: la ristrettezza dei mercati

In un discorso generale, la dinamica di diffusione della seconda rivoluzione industriale in Europa presenta

per lo storico alcuni punti controversi. Come era accaduto negli USA, e nonostante alcune differenze fra i

vari Paesi, gli imperativi della nuova ondata tecnologica obbligavano gli imprenditori e i governi europei a

considerare le nuove pratiche organizzative, finanziarie e competitive.

Il panorama in cui si svolgevano tutti questi processi era però inevitabilmente diverso da quello in cui gli

imprenditori e i manager americani avevano operato. La guerra mondiale aveva porto un brusco epilogo

alla prima globalizzazione economica, privando gli europei di quei mercati continentali che restavano

ancora a disposizione delle compagnie statunitensi. Inoltre, la storia europea aveva prodotto un ambiente

culturale meno favorevole per le imprese e per i rapporti fra queste e lo Stato rispetto a quello in cui si

muovevano le aziende americane, e questo clima influenzava le occasioni e le decisioni imprenditoriali. Nel

complesso, la risposta europea alle sfide della seconda rivoluzione industriale fu diversa da quella

americana: la diffusione del modello dell’impresa manageriale in Europa avvenne più lentamente a causa

dei fattori culturali, della struttura dei mercati e delle politiche industriali adottate dai governi in ogni

nazione. 27

Non è difficile trovare spiegazioni alla lentezza della transizione europea al capitalismo manageriale. Nella

prima metà del XX secolo l’Europa sprofondò nel caos e nella crisi: due guerre mondiali, una crisi

economica di vaste proporzioni, le dittature, il nazionalismo economico degli anni Trenta non potevano non

avere conseguenze. Un altro elemento che ha contribuito in modo determinante a forgiare le

caratteristiche delle imprese europee è rappresentato dalla dimensione contenuta e dallo scarso

dinamismo dei mercati nazionali. Il reddito procapite in USA era aumentato di più in proporzione a quelli

europei. Inoltre, dalla seconda metà dell’Ottocento alla Grande Guerra gli USA avevano più che

quadruplicato la loro popolazione, mentre l’incremento demografico inglese e tedesco era stato meno

pronunciato, e in Francia e in Italia quasi pari a zero.

Come abbiamo ricordato nel capitolo 9, la GB manteneva la sua posizione di leadership nei settori

caratteristici della prima rivoluzione industriale (es. tessile). Come abbiamo mostrato nel caso ICI, però, la

sua posizione nei settori nuovi ad alta intensità di capitale restava ancora ben lontana da quella USA e

tedesca, e le fusione ebbero luogo solo durante la guerra, spesso sotto gli auspici dell’azione governativa.

Le aree periferiche del continente (Italia meridionale e province rurali Francia) erano ancora gravate da una

diffusa arretratezza sociale ed economica, e da un esteso dominio dell’agricoltura. Queste regioni, quindi,

non solo esprimevano livelli di domanda molto contenuti, ma la struttura dei consumi era antitetica a

quella delle società in cui si andavano manifestando i moderni consumi di massa.

Incrementi nelle esportazioni avrebbero potuto stimolare sistemi nazionali relativamente stagnanti, così

come quelli negli investimenti esteri diretti. Questo si era verificato prima della guerra e avrebbe potuto

ora contribuire al pieno sfruttamento dei vantaggi competitivi da parte dei Paesi europei. Tuttavia, nel

periodo tra le due guerre – periodo segnato dall’esaurimento della “prima globalizzazione” e dall’azione dei

regimi economici autarchici emersi dalla Grande depressione -, non era facile costituire grandi imprese

internazionali competitive. Strategie d’internazionalizzazione della produzione attraverso investimenti

diretti erano adottate essenzialmente da quelle compagni insediate in Paesi con mercati internazionali

molto ristretti; questo processo proseguiva anche dopo la fine della guerra, che aveva lasciato il mercato

europeo frammentato in economie nazionali protette, all’interno delle quali era consentita solo una

limitata penetrazione di investimenti e prodotti stranieri.

Complessivamente, però, gli investimenti esteri furono colpiti in profondità dalla congiuntura bellica e dalla

fine della “prima globalizzazione”, in particolare quelli delle imprese delle nazioni coinvolte nel conflitto.

Oltre alle requisizione e alle nazionalizzazioni operate durante la guerra, nel periodo postbellico si verificava

un esteso esproprio degli investimenti esteri dei Pesi sconfitti.

La vicenda britannica si presenta come un parziale eccezione a questi sviluppi. Negli anni fra le due guerre,

le imprese inglesi continuarono a operare a un livello internazionale superiore rispetto alla media europea.

Contemporaneamente, alte barriere erano opposte nel continente alla mobilità dei capitali, e queste scelte

culminavano nelle politiche autarchiche dei primi anni Trenta: l’Europa si frammentava in mercati nazionali

circoscritti, ognuno con tassi di espansione significativamente minori di quelli registrati al di là

dell’Atlantico.

Le origini del modello europeo: il ruolo delle istituzioni

Una conseguenza dell’”arretratezza” strutturale dell’Europa continentale fu l’adozione di politiche statali

tali da rendere più rapido l’accesso alla frontiera tecnologica internazionale. Le istituzioni pubbliche ebbero

in Europa un ruolo importante nella definizione delle regole relative alla competizione e alle strategie

imprenditoriali, con effetti anche molto diversi da paese a paese.

I cartelli

Innanzitutto, le istituzioni giuridiche assunsero una funzione importante nella regolamentazione dei

mercati e della concorrenza. Gli europei erano molto più tolleranti nei confronti dei comportamenti

“collusivi” rispetto agli americani, che avevano introdotto la legislazione federale antitrust. 28

Al contrario, come abbiamo visto, i cartelli erano la norma nella Germania e lo stato sosteneva gli accordi

tra imprese come un importante strumento di politica industriale.

I cartelli consentivano ai partecipanti di godere di una relativa stabilità dei prezzi e delle domanda. Il

controllo sui prezzi e sulle quote di mercato poneva però un serio freno al potenziale espansivo delle

imprese, disincentivando il perseguimento di strategie di integrazione e di sviluppo. D’altro canto, però, gli

accordi stabili sui prezzi rappresentavano per le imprese un incoraggiamento a raggiungere l’efficienza al

loro interno, per mantenere i costi operativi il più possibile bassi e avvantaggiarsi quindi dei prezzo

concordati.

Dal punto di vista sociale, nella cultura europea i cartelli rappresentavano una buon alternativa alle grandi

concentrazioni industriali tipiche dello “stile” americano, e questo era particolarmente vero in paesi come

la Germania, nei quali la grande impresa godeva di scarsa popolarità nel dibattito pubblico.

Stati imprenditori e interventisti

Nell’esperienza dell’Europa continentale i governi hanno avuto – pur con molte sfumature diverse – un

ruolo rilevante nella creazione, nel sostegno, nella proprietà di diverse imprese nei settori ad alta intensità

di capitale. In diversi casi il governo era il maggior cliente per le grandi concentrazioni industriali, in

particolare per i comparti direttamente correlati alla sicurezza nazionale; in altri casi, con ordinativi,

protezione, tariffe e anche aiuti finanziari, il supporto statale mirava alla creazione di una moderna ed

efficiente base industriale in Paesi che scontavano una debole domanda interna. Questo era il caso

evidente dell’Italia, dove l’attitudine interventista dello Stato aveva dato il tono all’industrializzazione

nazionale dai suoi inizi: lo Stato italiano era direttamente proprietario di alcune delle strutture di servizi più

importanti del Paese e, dalla metà degli anni Venti, era diventato de facto un influente azionista in diverse

compagnie industriali attraverso i vari “salvataggi” compiuti per evitare alla imprese italiane il fallimento.

Questa politica continuava all’inizio degli anni Trenta, quando, con la fondazione dell’IRI (Istituto per la

Ricostruzione Industriale, l’ente pubblico a cui erano trasferite le quote azionarie delle società possedute

dalle maggiori banche), lo Stato italiano diventava in assoluto il maggiore investitore del paese.

L’esperienza italiana può essere considerata un caso eccezionale, con rare imitazioni da parte delle nazioni

europee. Il caso ICI, per esempio, esemplificava un’altra modalità di intervento, meno invasiva e diretta, più

simile a quel tipo di pressione informale che caratterizzerà, più tardi, la politica industriale del ministero

giapponese per il commercio e l’industria. In Europa si potevano così rinvenire tra le due guerre diversi

modelli di supporto pubblico alle imprese, e ognuno aveva un impatto diretto differente sulle forme

assunte dalle strutture capitalistiche in ogni contesto nazionale.

Mercati dei capitali, finanza aziendale, proprietà e controllo

Un secondo fattore determinante nella configurazione assunta dalla grande impresa europea tra le due

guerre era rappresentato dalla struttura dei mercati dei capitali e dal loro impatto sulle strategie finanziarie

aziendali. In GB, mentre le banche regionali e locali finanziavano la maggior parte delle piccole imprese

operanti nei settori tradizionali, un dinamico mercato azionario aveva occupato una posizione di rilievo a

supporto delle più significative iniziative imprenditoriali nell’industria e nel commercio.

In Germania lo sviluppo delle grandi imprese fu sostenuto dal mercato azionario, insieme a un consistente

autofinanziamento e ad un efficiente sistema bancario, articolato in grandi istituti di credito. Come

abbiamo notato in precedenza, le banche “universali” avevano forgiato il mercato finanziario tedesco,

supportando il processo di concentrazione nel quale i proprietari maggiori erano sia famiglie si individui o

altre imprese. Le banche più grandi investivano in titoli industriali ed erano anche influenti nei consigli di

amministrazione attraverso il voto dei loro fiduciari. La presenza attiva delle maggiori banche aveva quindi

definito la configurazione del mercato finanziario tedesco, indebolendo progressivamente il ruolo della

borsa in quanto canale di raccolta delle risorse finanziarie destinate al sistema industriale. Una parziale

attenuazione di questo meccanismo si registrava subito dopo la prima guerra mondiale, quando la fragilità 29

delle banche aveva indotto le imprese tedesche a ricercare fonti addizionali di finanziamento sui mercati

azionari, soprattutto a Wall Street. Questa situazione non durò tuttavia a lungo: il potere e l’influenza delle

banche vennero presto restaurati nel periodo post bellico.

Nel resto dell’Europa continentale i mercati dei capitali assumevano intanto delle forme intermedie. In

Francia e, ancor più, in Italia, le famiglie imprenditrici nei settori ad alta intensità di capitale furono in grado

di mantenere uno stretto controllo sulle loro imprese, conservando la posizione di vertice, ricorrendo in

misura relativamente limitata al mercato azionario e accentuando la dipendenza dal credito fornito dalle

banche più importanti.

Le relazioni industriali

Un altro ambito in cui si rese evidente la differenza fra Europa e USA è quello che riguarda le relazioni fra

capitale e lavoro, sia dalla prospettiva della partecipazione dei lavoratori, sia da quella delle pratiche

manageriali. Nella cultura economica europea (anche nei regimi autoritari e dittatoriali), i colletti bianchi

(gli impiegati) e le tute blu (gli operai) rappresentavano componenti fondamentali per l’impresa. La

partecipazione dei lavoratori al governo dell’azienda era un tratto caratteristico dell’esperienza europea

successiva al primo grande conflitto. Fu così nella Germania di Weimar e nella Francia del Front Populaire. Il

tutto fino alla seconda guerra mondiale, riemergendo anche dopo e influenzando in profondità le relazioni

industriali in Europa negli anni dello sviluppo seguiti alla ricostruzione post bellica.

In altri paesi europei come l’Italia e la Spagna, la partecipazione dei lavoratori aveva assunto forme diverse.

Sotto regimi autoritari che limitavano le libertà sindacali, il confronto formale fra i dipendenti e i dirigenti

era considerato uno strumento per mantenere sotto controllo il conflitto di classe. Era questa la soluzione

dell’Italia fascista che introduceva negli anni Trenta le “corporazioni”.

Anche se il riconoscimento era puramente formale, la forza lavora europea manteneva una posizione di

rilievo nella cornice aziendale. I lavoratori si presentavano infatti con una decisa identità politica e una forza

organizzativa sindacale superiore a quella che si poteva riscontrare nel sistema delle relazioni statunitensi

prime del New Deal. In generale, i lavoratori americani – ben pagati – erano meno sindacalizzati e meno

interessati a un coinvolgimento diretto nella vita aziendale rispetto ai colleghi europei. La differenza risale

al fatto che in quasi tutte le grandi aziende europee la forza lavora aveva mantenuto un certo controllo su

processo produttivo in fabbrica, un processo guidato dagli operai specializzati che godevano di un altro

grado di autonomia.

L’introduzione delle moderne tecniche gestionali americane in Europa venne così filtrata attraverso questo

sistema di relazioni fra lavoro e direzione: quando non vennero totalmente rigettate, esse subirono un

processo di adattamento profondo all’ambiente europeo.

Europa e USA si differenziavano nettamente anche per quanto riguarda la composizione del gruppo

dirigente nelle imprese. In America le carriere manageriali rappresentavano una via di elevazione e mobilità

sociale, ed erano quindi molto attraenti per i giovani appartenenti alle classi medie e superiori dei

lavoratori: le discipline manageriali erano inserite in corsi di formazione specializzati, es. business school. In

Europa, al contrario, erano disponibili pochissimi corsi specificamente dirette alla formazione dei dirigenti,

il tutto avveniva maggiormente on the job. Unica eccezione per ingegneri che studiavano ai politecnici:

questo percorso di formazione aveva come esito una pratica manageriale prevalentemente orientata alla

produzione, piuttosto che alle esigenze di mercato.

Strategie e strutture delle imprese europee negli anni fra le due guerre

In questo panorama economico, nel periodo fra le due guerre le imprese europee erano rimaste in media

più piccole delle concorrenti americane, si mostravano meno interessate a promuovere la separazione fra

proprietà e controllo, erano meno diversificate. Di conseguenza, strategie monosettoriali, insieme a

strutture organizzative elementari dimostrarono ovunque una notevole resistenza. Questo consentì a varie

componenti di mantenere il controllo sulle aziende, evitando alcuni dei problemi che venivano associati al 30

sistema americano dell’impresa manageriale. Il potere era così meno concentrato e, a parte significative

eccezioni, le società erano meno disposte ad assumere manager professionali e ad adottare sistemi formali

di decentramento del potere e delle responsabilità.

Il percorso seguito dell’Europa includeva inoltre la progressiva diffusione della H-form (struttura a holding),

che si dimostrava flessibile e adattabile a diverse situazioni.

CAP.12 – ALLE ORIGINI DEL MIRACOLO GIAPPONESE. IMPRENDITORIELITA’, STATO E GRUPPI DI IMPRESE

Fra il 1820 e il 1870 il PIL giapponese crebbe con una media annua vicina allo 0,2%, contro l’1% registrato in

Europa. Nei quattro decenni seguenti, fino allo scoppio della guerra, il Giappone segnava un indice di

sviluppo annuo dell’1,5%, mentre il tasso di crescita europeo restava invariato. Dietro a questi andamenti

scorgiamo l’affascinante storia di un rapidissimo sviluppo economico nazionale, tanto più interessante se

consideriamo il generale isolamento che aveva segnato la storia del Giappone fino alla metà dell’Ottocento,

quando gli USA e le potenze occidentali imposero al paese l’apertura al commercio internazionale

attraverso i “trattati ineguali”. Da questo processo di sviluppo scaturì un originale modello nazionale

d’industrializzazione, capace di abbracciare imprenditorialità, nuove forme d’impresa e una pianificazione

economica vivificata dalla cultura nazionalista.

Dal feudalesimo alla modernizzazione

L’anno 1868 segna l’inizio della cosiddetta “rivoluzione Meiji”, o anche “restaurazione Meiji”, con la quale

un gruppo di oligarchi, aristocratici e samurai prese il controllo del governo nazionale. Questa seguiva a due

secoli e mezzo durante i quali l’imperatore (tenno) era stato confinato a un ruolo simbolico, mentre il

leader politico e militare , lo shogun della dinastia Tokugawa, esercitava il potere effettivo. Quello della

rivoluzione Meiji è considerato convenzionalmente come la data d’inizio della storia del Giappone

moderno. Il Giappone del periodo Tokugawa era sostanzialmente chiuso alle influenze esterne: dall’inizio

del XVII secolo l’ostilità della classe dominante verso gli stranieri comportò l’esclusione degli occidentali e

l’interruzione di ogni flusso e scambio commerciale, di capitale umano e tecnologia, che caratterizzava

invece l’economia europea coeva. Qualche eccezione era rappresentata da commercianti olandesi e cinesi,

ma nulla di rilevante. All’isolamento si accompagnava una forte rigidità sociale: la società giapponese

premoderna era divisa in caste, che consentivano una mobilità minima. L’intera economia nazionale, in

realtà, compreso il sistema di imposizione di tasse e tributi, era basata sulla produzione di riso. Quindi tutti

contadini, in quanto artigiani e commercianti erano numericamente molto meno rilevanti. La casta

superiore erano l’aristocrazia e l’elite militare, i samurai. Nonostante questi tratti di rigidità sociale, il

Giappone premoderno mostrava una precoce tendenza all’urbanizzazione, sostenuta dall’insediamento e

dall’affermazione economica di gruppi di commercianti e imprenditori.

Alcune dinastie di mercanti cominciarono quindi a occupare posizioni sempre più importanti nell’economia

nazionale, stabilendo strette relazioni con il potere politico e fornendo efficienti servizi bancari e finanziarie

come l’esenzione fiscale. Il ruolo economico e le relazioni privilegiate consentirono a questi “mercanti

politici” di acquisire privilegi nel commercio con l’estero: le fortune così accumulate saranno all’origine dei

futuri investimenti nell’industria.

Il Giappone vantava inoltre un efficiente sistema educativo basato su migliaia di scuole primarie diffuse su

tutto il territorio nazionale. Anche la presenza di un forte governo centrale rappresentava un vantaggio,

perché abituava la popolazione a politiche economiche pervasive. Agricoltura anche se solo riso era con

tecniche avanzate. Il paese era dotato di un’efficiente rete di infrastrutture.

Dopo la svolta politica radicale della rivoluzione Meiji, il principale obiettivo del nuovo governo divenne la

modernizzazione economica, considerata necessaria per mantenere lo status di nazione indipendente. Un

diffuso e acceso sentimento nazionalistico incoraggiava inoltre aggressive politiche di intervanto, messe in

atto da una capace burocrazia. L’obiettivo esplicito della nuova classe dirigente diventava quindi innestare

su una base solida un processo di catching up per “riprendere” l’Occidente: la nuova leadership metteva in 31

atto a questo fine una forte pressione sull’intera società per convincerla ad abbandonare la tradizione e

raggiungere lo scopo.

La strategia della modernizzazione era articolata in diversi ambiti: dalla costruzione delle infrastrutture

all’acquisizione e diffusione delle tecnologie più recenti, dallo sviluppo di una politica industriale basata

sull’intervanto diretto dello Stato all’introduzione di riforme monetarie e fiscali. Il processo di

modernizzazione delle istituzioni era condotto attraverso l’imitazione dei modelli occidentali: la marina

giapponese e i servizi postali e delle comunicazioni furono plasmati secondo l’esempio britannico, mentre

la Francia offriva i parametri per la riorganizzazione del sistema giudiziario e dell’istruzione scolastica

primaria; l’esercito giapponese fu riformato a imitazione di quello tedesco e, infine, il sistema bancario fu

“importato”, praticamente intatto, dagli USA.

Molto importanti anche le riforme e il miglioramento del sistema scolastico, che ottennero ottimi risultati.

Il governo giapponese decideva inoltre di finanziare regolarmente i viaggi di istruzione dei giovani laureati

in USA e Europa, mentre importava le competenze maturate oltreoceano assumendo molti docenti, tecnici

e altri esperti stranieri. Fra il 1870 e il 1880 il governo individuò come priorità l’acquisizione delle tecnologie

e conoscenze straniere per avviare imprese pubbliche nei settori tipici della prima rivoluzione industriale:

dall’industria mineraria alla cantieristica, dalle costruzioni alle produzioni tessili, del cemento e del vetro.

Nonostante la rilevanza di questo flusso di tecnologie e conoscenza di importazione, il successo operativo di

queste imprese di proprietà dello stato fu limitato: gli “impianti pilota” si rivelarono parzialmente

inefficienti, malamente gestiti e sottoutilizzati. La loro reale funzione era però quella di promuovere la

graduale diffusione della tecnologia di frontiera, in una situazione economica che scontava la totale assenza

di iniziative private nei settori citati. Posto questo obiettivo, gli sforzi intrapresi dal governo Meiji ebbero in

realtà un successo quasi immediato, portando alla luce il talento imprenditoriale latente della popolazione.

Presero piede velocemente le iniziative private.

Quando la base industriale cominciò e mostrare una robusta consistenza, fu messa al servizio delle

ambizioni militari espresse dalla politica nazionalistica del piccolo paese asiatico. L’impegno militare

sostenne la spinta per la crescita endogena della dotazione industriale e di tutta l’economia nazionale.

Grazie alle commesse militari e all’incoraggiamento alla formazione di cartelli, gli anni fra le due guerre

vedevano un ulteriore incremento di potenza dei settori ad alta intensità di capitale.

Dai mercanti a imprenditori: la nascita degli zaibatsu

Come abbiamo mostrato nel paragrafo precedente, la straordinaria performance del Giappone si fondava

su una politica centralizzata di modernizzazione intensiva, accompagnata però dall’importante contributo

dell’imprenditoria privata. Il sistema scolastico promuoveva lo sviluppo dello spirito imprenditoriale,

mentre l’assetto politico e finanziario relativamente stabile offriva l’opportunità di creare nuove imprese.

I successi dell’iniziativa privata convinsero quindi il governo giapponese a ridurre il proprio impegno diretto

in alcuni settori dell’economia nazionale: sul finire del decennio 1880, dopo aver svolto un ruolo

fondamentale nella modernizzazione industriale del paese, lo stato cominciò a vendere gli “impianti pilota”

agli imprenditori privati a prezzi e condizioni favorevoli. Fra gli acquirenti erano diversi commercianti già

attivi nell’era Tokugawa, che decidevano di impiegare le ricchezze accumulate negli scambi in queste

intraprese industriali ex statali, diversificando così il loro impegno imprenditoriale. La storia della Mitsubishi

esemplifica al meglio questo percorso.

Imprese come la Mitsubushi erano chiamate zaibatsu, o “gruppi finanziari”. La loro potenza in continua

crescita era dimostrata dal fatto che, alla vigilia del secondo conflitto mondiale, ai cinque maggiori zaibatsu

era riconducibile un terzo dell’intera produzione industriale giapponese, e più del 10% di tutto il capitale

investito nel paese.

Gli zaibatsu erano diversi dalle imprese M-form americane e dalle europee H-form, perché mostravano un

controllo centrale inferiore alle prime e superiore alle seconde. La loro particolare struttura proprietaria e 32

organizzativa consentiva di sviluppare un set diversificato di attività, alcune delle quali condividevano un

nucleo tecnologico, mentre tutte avevano in comune le fonti di finanziamento. Gli zaibatsu si distinguevano

per l’elevata efficienza e le loro strategie erano particolarmente adatte al dinamismo dell’economia

industriale giapponese in rapida espansione.

Fra le due guerre i grandi gruppi imprenditoriali giapponesi assunsero una struttura definita multi-

subsidiary, basata su una serie di consociate o holding sottoposte al pieno controllo della famiglia

proprietaria di ogni zaibatsu. Il controllo familiare su ogni gruppo era assicurato e rafforzato dall’uso della

leva azionaria, combinata con altri meccanismi di incrocio delle partecipazioni e dei posti nei consigli di

amministrazione delle società. La house bank di ogni gruppo agiva sia come creditore sia come azionista,

ma ogni istituto aveva anche un ruolo centrale di “stanza di compensazione”, quando decideva come

allocare le risorse in modo opportuno fra le varie società appartenenti allo zaibatsu.

Dal punto di vista organizzativo, ogni gruppo basava la sua capacità di gestire centinaia di società e migliaia

di dipendenti sul decentramento delle strutture produttive. A differenza delle grandi imprese integrate

statunitensi, l’espansione dei gruppi giapponesi avveniva di norma attraverso la creazione di nuove

consociate, talvolta in settori completamente nuovi: lo zaibatsu poteva così crescere per via di

un’espansione interna, attraverso l’integrazione verticale o la diversificazione, indipendentemente dall

esistenza di una tecnologia comune fra el società affiliate.

Comunità di imprese

Gli zaibatsu svolsero indubbiamente una funzione cruciale nello sviluppo economico giapponese, ma non

deve essere sottostimato il contributo di altre iniziative imprenditoriali di piccole e medie dimensioni sparse

in tutto il paese. La piccola azienda “imprenditoriale” era spesso attiva in settori con uno specifico

contenuto artigianale, come nella produzione delle macchine utensili e nei comparti della meccanica

leggera.

Le attività industriali di dimensioni piccole e medie non erano totalmente indipendenti, ma spesso collegate

ai maggiori zaibatsu da lunghe catene fondate su relazioni di subcontracring. In questo terreno di coltura si

creavano comunque le occasioni per l’avvio di iniziative imprenditoriali nuove da parte di tecnici e

lavoratori specializzati.

“famiglie che regnano, ma non governano”: management, organizzazione del lavoro e relazioni

industriali negli zaibatsu

I grandi gruppi diversificati giapponesi arrivarono presto a dotarsi delle gerarchie manageriali e delle

strutture organizzative indispensabili per gestire le loro attività sempre più complesse e decentrate. Questi

vertici dirigenti avevano alcuni tratti in comune con gli omologhi europei e statunitensi, ma le

caratteristiche di funzionamento erano diverse. Il principio di autorità non aveva una specificazione formale

come nella compagnie statunitensi, mentre cooperazione e competizione trovavano un punto di equilibrio

originale radicato nella cultura e nelle relazioni sociali del paese.

Nel periodo precedente il conflitto, la separazione fra proprietà e controllo all’interno dei grandi gruppi era

realizzata attraverso la nomina di un banto, una sorta di general manager che tecnicamente non

apparteneva alla famiglia proprietaria, ma le era legato da anni di dipendenza e da un vincolo speciale di

fedeltà. In questo modo, lentamente, la proprietà si era distaccata dalle funzioni operative, al punto che,

già alla fine del primo conflitto, per la maggior parte degli zaibatsu si può parlare di “famiglie regnanti”, ma

ormai lontane dal governo dell’impresa.

Fra questi dirigenti, giovani e molto motivati, diversi avevano svolto parte della loro formazione all’estero;

erano inoltre portatori di un acceso spirito nazionalista, che li spingeva ad affermare la supremazia del

paese attraverso la sua potenza economica, e quando si impegnarono a formulare e realizzare valide

strategie di sviluppo industriale trovarono il sostegno finanziario della proprietà. 33

La pressione sociale, insieme alla necessità del management di trattenere in fabbrica la forza lavoro di

origine contadina già addestrata al lavoro industriale, convinsero la proprietà e la direzione a ricercare un

diverso modello di relazioni industriali. I dirigenti degli zaibatsu arrivarono quindi a promuovere la stabilità

della manodopera occupata attraverso programmi di welfare, assicurazioni, istruzione estesi anche alla

famiglie dei lavoratori. I programmi di formazione interna e una struttura salariale basata su un sistema di

premi legati alle performance e ai profitti permisero infine ai manager di motivare la forza lavoro e

garantire l’obbedienza all’impresa.

Nazionalismo, militarismo e crescita industriale fra le due guerre: il ruolo dello stato

Stato era grande cliente di imprese. Fra il 1930 e il 1935 le risorse destinate alla spesa militare crescevano

da meno di un terzo a circa la metà dell’intera spesa pubblica. Nel 1938, infine, i vertici militari assumevano

il pieno controllo dei settori industriali strategici.

Parallelamente, i manager dei maggiori zaibatsu erano impegnati ad acquisire dall’estero le conoscenze

tecnologiche più avanzate, ponendo particolare attenzione alla pratiche di reverse engineering, vale a dire

lo studio e l’imitazione delle tecnologie occidentali per migliorare la qualità e l’efficienza dell’industria

nazionale.

Il governo operava intanto a sostegno della modernizzazione tecnologica nazionale incanalano verso il

sistema industriale le scoperte e le conoscenze sviluppate nei laboratori di ricerca statali. Molte innovazioni

son state fatte grazie alla spinta della guerra: es. comunicazioni radio e radar.

Negli ottanta anni trascorsi fra la fine del plurisecolare isolamento del paese e lo scoppio del secondo

conflitto mondiale il Giappone realizzò un processo di modernizzazione e operò con successo la transizione

dalla prima alla seconda rivoluzione industriale. Inizialmente nazione periferica, fu capace di raggiungere lo

status di potenza economica mondiale nella seconda metà del XX secolo, grazie, almeno in parte, alle

originali tecniche organizzative e alla specifica forma d’impresa adottate in questo periodo.

Determinate è stato il ruolo svolto dallo Stato, il quale, anche dopo aver abbandonato l’intervento diretto

attraverso le imprese pubbliche, ha mantenuto una forte influenza sul sistema economico nel suo

complesso, definendo, alla fine, le linee di sviluppo di molti settori “strategici”. Fra le due guerre si è

affermato in molte imprese giapponesi un efficace sistema di relazioni industriali basato su un alti livello di

“consenso” e identificazione di una disciplinata forza lavoro negli obiettivi economici del paese.

Il capitalismo giapponese si presentava come una variante originale rispetto a quello dell’occidente, ma

dimostrava una capacità di crescita molto rapida; i suoi imprenditori erano stati in grado di sviluppare

istituzioni economiche adatte alla cultura e alla società del paese, avvalendosi della tecnologia occidentale

per incrementare la produzione e l’efficienza dei loro settori di punta.

PARTE V – DAL DOPOGUERRA ALLA CADUTA DEL MURO – L’ETA’ DELLO “SPAZIO STRETTO”

CAP. 13 – DALLA SECONDA GUERRA MONDIALE ALLA TERZA RIVOLUZIONE INDUSTRIALE

Lo scoppio della seconda guerra mondiale colse i paesi più industrializzati in una situazione contraddittoria:

ancora indeboliti dalle conseguenze della grande depressione, cercavano contemporaneamente di

incoraggiare i propri imprenditori a sfruttare tutti i vantaggi e le opportunità economiche generate dalle

tecnologie, ormai mature, della seconda rivoluzione industriale. Alla fine del decennio 1930 i settori

industriali capital intensive erano ormai presenti in tutto il mondo e contribuivano a sostenere la crescita

del PIL di molti paesi, anche se importanti differenti nazionali ne caratterizzavano la distribuzione e

l’impatto economico. Complessivamente, però, uno degli esiti più evidenti di questa rivoluzione tecnologica

era la presenza diffusa della grande impresa, un attore economico capace ora di assumere un ruolo

centrale nel processo di sviluppo. Spiccavano tre aspetti distintivi della large corporation: l’ampia

articolazione delle strutture organizzative; la presenza di una constituency complessa, che intrecciava le

esigenze, spesso conflittuali, di attori diversi; infine, l’importanza strategica, sempre più marcata, della

funzione di ricerca e sviluppo. Poi fa un pippotto su ricerca e sviluppo: il processo di innovazione aveva 34

progressivamente assunto una fisionomia istituzionale e diventava parte di network scientifici e tecnologici

nazionali e internazionali: i dipendenti dei laboratori aziendali di R&S mantenevano infatti i rapporti con i

rispettivi doventi e stabilivano una rete diffusa di cooperazione fra le imprese e i dipartimenti di ricerca

delle maggiori sedi universitarie; questo processo di “istituzionalizzazione dell’innovazione” era

particolarmente accentuato nelle economie guida statunitense e tedesca.

La ricerca arrivava quindi ad assumere il carattere di risorsa strategica, soprattutto in quei settori che

basavano il proprio sviluppo su una tecnologia sofisticata. Il possesso delle più avanzate conoscenze

scientifiche e di una tecnologia superiore era fondamentale per la competitività sui mercati interni e

internazionali.

L’industria modellata dalla tecnologia: il ruolo della seconda guerra mondiale

Il funzionamento dei “sistemi nazionali dell’innovazione”, progressivamente strutturati nella prima metà

degli anni venti, venne seriamente messo alla prova nel corso del secondo conflitto mondiale. Questo

impose ai paesi coinvolti un intenso sforzo di mobilitazione industriale, con il rapido accantonamento di

gran parte dei vincoli di bilancio che avevano frenato la ricerca in tempo di pace, sia sul versante pubblico

sia si quello privato.

Durante la guerra gli USA e la Germania furono così in condizione di procedere sulla via dell’avanzamento

tecnologico in diversi settori della ricerca applicata all’ambito militare.

Le più efficienti tra queste innovazioni avrebbero poi avuto effetti importanti in guerra e anche nel

dopoguerra, come nel caso della tecnologia del radar.

In altri casi, le emergenze derivate dalla guerra stimolavano indirettamente la selezione e l’applicazione di

nuove tecnologie, per esempio causando la scarsità di alcune materie prime per le quali si rendeva

necessario individuare validi sostituti.

Nuovi settori per una nuova rivoluzione industriale

Larga parte dell’ondata di innovazioni di prodotto e di processo della seconda rivoluzione industriale aveva

un comune denominatore nella scienza chimica, cui si potevano ricondurre le scoperte e le applicazioni nei

settori chimico, farmaceutico etc etc. Le nuove tecnologie sviluppate a livello industriale dal secondo

dopoguerra – microelettronica, internet, motori jet e trasporto aereo di massa, energia nucleare – hanno

invece la loro base scientifica e di innovazione in processi fisici, e sono accomunate dallo sforzo di superare

i precedenti limiti di spazio, tempo e materia. La terza rivoluzione industriale ha visto la creazione di settori

completamente nuovi e di nuove opportunità di mercato che hanno indotto cambiamenti radicali in tre

ampi cluster di attività economica.

Il primo è quello delle comunicazioni, con l’affermazione di internet e dei moderni sistemi di

telecomunicazione.

La seconda area riguarda invece i trasporti. Queste innovazioni trasformavano dopo la guerra anche

l’aviazione civile, che, potendo contare sulla considerevole riduzione dei costi di trasporto, inaugurava l’era

del trasporto aereo di massa.

La terza area di addestramento delle innovazioni tecnologiche della rivoluzione industriale è quella della

fisica della materia: la bomba atomica. Ma anche energia atomica a fini pacifici nel dopoguerra.

Infine, negli anni cinquanta e sessanta, le sperimentazioni nel campo della biologia molecolare, della

biochimica e della genetica aprivano il campo completamente nuovo di ricerca e applicazione delle

biotecnologie: per la prima volta le cellule erano considerate “piccole fabbriche” per la produzione di

sostanze nuove e naturali.

Come era già avvenuto nel corso delle precedenti rivoluzioni industriali, anche per lo sviluppo di tutti i

settori coinvolti nella terza, il fattore chiave era la disponibilità di un nucleo di tecnologie “generali” o

“multifunzione” (general purpose technology, GPT), punto di partenza per un ampio ventaglio di

applicazioni in diversi processi industriali. Un esempio di GPT è il dispositivo a semiconduttore (il transitor e 35

i suoi successori, il circuito integrato, o microchip, e il microprocessore), che svolge nella terza rivoluzione

industriale lo stesso ruolo che era stato della macchina a vapore nella prima e dell’elettricità e della chimica

nella seconda.

Trend globali

Alla metà del decennio 1950 le tecnologie della terza rivoluzione industriale avevano cominciato a generare

nuove, formidabili opportunità economiche, evidenti dapprima nelle nazioni più avanzate e poi ovunque. Si

parta di un “restringimento dello spazio”, vale a dire la riduzione delle distanze fisiche e l’eliminazione delle

barriere al movimenti di persone e merci, capitali e risorse e, soprattutto, conoscenze e informazioni.

“spazio stretto”.

Nell’ultimo quarto del XX secolo si è assistito a una nuova globalizzazione, testimoniata innanzitutto

dall’incremento del volume e dell’intensità del commercio mondiale. Nelle aree economicamente avanzate

la globalizzazione si è presentata come un processo veloce e relativamente lineare, che ha avuto come

risultato un incremento impressionante del flusso di investimenti esteri effettuati dalle maggiori imprese

mondiali; queste, grazie alle nuove tecnologie, hanno ottenuto un sostanziale abbassamento dei costi di

informazione e supervisione delle proprie controllate.

I mercati finanziari rappresentano un’altra area in cui la combinazione di innovazioni istituzionali e nuove

tecnologie ha avuto come effetto la crescita esponenziale del flusso di risorse finanziarie disponibili a livello

globale per prestiti e investimenti.

Oltre a incidere sul valore e sul volume dei flussi di denaro, merci e investimenti, la globalizzazione ha avuto

importanti effetti anche nel determinare i movimenti e la valutazione del capitale umano.

L’intenso processo di globalizzazione esploso dopo il ciclo negativo degli anni settanta ha quindi provocato

un radicale rimescolamento dello scenario competitivo: imprese e imprenditori hanno subito notevoli

pressioni, che hanno indotto un’evoluzione delle strategie, delle strutture e delle performance

organizzative.

Imprese e imprenditori nell’era dello “spazio stretto”

Le nuove tecnologie della terza rivoluzione industriale hanno dato origine a una gamma differenziata di

risposte imprenditoriali. Le aziende consolidate hanno dovuto rinnovare le loro strategie per riaffermare la

posizione di first mover, mentre si aprivano spazi e opportunità per nuove attività imprenditoriali e nuovi

produttori di nicchia. Questi sviluppo sono ben rappresentati nell’industria elettronica, in particolare nelle

vicende di sue comparti collegati: quello impegnato nella produzione di mainframe e minicomputer e

quello dei semiconduttori. Anche nel caso dell’industria dei computer si riafferma la logica già delineata per

le imprese della seconda rivoluzione industriale, relativamente alla posizione di first mover e all’importanza

dell’apprendimento e della formazione di capacità tecniche, industriali e commerciali.

Poi in sto paragrafo ci sono un po di storie di aziende americane, se vuoi vedi pag. 206.

Nuove forme organizzative?

Come abbiamo fin qui evidenziato, l’introduzione delle nuove tecnologie caratteristiche della terza

rivoluzione industriale ha avuto un impatto rilevante sulle strategie e sulle strutture delle imprese

impegnate a sviluppare, promuovere e commercializzare i nuovi prodotti e servizi. La grande imprese è

uscita rafforzata dalla rivoluzione tecnologica, diventando sempre più globale ed espandendo le proprie

attività su una scala considerevolmente maggiore rispetto al passato. La crescente rilevanza dei settori ad

alta intensità di tecnologia e di conoscenze, con forti investimenti in ricerca e sviluppo, ha enfatizzato

l’importanza dei processi di apprendimento e diffusione della conoscenza all’interno dell’organizzazione. Gli

investimenti in capitale intangibile, che in precedenza rientravano nelle attività di competenza della grande

impresa integrata, ora diventavano vitali per tutte le aziende che volessero operare nei nuovi mercati. Le

maggiori aziende partivano comunque in vantaggio, perché potevano contare su una consolidata pratica di

gestione delle competenze e delle capacità. 36

Se dunque il big business ha riaffermato la sua preminenza anche nella terza rivoluzione industriale,

nondimeno l’emergere di nuovi settori, prodotti e servizi ha causato dei cambiamenti nel comportamento e

nelle strategie delle imprese. L’adozione delle nuove tecnologie a partire dai primi anni settanta ha infatti

spinto verso una riorganizzazione delle strutture: frequentemente si è imposto come una necessità il

decentramento, e questo processo ha premiato le unità produttive di piccole e medie dimensioni a guida

imprenditoriale.

Come abbiamo accennato a proposito degli zaibatsu, i network di imprese legate da processi di

coordinamento informale non sono, storicamente, una novità. L’età dell’informatica e dell’innovazione

digitale ha abbassato i costi di informazione, contribuendo alla formazione di network di produttori

coordinati da una grande impresa.

CAP. 14 – L’EGEMONIA AMERICANA E IL SUO DECLINO

Quando ha termine il secondo conflitto mondiale, il grande paese d’oltreoceano era da diversi decenni la

maggiore potenza economica del pianeta. Nessuno come gli USA aveva afferrato le opportunità della

seconda rivoluzione industriale, quel fascio di innovazioni affermatesi sul finire dell’Ottocento,

caratterizzate da alta intensità di capitale, elevata applicazione d’energia, processo produttivo continuo e

veloce, fabbricazione per grandi lotti, e che, consentendo lo sfruttamento massiccio di economie di scala e

di diversificazione, richiedevano l’approntamento di grandi impianti e vaste organizzazioni. Già all’inizio del

XX secolo in America i settori centrali per lo sviluppo erano dominati dall’impresa di ampie dimensioni: un

esito tutt’altro che scontato, come dimostrano i contemporanei insuccessi inglesi su questo terreno. Negli

USA la nascita e il continuo sviluppo della large corporation in tutti i comparti nei quali la tecnologia lo

rendeva possibile, sia in quelli dedicati ai prodotti industriali sia nelle lavorazioni dedicate al largo consumo,

erano senz’altro favoriti dall’eccezionale disponibilità di fattori naturali (terre coltivabili, foreste, risorse del

sottosuolo); da un non comune dinamismo del mercato interno, il quale vedeva il notevolissimo

incremento demografico provocato da ondate di immigranti quasi eguagliato dall’ascesa del reddito pro

capite; dall’azione antitrust dei pubblici poteri che, impedendo le collusioni, costringeva l’impresa alla

crescita; da una diffusa cultura che ben si adattava alle regole universalistiche delle nuove organizzazioni.

La “sfida” americana

I grandi sommovimenti politici ed economici della prima metà del XX secolo non misero in discussione la

supremazia americana, che anzi venne poderosamente rafforzata dalla seconda guerra mondiale.

L’industria non subì alcun danno dal conflitto, e addirittura beneficiò di finanziamenti statali senza

precedenti a sostegno della difesa nazionale, che stimolarono le produzioni già consolidate e si

concretizzarono anche in risorse per la ricerca – scienziati di primo ordine giungevano negli USA da tutto il

mondo – e nella domanda di prodotti avanzati nel campo del trasposto aereo, dell’elettronica, dei materiali

sintetici, dei farmaci; si trattava di prodotti facilmente riconvertibili agli impieghi civili, come i milioni di

uomini addestrati alla disciplina e ai compiti militari, per i quali del resto il governo predispose programmi

di formazione professionale e di reinserimento. Durante gli anni cinquanta e sessanta, spinto anche dalla

competizione con l’Unione Sovietica, lo stato continuò a investire massicciamente nella formazione e nella

ricerca, contribuendo senz’altro a rafforzare un sistema d’istruzione già all’avanguardia, in particolare a

livello universitario. Molto avanzata era anche la rete di infrastrutture per i trasporti, le comunicazioni, la

produzione e la distribuzione di energia. Lo sviluppo era sostenuto inoltre da un’abbondanza di capitale,

che rendeva molto bassi i tassi d’interesse, e da una domanda nettamente orientata verso i consumi di

massa, che incoraggiava le produzioni e basso costo e la standardizzazione. Mentre Europa e Giappone,

devastati dalla guerra, erano ancora afflitti dalla penuria e dalla scarsità di beni di prima necessità, gli USA

apparivano un paradiso del consumatore, raggiunto attraverso modernissimi canali di distribuzione e

incoraggiato da una martellante pubblicità televisiva e radiofonica. In definitiva, all’inizio degli anni sessanta

erano pochi i settori nei quali gli USA non risultassero in posizione di prima fila a livello mondiale. 37

Ma ciò che soprattutto impressionava, in particolare nei vent’anni successivi alla vittoria nel conflitto

mondiale, era il clima di fiducia che pervadeva il paese, un atteggiamento che spingeva a nuove intraprese

e al confronto con sfide rischiose. Sebbene il mercato interno fosse tanto vasto e dinamico da limitare

l’internazionalizzazione delle imprese, non mancavano certo gli investimenti all’estero. Spinti dalla

consapevolezza di una superiorità tecnica e organizzativa rispetto alle altre nazioni che tentavano di

ostacolarli con il protezionismo, e favoriti da una sicura egemonia culturale nel mondo occidentale –

sempre più diffusa era la lingua inglese -, gli investimenti esteri statunitensi raggiunsero una tale intensità

dopo il 1960 da far parlare di “sfida americana”.

I primi segnali del declino e la nuova ondata di fusioni e acquisizioni degli anni sessanta

La potenza economica degli USA sembrava incontenibile; tuttavia, già negli anni cinquanta si potevano

notare i segni di un certo rallentamento, dai bassi volumi di investimenti patrimoniali netti allo scarso

aumento della produttività e del reddito procapite rispetto alle altre nazioni. In realtà si andava delineando

un nuovo scenario caratterizzato da un’intensa competizione alla quale la maggior parte delle imprese

americane, avvezze a incontrastati successi, non era abituata. All’interno del paese la domanda dei

consumatori sembrava aver raggiunto una certa stabilità e le innovazioni determinate dalla guerra

parevano aver toccato il loro limite, mentre investimenti senza precedenti in aree correlate a quella

originaria incrementavano nettamente la concorrenza fra aziende appartenenti a settori diversi. Allo stesso

tempo, la ripresa dell’economia europea e la rinascita giapponese facevano riapparire rivali stranieri

quanto mai agguerriti. I manager americani, abituati ad alti ritorni sugli investimenti, mostrarono reazioni

non univoche. Alcuni intensificarono la ricerca di processi e prodotti migliori, altri ricercarono opportunità

di investimenti e profitti in campi per i quali le loro imprese non possedevano capacità tecnico-

organizzative. Si verificarono quindi fusioni e acquisizioni prive di criteri razionali dal punto di vista

industriale, mentre mutavano i sistemi gestionali e di controllo e i rapporti fra management e comunità

finanziarie. C’erano anche altre ragioni che spingevano alla diversificazione non correlata: legge antitrust

sempre più severa, mentre la normativa fiscale appariva più benevola verso merger and acquisition. Ma

non c’è dubbio che il motivo principale fosse una ricerca di crescita e profitti al riparo da una competizione

esasperata, mentre la rivoluzione informativa rafforzava il convincimento che fosse possibile controllare i

settori più disparati.

La parabola della conglomerata

Dall’ondata di fusioni e acquisizioni, la terza nella storia americana dopo quelle di inizio secolo e degli anni

venti, emergeva un nuovo tipo di impresa, la conglomerata, che si distingueva dalla multi divisionale in

quanto il suo tratto distintivo era quello di operare in settori non correlati fra loro.

Di per sé la diversificazione era stata una caratteristica costante nella strategia delle aziende americane,

durante tutto il percorso di crescita dimensionale che le aveva viste protagoniste tra la fine del XIX secolo e

l’inizio del XX. La ricerca di economie di diversificazione si era tuttavia sempre tradotta nell’acquisizione di

aziende già operanti o nell’avvio di iniziative industriali ex novo in settori industriali strettamente correlati

con il business iniziale. Il grado di diversificazione raggiunto dalle aziende americane negli anni cinquanta e

sessanta era tuttavia anomalo, in quanto derivava dalla straordinaria situazione economica degli USA. La

supremazia senza precedenti nella produzione economica internazionale permetteva alle imprese

americane di conseguire elevati profitti. L’impiego di tali utili cominciava a diventare tuttavia un serio

problema per il top management. Una parte di essi veniva distribuita agli azionisti sotto forma di dividenti

più alti, ma negli anni cinquanta, come nei decenni precedenti, era la fascia di popolazione più ricca a

possedere la maggior percentuale di azioni: questi facoltosi individui erano interessati alal crescita a lungo

termine del valore dei propri investimenti piuttosto che a ritorni a breve sotto forma di dividendi, tassati

con aliquota molto elevata. I top executive di molte società americane si trovavano così a disporre di 38

quantità considerevoli di utili da investire, con l’obiettivo di ottenere per questi investimenti profitti a lungo

termine e stabilmente crescenti.

Molte aziende approfittarono della ricostruzione post bellica in Europa e in Giappone per espandersi sui

mercati esteri tra la fine degli anni quaranta e il decennio successivo. L’investimento in attività all’estero –

reti distributive, magazzini, impianti di assemblaggio e stabilimenti industriali – prometteva buoni profitti e

una crescita stabile. I settori in forte sviluppo tecnologico investirono in R&S. esistevano tuttavia società

che appartenevano a settori industriali maturi e per le quali non erano giustificabili investimenti sui mercati

esteri o iniziative di ricerca e sviluppo ad ampio respiro. Si trattava di imprese siderurgiche, chimiche,

automobilistiche o attive nella produzione di beni di consumo standardizzati con tecnologie tradizionali. Nel

periodo di boom vissuto dagli USA nel dopoguerra, anche queste aziende fornitrici di prodotti di base

riuscirono a realizzare buoni profitti, ma erano le prospettive future a preoccupare i loro vertici

manageriali. Essi si concentrarono sullo sviluppo di strategie capaci di fronteggiare la fine del boom del

dopoguerra, percepita come imminente una volta che le economie europee e asiatiche parvero imboccare

la strada della ripresa. I manager delle più importanti società dei settori maturi destinarono quindi, nel

corso degli anni quaranta, cinquanta e sessanta, gli utili non distribuiti alla realizzazione di strategie di

diversificazione in settori non correlati, e con elevati tassi di crescita attraverso l’acquisto di partecipazioni

di controllo in aziende esistenti o tramite scambi azionari.

Naturalmente esistevano altri fattori strutturali che favorivano lo sviluppo delle conglomerate. Uno di essi

era, per esempio, l’aumento, avvenuto in maniera costante fra il dopoguerra e la fine degli anni sessanta,

della pressione fiscale sui profitti di impresa. La possibilità di risparmi fiscali era una delle attrattive

principali della strategia di conglomerazione. Era spesso conveniente bilanciare i profitti di un’impresa con

le perdite di un’atra appena acquisita. Alla nascita delle conglomerate contribuì anche il cambiamento della

legislazione antitrust – con il già citato Celler-Kefauver Act -, che aveva spostato il tiro della collusione alla

preponderanza settoriale, rendendo passibile di sanzioni anche la crescita in settori strettamente correlati.

Fra le trasformazioni strutturali che fornirono la base per l’espansione delle imprese conglomerate, una

delle più rilevanti fu una vera e propria rivoluzione avvenuta nel campo delle scienze manageriali, che

trovava origine nell’applicazione di modelli matematici alle attività logistiche e militari durante la seconda

guerra mondiale. I concetti e i metodi sviluppati durante il periodo bellico vennero infatti successivamente

applicati anche ai problemi gestionali dell’economica civile. La valutazione dei progetti di investimento, la

scelta dei finanziamenti, la localizzazione degli impianti, il controllo della produzione e la gestione del

magazzino venivano ora condotti con metodi matematici e statistici, per l’applicazione dei quali l’uso

sistematico del computer era diventato ovviamente indispensabile. La rivoluzione nelle scienze manageriali

aveva prodotto uomini nuovi, manager che ritenevano di essere in grado di gestire qualsiasi tipo di impresa

applicando gli stessi metodi. Utilizzabili in qualsiasi situazione, le nuove scienze manageriali promettevano

di ridurre i costi finanziari e manageriali delle acquisizioni non correlate e rappresentavano il principale

presupposto “ideale” alla base della nascita delle conglomerate.

Negli anni cinquanta e sessanta le conglomerate furono al centro di un dibattito – non sempre in termini

positivi – sulla stampa specializzata. Chi criticava diceva che i top executive erano diventati dei dirigenti

interessati esclusivamente ai ritorni finanziarie che ci si poteva aspettare dal capitale investito nelle diverse

entità componenti il complesso aziendale. Chi difendeva il modello della conglomerata concentrava

l’attenzione su quelli che sembravano essere i maggiori punti di forza della conglomerata rispetto ad altri

tipi di impresa. Il primo era senz’altro la riduzione del rischio: i risultati economici delle diverse unità erano

infatti negativamente correlati e permettevano di ottenere un profitto aggregato più stabile. In secondo

luogo c era il minor costo del capitale, dato che la conglomerata poteva raccoglierlo a costo inferiore

rispetto a quello della singola impresa costituente. Infine, c’era la possibilità di una migliore utilizzazione

delle risorse manageriali, sia per quanto riguardava l’assunzione di numerosi e costosi esperti specializzati, 39

che più piccole imprese non potevano permettersi, sia per la possibilità di applicare con profitto a un

maggior numero di imprese e operazioni il talento e le capacità del top management.

In aiuto dei sostenitori della conglomerata era poi la constatazione che, nel periodo 1958-1966, il nuovo

modello di impresa sembrava vantare ottime prestazioni. In realtà i tempi d’oro non durarono a lungo. In

anni settata vi fu crisi economica per molti paese, tra cui USA, e le conglomerate avevano il dubbio merito

di anticipare, con le proprie difficoltà finanziarie, il generale rallentamento dell’economia. Era sempre più

difficile gestire in modo redditizio società appartenenti a settori di attività troppo diversificati. I manager

non potevano concentrare la proprio attenzione sugli aspetti finanziari di un’impresa senza tener conto

delle condizioni dell’industria e degli specifici problemi del prodotto. Si scoprì alla fine che rendere

compatibili società diverse non era poi così facile come si era ritenuto: esse avevano culture aziendali

distinte, e questo rappresentava un ostacolo.

I problemi maggiori furono individuati nella struttura amministrativa sviluppata dal management delle

conglomerate assai diversa da quella di una classica multi divisionale. I top executive infatti disponevano di

una conoscenza piuttosto esigua delle imprese acquisite; queste avevano produzioni diversissime fra loro,

tanto che il quartier generale non riusciva a controllarle adeguatamente. Mentre le aziende diversificate in

campi correlati avevano staff centrali per funzioni critiche, la conglomerata ne era priva. Il quartier generale

delle conglomerate era di dimensioni limitate e si dedicava quasi esclusivamente alla funzione finanziaria e

alla gestione delle acquisizioni, mentre le funzioni legate all’economia reale venivano lasciate alle imprese

acquisite, spesso trasformate in nuove divisioni.

I capi delle conglomerate potevano deliberare solo affidandosi ad analisi statistiche che, però, non davano

conto della complessità di un’impresa decentralizzata, multisettoriale e multi divisionale. Eppure la crescita

era continua e le stesse divisioni si diversificavano. A questo punto il ROI, la stella polare della direzione

aziendale americana, si era trasformato da base per la discussione fra manager a obiettivo calato dall’alto,

inderogabile. Il ruolo di supervisione del quartier generale veniva così ridotto essenzialmente alla fissazione

degli obiettivi per le diverse unità e alla valutazione dei risultati ottenuti su basi strettamente quantitative.

Ma neanche le nuove metodologie potevano incorporate aspetti non quantificabili della gestione aziendale

in un ambiente competitivo, e cominciarono a registrarsi crescenti livelli d’inefficienza nello svolgimento

delle funzioni tipiche dell’alta direzione, che enfatizzarono ulteriormente la separazione tra il vertice della

conglomerata e il middle management delle divisioni, quello che combatteva in prima linea per mercati e

profitti. L’impatto della conglomerata sul sistema delle imprese statunitense negli anni settanta e ottanta si

rivelò in ultima analisi particolarmente negativo.

Finanzieri, banchieri e azionisti avevano inizialmente tratto profitto dalle strategie irrazionali di

diversificazione non correlate che avevano portato alla creazione delle conglomerate; le conseguenze delle

loro scelte erano state in ultima analisi il peggioramento delle condizioni e delle prospettive a lungo

termine delle imprese e delle industrie coinvolte. Le conglomerate non avevano fatto registrate gli

andamenti positivi previsti dai loro creatori, ed era ormai chiaro che erano diventate ingestibili per i loro

stessi manager. A partire dagli anni ottanta iniziava così un vasto movimento di ristrutturazione, che

puntava a ridurre lo spettro delle attività, quando non addirittura di ritornare al core business, al fine di

recuperare la competitività perduta. Talvolta ciò avveniva sull’onda di una grande crisi aziendale, come nel

caso della Armco. In altri casi la “de-conglomerazione” era una scelta autonoma del management mirante

ad aumentare la redditività e l’efficienza complessive dell’impresa, tipo nella General Mills.

La ristrutturazione degli anni ottanta

La crisi della conglomerata portava all’inusitato fenomeno del disinvestimento. Se nel 1965 se ne aveva 1

ogni 11 merger, dieci anni dopo il rapporto era di 1 a 2. La compravendita di aziende o delle loro maggiori

divisioni divenne un business fiorente, che, sperimentato inizialmente dagli industriali, avvantaggiava alla

fine soprattutto il mondo della finanza. La febbre dei takeover degli anni ottanta aveva fra le sue cause più 40

rilevanti la presenza di nuovi investitori istituzionali e dei loro manager. Nel 1950 gli investitori istituzionali

detenevano l’8% delle azioni quotate; nel 1990 veleggiavano fra il 55 e il 60%, mentre i singoli investitori si

collocavano fra il 30 e il 35%. Nasceva per la prima volta un mercato per il controllo delle aziende acquisite

da compratori che non avevano alcun legame con esse. Notevole processo di ristrutturazione: aziende e

parti di aziende venivano comprate, vendute, separate e ricombinare in modo impensabile in precedenza.

Negli anni settanta, come si è visto, questo fenomeno si era tradotto in un processo di “de-diversificazione”

e di “de-conglomerazione” che riguardava soprattutto le società diversificate in settori non correlati, e

veniva attuato dal loro management, in cerca di costi minori e maggiori profitti. Nel decennio successivo

questo genere di operazione raggiungeva un picco, ma si caratterizzava per un orientamento molto più

speculativo, risultato soprattutto dell’azione di banchieri e intermediari finanziarie che puntavano a lauti

profitti nell’immediato, senza preoccuparsi della sorte delle imprese.

Non si può dire che gli USA avviati alla chiusura del secolo possano essere assimilati alla GB di fine

ottocento. Sarebbe una conclusione affrettata. Gli USA conservavano formidabili posizioni di forza in settori

cruciali collegati alla difesa, come l’aerospaziale, le telecomunicazioni, i computer, mentre la ricerca

universitaria continuava sfornare talenti eccezionali. Inoltre non tutti i rami dell’industria erano preda di

irrazionali ristrutturazioni, es. la chimica. Sta roba non può quindi essere assimilata a GB di fine ottocento, e

la capacità di dar vita a una miriade di nuove società in comparti di frontiera ne è una buona dimostrazione.

CAP.15 – L’UNIONE SOVIETICA: L’ANTAGONISTA

Dal medioevo al comunismo

Lenin, il fondatore dello stato sovietico, e i suoi seguaci bolscevichi intendevano concretizzare le teorie di

Karl Marx e Friedrich Engels, che vedevano nel capitalismo sfruttamento, disordine, impossibilità di

sviluppare le potenzialità della tecnologia. Sulla scorta dell’insegnamento di Marx, Lenin voleva instaurare

un nuovo ordine economico e sociale, il comunismo, nel quale non ci fosse più da estrarre plusvalore dai

salariati, nel quale i prodotti venissero divisi e non scambiati, in una società senza classi.

Il candidato ideale per questo paradiso in terra era l’Inghilterra, “officina del mondo” di metà ottocento, o

la Germania post bismarkiana o, ancora, gli USA del big business.

La presa del potere da parte dei bolscevichi era “giustificata” dal fatto che il capitalismo era ormai

un’enorme catena: spezzando l’anello più debole, ovvero la Russia zarista, poteva dissolversi l’intero

sistema. Nel 1919 ancora prima della nascita dell’URSS che è del 1922, veniva fondato il Komintern, ovvero

l’Internazionale Comunista, come strumento per la rivoluzione mondiale. In effetti, tentativi rivoluzionari si

registravano in quel periodo in tutta Europa; ma, in occidente la rivoluzione non si affermava e l’obiettivo

era rimandato a tempi lunghi. Lenin, dopo una fase definita “comunismo di guerra”, nella quel l’economia

regrediva ai livelli primitivi della requisizione e del baratto, lanciò nel 1921 la Nuova Politica Economica

(NEP), con la quale veniva di fatto riproposto il capitalismo. Si ebbe un ritorno, almeno sul versante

economico: la NEP si basava infatti sula cosiddetta “imposta in natura”, per la quale ai contadini non veniva

più requisito tutto il prodotto, tolto lo strette indispensabile per sopravvivere, ma, una volta pagata una

tassa, o in natura o in denaro, tutto il resto rimaneva disponibile per il libero commercio.

Egualmente si tollerava l’iniziativa della piccola impresa nell’industria e nel commercio, mentre la grande

impresa industriale era governata da trust, ovvero un insieme di imprese aggregate per settore e per

vicinanza. Nel trust era collocato il meglio delle capacità tecniche dell’ex impero russo, tanto che, attorno al

1925, essi incidevano per l’80% della produzione industriale lorda. Pur essendo di proprietà dello stato,

avevano lo scopo di realizzare profitti, un obiettivo che il management poteva conseguire fissando

liberamente i prezzi (tranne che per le commesse dello stato, anche quello del lavoro, che era il risultato

della contrattazione con i sindacati.

Tuttavia, in confronto alle organizzazioni capitalistiche, i trust presentavano due limiti precisi. Innanzitutto,

potevano trattenere solo il 20% dei profitti per compiere nuovi investimenti, mentre l’80% andava allo 41

stato che con queste risorse decideva la creazione di nuove unità produttive. Inoltre, gradatamente, i trust

persero la funzione del marketing. I “sindacati di vendita” diventarono agenzie rette da una burocrazia

pubblica che controllava il commercio di tutti i maggiori rami dell’industria. La funzione del management

dei trust si riduceva sempre più al compito di assicurare la produzione corrente.

La NEP rappresenta un periodo di relativa prosperità nella storia dell’Unione Sovietica. Tuttavia, lasciava

alcune questioni aperte, questioni accentuate dalla precoce scomparsa del fondatore. Si confrontavano ora

nel partito comunista dell’Unione Sovietica tre posizioni. La prima era quella di Trotzkij che sosteneva la

necessità della rivoluzione permanente, ovvero un conflitto continuo con il mondo capitalistico; questa

prospettiva, alla metà degli anni venti, appariva priva di realismo, sia per i rapporti di forza a livello

internazionale sia per le condizioni del partito, ripiegato su questioni interne. La seconda era quella di

Bukarin che sosteneva l’impossibilità per la Russia di entrare da sola nello stadio preconizzato da Marx in

assenza di uno sviluppo capitalistico. Bisognava quindi prorogare la NEP e incoraggiare iniziativa privata in

mondo contadino. Sta roba era difficile da sostenersi se si voleva mantenere un sistema monopartitico

governato esclusivamente dal partito comunista. Quella di Stalin, la terza posizione che spazzerà via le altre

due, e che impronterà tutta la successiva storia dell’Unione Sovietica, comprendeva lucidamente i limiti dei

suoi rivali. Era d’accordo col primo sul fatto che il confronto cruento con il mondo capitalistico fosse

inevitabile, ma riteneva che l’Unione Sovietica avrebbe potuto affrontarlo solo quando fosse stata un paese

industrializzato, militarmente forte. Per questo era necessario il sacrificio dell’agricoltura, i cui prezzi

dovevano essere tenuti artificialmente bassi nel confronto con quelli dei prodotti industriali. Un obiettivo

del genere poteva realizzarsi solo eliminando qualsiasi forma di capitalismo nelle campagne. Ecco quindi

che, alla fine degli anni venti, si affermava la collettivizzazione forzata delle proprietà agricole, una misura

che verrà attuata spietatamente, provocando milioni di morti. Allo stesso tempo veniva abolito anche

nell’industria, che passava così sotto la dittatura del Piano.

La dittatura del Piano

Il Piano (Gosplan) si collocava al massimo livello di governo ed era simile a un gigantesco ufficio centrale di

n’impresa multi unitaria. Coadiuvato dai diversi ministeri che si occupavano dei settori industriali, stabiliva

che cosa produrre, in quali quantità, con quali caratteristiche tecnologiche, in quali localizzazioni, a quali

prezzi, a quali salari e quindi, in definitiva, determinava la produzione complessiva e le linee di

investimento. Le imprese, riunite in unità amministrative di produzione territoriale, non dovevano più

concentrarsi sui profitti, ma solo sulla realizzazione delle quantità produttive stabilite dal Gosplan.

Dei tre livelli del management tipici di un’impresa occidentale, l’impresa sovietica poteva contare solo sul

lower. Il middle e il top management erano fuori di essa, operando il primo nei dipartimenti funzionali e il

secondo nel Gosplan. Una conseguenza di tale assetto era la fluidità dell’impresa nell’Unione Sovietica.

Essa, infatti, poteva essere chiusa o riaggregata ad altre unità aziendali come avveniva nell’economie

capitalistica per un’unità operativa all’interno di un’impresa privata. Tutto ciò era un serio ostacolo

all’acquisizione di quelle capacità organizzative che costituiscono la forza delle imprese nelle economie di

mercato.

Tuttavia non si può negare che questo tipo di organizzazione abbia fatto dell’Unione Sovietica una potenza

industriale. Nel ventennio 1930-1959 la crescita economica registra tassi di due cifre. L’economia

rigidamente pianificata era alla base della vittoria nel secondo conflitto mondiale sulla Germania nazista e,

in seguito, pur con le riforme alle quali si farà cenno più avanti, era la stessa economia di Piano il retroterra

che spiega la capacità di confronto con gli USA durante gli anni della guerra fredda.

L’economia di Piano riusciva anche a procurare un certo limitato benessere ai cittadini sovietici, con la

diffusione di beni di consumo durevole. Diventava evidente, però, che un sistema così rigido, se funzionava

efficacemente per un grande balzo in avanti o per obiettivi eccezionali, appariva inadatto a un pregresso

continuo ed equilibrato fra i diversi settori. Dopo la morte di Stalin e con Chruscev veniva compiuto un 42

tentativo di limitare la forte centralizzazione delle decisioni e della supervisione dell’attività economica.

Venivano quindi soppressi i ministeri a cui facevano capi i vari settori industriali e sostituiti da

organizzazioni territoriali di gestione industriale. Lo scopo di ciò era conferire all’impresa una maggiore

integrazione e una maggiore stabilità, ma il risultato reale fu una spinta verso tendenza autarchiche nelle

diverse aree del paese. Si assisteva quindi a una diminuzione della specializzazione produttiva con inutili e

dannosi duplicati. Negli anni settanta per superare sta roba venivano costituite le “associazioni per la

produzione”, che attraverso la fusione di impianti e l’integrazione di funzioni produttive, tendevano a

sfruttare nel modo più efficace le economie di scala e ad ottenere una razionalizzazione dell’insieme

produttivo molto simile a quella delle imprese occidentali. Anche queste associazioni, tuttavia,

presentavano caratteristiche che le differenziavano dalle imprese occidentali e che costituivano un limite

sulla via dell’efficienza. Esse infatti continuavano a detenere una scarsa capacità decisionale per ciò che

concerneva i salari, le assunzioni e i licenziamenti e anche per la destinazione degli investimenti.

Erano l’ultima tipologia di impresa che emergeva nell’economia sovietica dominata dal Piano negli anni

sessanta e settanta. Se costituivano un indubbio progresso dal punto di vista della razionalizzazione

produttiva, deboli restavano le altre funzioni aziendali, in particolare il marketing, mentre rimaneva un

forte retaggio della fase dell’autarchia e dell’autosufficienza. A differenza delle imprese occidentali, le

“associazioni” produttive mostravano una forte tendenza all’integrazione, sia intesa come vera e propria

integrazione produttiva, sia per ciò che riguarda i servizi sociali (asili e unità sanitarie)e addirittura per i

rifornimenti alimentari.

L’assenza di “comunità di imprese”

Sudano ci ricordava che in medicina le patologie possono essere classificare come morfologiche o

funzionali. Nel primo caso abbiamo un organi che è stato danneggiato o non si è adeguatamente

sviluppato, nel secondo caso l’organo è sano di per sé, ma non è rivolto alle funzioni che gli sarebbero

proprie. È questa la situazione dell’impresa sovietica, che si caratterizza solo per al grande dimensione (più

o meno l’unico tratto che caratterizzava la grande impresa in Russia, cioè le grandi dimensioni della

fabbrica).

In occidente possiamo individuare quattro principali tipi di strategia:

1. La strategia che punta sul volume, ovvero che si concentra sui prodotti standardizzati di massa, e il

cui obiettivo è di attrarre i consumatori con una giusta combinazione qualità/prezzo

2. La strategia di nicchia

3. La strategia personalizzata, che si adatta a una produzione su piccola scala non specializzata e mira

a soddisfare qualunque richiesta del mercato che di solito è locale

4. La strategia che ha come obiettivo l’introduzione sul mercato di radicali innovazioni

Il problema dell’Unione Sovietica era che di questa tipologie esisteva solo la prima, interpretata dalla

grande impresa; questa, però, non aveva gli strumenti per convincere i consumatori, come faceva la grande

impresa occidentale. La grande impresa sovietica non aveva queste possibilità perché il prezzo e la qualità

venivano imposti dal Gosplan e dalle sue diverse agenzie.

L’innovatore nella grande imprese è persona “non grata”. Questo avveniva puntualmente anche in Unione

Sovietica, dove il burocrate, diffidente nei confronti di nuovi metodi produttivi o di nuovi prodotti, faceva,

per molti, versi, gli interessi della sia azienda. Nei paesi occidentali, però, grazie a forme di venture capital,

erano presenti piccole imprese “esploratrici”, che dimostravano la possibilità di commercializzare nuovi

prodotti: in seguito esse stesse, grazie al successo ottenuto sul mercato, acquisivano dimensioni adeguate

per la produzione di massa, oppure erano rilevate da grandi compagnie dotate delle strutture e delle

risorse necessarie per fabbricare su larga scala i beni “sperimentati” dalle prime.

Di fatto, diverse innovazioni produttive che hanno avuto origine nell’industria sovietica, hanno avuto

un’applicazione di gran lunga maggiore in occidente che nell’economia di origine. 43

Una fine ingloriosa

Il dato di fondo nella storia delle imprese sovietiche tuttavia è la rigidità del Piano; i meccanismi di

promozione dell’economia messi in atto in questo quadro si sono rivelati di grande efficacia nelle fasi

eccezionali di industrializzazione forzata o di guerra patriottica. Ma, a lungo andare, nei momenti in cui

l’economia non era chiamata a una straordinaria mobilitazione, l’”istituzione Piano” si rivelava nettamente

inferiore all’”istituzione mercato”. La pretesa del Piano di prevedere tutte le variabili in gioco si rivelava

irrealistica e per correggerne gli errori i tempi erano necessariamente lunghi.

In un quadro di così grande rigidità, diventavano spesso necessari sotterfugi (i direttori di fabbrica se

consultato facevano richieste di rifornimenti maggiori del necessario) e comportamenti illegali (sistemi di

corruzione e legami personali per far si che alla fabbrica arrivassero i rifornimenti necessari al suo

funzionamento).

La fine dell’Unione Sovietica è contrassegnata da risvolti che hanno connotazioni fra l’assurdo e il ridicolo

ma sono soprattutto tragici. L’aspetto ridicolo riguardava per esempio i tanti direttori di stabilimento che

pretendevano il premio di produzione perché avevano raggiunto le quantità stabilite a prescindere dalle

caratteristiche e dalla qualità dei beni prodotti. L’aspetto tragico erano i gulag e il ferreo controllo sulla

società operato dalle diverse polizie segrete.

Di fatto, raramente è esistito nella storia un potere politico con la capacità di determinare i rapporti

economici e l’orientamento delle forze produttive, come era accaduto in Unione Sovietica. Evidentemente,

di questo potere non si è fatto, né si poteva fare, un buon uso.

CAP. 16 – IL GIAPPONE: LO SFIDANTE

Nei decenni intercorsi fra la fine dell’isolamento economico, alla metà dell’ottocento, e il secondo conflitto

mondiale, il Giappone aveva conosciuto un notevole processo di maturazione industriale, culminato con

l’ingresso nei principali settori della seconda rivoluzione industriale. La nazione asiatica era riuscita così a

imboccare con successo un percorso di rapidissima modernizzazione sociale ed economica, che, tuttavia,

alla vigilia della guerra, non si è ancora dimostrata sufficiente per colmare interamente il gap nei confronti

dell’Europa e degli USA, dovuto al ritardo con cui il Giappone aveva mosso i primi passi verso

l’industrializzazione. Solo dopo la seconda guerra mondiale e condizioni economiche del paese

consentivano la crescita di una struttura industriale in cui la grande azienda potesse operare in modi simili a

quelli dei paesi occidentali più sviluppati, tanto da poter entrare negli oligopoli internazionali.

Il periodo precedente non è privo tuttavia di eredità significative. In alcuni comparti dell’industria come la

meccanica pesante e l’elettromeccanica erano sorte aziende che integravano produzione e distribuzione

alla maniera americana. I due elementi più importanti, come si è visto in precedenza, erano però la

presenza di grandi gruppi che riunivano al proprio interno attività commerciali, industriali, finanziarie (gli

zaibatsu) e l’eccezionale impegno di intervento dello stato, finalizzato a sviluppare un apparato industriale.

Gli zaibatsu differivano profondamente dalla large corporation americana, capace di svilupparsi fino a

diventare una gigantesca multi divisionale. Nel percorso dell’impresa americana vi era infatti una

consequenzialità tecnologica che portava alla crescita oltre a una forte coordinazione interna, del resto

sanzionata da precisi rapporti di proprietà fra la casa madre e le divisioni. La struttura dello zaibatsu era

invece caratterizzata da una limitata centralizzazione organizzativa e da un basso livello di integrazione

verticale; il suo processo di diversificazione e di espansione avveniva attraverso la creazione di nuove

controllate, e non attraverso processi di crescita interna.

L’interventismo dello stato si manifestava con particolare vigore, negli anni fra le due guerre, in un clima di

bellicoso nazionalismo, sia attraverso l’emanazione di una fitta rete di norme per il controllo e la

regolamentazione dell’attività industriale, sia con la creazione di nuove istituzioni, la più importante delle

quali fu il ministero del commercio e dell’industria che nel secondo dopoguerra si trasformava nel ministero

dell’industria e del commercio internazionale (MITI). 44

L’evoluzione dei gruppi di imprese in Giappone: dagli zaibatsu ai keiretsu

Dopo il 1945 gli zaibatsu venivano sciolti dal Comando alleato come misura di “democratizzazione

economica”; nel sistema delle imprese giapponesi, però, il modo di operare per “gruppi” da parte di

aziende scarsamente legate da vincoli formali rimase intatto. Nei decenni successivi alla seconda guerra

mondiale si affermavano così due nuove forme di organizzazione, che si differenziavano a seconda della

direzione – orizzontale o verticale – in cui si instauravano i legami tra le imprese appartenenti al gruppo, ma

che finirono per essere accomunate dal nome: keiretsu.

Il primo tipo di organizzazione, indicato con il termine kinyuu keiretsu (gruppi orizzontali), consisteva in un

raggruppamento di imprese operanti in differenti settori dell’industria, del commercio e della finanza,

collegate fra loro da una rete di partecipazioni incrociate. I maggiori kinyuu keiretsu erano a tutti gli effetti

la ricostituzione su basi organizzative diverse dei principali zaibatsu operanti in Giappone prima della

seconda guerra mondiale. In questi ultimi, la struttura dei legami azionari costituiva il primo elemento di

coesione: le famiglie dei fondatori partecipavano direttamente, e indirettamente attraverso il capitale della

holding finanziaria del gruppo, da esse interamente posseduto, nelle principali imprese sussidiarie,

esercitando il coordinamento delle attività chiave del gruppo. Lo scioglimento degli zaibatsu portava

all’eliminazione del sistema di controllo incentrato sulle holding finanziarie e all’estromissione delle

famiglie fondatrici attraverso il trasferimento coatto e la vendita sul mercato delle loro azioni.

Le riforme imposte dal Comando alleato raggiungevano l’obiettivo di trasformare la struttura proprietaria

delle imprese, permettendo così l’affermazione, anche in Giappone, del fenomeno dell’azionariato diffuso.

Tuttavia il mutamento della politica estera statunitense in seguito allo scoppio della guerra di Corea, nel

1950, attenuava il disegno di “democratizzazione economica”, perché il Giappone diventava allora una

bastione dell’occidente in estremo oriente. Si cercò quindi di non contrastarne troppo aspramente le

tradizioni. Con il recupero della piena sovranità, nel 1952, il governo giapponese rovesciava

progressivamente la linea seguita durante l’occupazione, ritenuta un ostacolo a una rapida ricostruzione

economica e ad uno sviluppo accelerato, e incoraggiava la restaurazione del sistema dei legami orizzontali

tra le imprese ex zaibatsu.

La rete di partecipazioni incrociate ricalcava le connessioni esistenti tra le imprese ex zaibatsu e fra queste

ultime e la banca del gruppo, e garantiva una forte stabilizzazione dell’azionariato del keiretsu orizzontali,

dato che nessun azionista singolo (o loro sindacato), poteva determinare unilateralmente le decisioni

strategiche e operative delle imprese affiliate. Il controllo dei keiretsu era d’altra parte esercitato in

maniera estremamente informale, mancando un organo centrale a cui delegare ufficialmente il potere di

governo del gruppo nel suo complesso.

La capacità delle imprese del gruppo di agire in maniera coordinata non si fondava semplicemente sulla

rete di partecipazioni incrociate. In presenza di una struttura proprietaria frazionata tra un numero elevato

di azionisti, e in assenza di una forma permanente di controllo centrale, ogni investitore poteva avere un

incentivo elevato a deviare dall’accordo di cooperazione reciproca. Se nei kinyuu keiretsu ciò non avveniva,

lo si doveva all’esistenza di un rapporto fiduciario che derivava non solo dallo scambio di partecipazioni

azionarie, ma anche dall’esistenza di una fitta rete di relazioni finanziarie, commerciali e personali. Oltre

alla rete di partecipazioni azionarie, ogni gruppo era infatti caratterizzato dall’indebitamento delle imprese

nei confronti delle istituzioni finanziarie affiliate, da transazioni commerciali interne e dallo scambio

reciproco di dirigenti fra le diverse società.

Un ruolo di grande importanza – in veste di “collante” – era inoltre quello della banca di riferimento, la

main bank del gruppo. A quest’ultima era attribuito non soltanto l’accesso alle informazioni sulla gestione

delle imprese, diritto che condivideva con gli altri azionisti, ma anche la possibilità di influire direttamente

sulle decisioni di investimento del management, grazie al suo ruolo di principale creditore delle imprese del

gruppo. 45

Come emerge abbastanza chiaramente dal quadro delineato fin qui – la rete delle partecipazioni incrociate,

il sistema delle relazioni infragruppo, il ruolo giocato dalla main bank -, la funzione principale del kinyuu

keiretsu non era tanto quella di garantire la crescita dei volumi d’affari e lo schiudersi di nuove opportunità

imprenditoriali, quanto quella di assicurare la stabilità della struttura decisionale e organizzativa interna

delle imprese affiliate. Il keiretsu orizzontale si dimostrava così un potente strumento per l’affermazione

dell’impresa manageriale nel contesto giapponese. Le partecipazioni incrociate e le altre forme di

interdipendenza fra le imprese non solo assicuravano alle imprese stesse la protezione da eventuali

acquisizioni ostili, ma garantivano anche l’autonomia dei manager nei confronti degli azionisti e la stabilità

dell’organizzazione gerarchica interna. La legge giapponese: in particolare nelle imprese affiliate ai kinyuu

keiretsu, i membri del consiglio di amministrazione non erano indicati dagli azionisti ma venivano scelti fra i

ranghi del management e cooptati nell’organi direttivo dai membri del consiglio stesso. L’assemblea degli

azionisti si limitava dunque a ratificare le decisioni del consiglio che, per essendo formalmente un

organismo indipendente dal corpo del management, nella pratica non soltanto assumeva una funzione di

supporto a quest’ultimo, ma ne costituiva anche parte integrante.

Nell’impresa giapponese la responsabilità del management nei confronti degli azionisti era di conseguenza

limitata dal fatto che questi ultimi non avevano una reale capacità di influenzare la nomina dei vertici

aziendali. Alla base di questa posizione di supremazia dei manager nei confronti degli azionisti era

l’opinione diffusa e largamente condivisa in Giappone secondo cui l’impresa, e in particolare la grande

imprese, non apparteneva agli azionisti ma a tutti i dipendenti, dirigenti e lavoratori, a cui veniva assegnata

la precedenza sia nell’esercizio del potere decisionale sia nella distribuzione del profitto economico. In

cambio della garanzia di una relativa stabilità dell’impiego – se un’impresa del gruppo era in difficoltà

poteva trasferire i lavoratori in esubero a una società affiliata -, e di benefici, crescenti nel tempo, in termini

di welfare, erogati a livello aziendale ed estesi alle famiglie dei dipendenti, le imprese appartenenti ai

keiretsu hanno potuto disporre di una forza lavoro disciplinata, leale ed estremamente motivata: uno dei

segreti del successo dell’industria giapponese nell’arena della competizione mondiale.

La notevole stabilità negli assetti istituzionali e il rapporto virtuoso tra capitale e lavoro caratteristici dei

kinyuu keiretsu non deve tuttavia far pensare a quello giapponese come a una sorta di capitalismo

“organizzato”. Da una parte bisogna infatti constatare come la competizione fra i gruppi orizzontali fosse

vivissima sempre, dall’altra è necessario respingere, in ultima analisi, la tesi di alcuni studiosi americani ed

europei, i quali tratteggiano i keiretsu come arcipelaghi chiusi. Il tutto per ragioni squisitamente

economiche.

Un’ulteriore testimonianza di come l’attitudine de capitalismo giapponese a operare per gruppi non sia

sfociata, come ci si potrebbe aspettare, in comportamenti collusivi e in un soffocamento della concorrenza,

ma che al contrario abbia finito per rivelarsi in alcuni casi un formidabile strumento per aumentare

l’efficienza e la competitività dell’impresa, è fornita dal secondo tipo di organizzazione di gruppi di imprese

sviluppatosi in Giappone durante gli anni cinquanta e sessanta: i cosiddetto kigyoo keiretsu. Questi ultimi

erano raggruppamenti verticali di imprese formati da una società capogruppo – in genere una grande

manifatturiera – e da decine, e a volte centinaia, di società collegate, che operavano come fornitori della

gran parte dei componenti e dei semilavorati; i legami fra l’impresa capogruppo e le imprese fornitrice

erano quindi sostanziati da relazioni commerciali consolidate e, in diversi casi, dallo scambio di

partecipazioni azionarie.

I gruppi verticali: il caso della Toyota Motors

L’esempio più radicale di una strategia buy tipica dell’industria automobilistica giapponese è

concordemente identificato nella Toyota Motors, che comprava da altre aziende circa l’80% del valore

finale delle proprie automobili. 46

Il segreto della Toyota era rappresentato dalla vastissima rete di imprese collegate, riunite nell’associazione

dei fornitori che faceva capo alla Toyota stessa. Il numero totale dei fornitori era così elevato perché solo

raramente la Toyota consentiva a un solo fornitore o ad una singola impresa associata di fabbricare in

esclusiva un particolare componente. Al contrario, molti fornitori venivano messi in competizione sullo

stesso prodotto e ciò permetteva alla Toyota di confrontare i costi e la qualità delle diverse offerte.

I fornitori più grandi non erano considerati, a differenza che negli USA, alla stregua di divisioni specializzate

dell’assemblatore finale.

La mancanza di accordi a lungo termine non comportava nessun rischio per la Toyota, e rappresentava al

contrario una fonte di notevoli vantaggi: gli aumenti del costo del lavoro e delle materie prime erano a

carico dei fornitori, mentre esisteva un accordo implicito che prevedeva una diminuzione progressiva nel

tempo dei prezzi che la società principale doveva pagare per i propri acquisti. Come se ciò non bastasse, il

controllo qualità spettava interamente ai fornitori: la Toyota non ispezionava le parti e i componenti

acquistati.

Proprio il fatto di non dover compiere questi controlli rappresenta “il segreto” che ha permesso alla Toyota

di sviluppare il suo famoso sistema di produzione just-in-time, caratterizzato da elevati volumi produttivi e

da un magazzino ridotto al minimo. Toyota Motors aveva la certezza che le parti e i componenti acquistati

erano di buona qualità, dato che i produttori di componenti e i sub assemblatori non potevano permettersi

di perdere come cliente il secondo maggiore produttore di auto del mondo. I fornitori avevano infatti

investito troppo nella loro relazione con la Toyota: la localizzazione delle fabbriche, il layout degli impianti,

il tipo di macchinari etc etc.

I fornitori non solo combattevano per restare nella “famiglia” dei fornitori, ma lottavano anche per scalare

la gerarchia. C’era infatti una fondamentale distinzione fra i fornitori che producevano su ordinazione, in

base ai progetti e alle specifiche fornite da Toyota Motors, e quelli dotati di know how, che erano in grado

di prendere un’idea della Toyota per poi progettare e avviare la produzione di componenti in proprio.

Le aziende volevano risalire la gerarchia dei fornitori per due ragioni: in primo luogo, più in alto si saliva

nella gerarchia, maggiori erano i profitti, perché il valore aggiunto era superiore, soprattutto se si

progettavano in proprio le parti e i componenti; in secondo luogo, i fornitori di livello più alto ricevevano

una maggiore quantità di ordini, dato che progettavano e producevano i componenti per molti veicoli

diversi.

Ciascuna impresa nella gerarchia aziendale provava a fare del proprio meglio – produrre beni di migliore

qualità, in quantità maggiore, a costi minori -, e in questo modo preservava e a volte migliorava la propria

posizione nel gruppo. Di conseguenza le aziende giapponesi affiliate ai kigyoo keiretsu sembravano esibire

un livello di adattabilità agli imprevisti del mercato più alto di quello rilevato nelle imprese occidentali. La

minore dimensione e la maggiore specializzazione produttiva delle imprese giapponesi, si traduceva in un

livello d’integrazione verticale proporzionalmente inferiore, permetteva loro inoltre di mantenere una più

alta capacità competitiva nel lungo periodo.

Il ruolo dello stato

Lo stato giapponese ha svolto un ruolo molto importante e positivo per il mantenimento e l’incremento

della capacità competitiva di molti settori dell’industria giapponese, essenzialmente quelli orientati

all’esportazione. L’opera del MITI ha registrato successi tali da farne un esempio a livello mondiale. Il caso

più importante d’interazione positiva tra il ministero e le imprese è probabilmente dato dalla grandiosa

crescita del settore siderurgico.

Nel dopoguerra l’obiettivo primario del MITI era ottenere valuta straniera per finanziare la ricostruzione di

un paese fino a quel momento del tutto dipendente dall’estero. In questa prospettiva, l’acciaio era

considerato un prodotto strategico, perché in grado di fornire un valore aggiunto maggiore rispetto a quelli

tradizionalmente destinati alle esportazioni, come i prodotti tessili. 47

Il MITI modificava sostanzialmente il quadro economico in base al quale i manager dell’industria dell’acciaio

giapponese erano chiamati a compiere le proprie scelte di investimento. I passi principali che portarono

all’attuazione della strategia furono tre. In primo luogo, il protezionismo più rigoroso: le importazioni

venivano vietate, in quanto avrebbero causato un calo dei prezzi interni e una sottoutilizzazione degli

impianti. In secondo luogo veniva disegnato un sistema di sostegno dei prezzi che liberava le aziende dai

pericolosi effetti delle fluttuazioni economiche. Infine, e questo probabilmente era lo strumenti di politica

industriale più innovativo fra quelli messi a punto dai burocrati governativi, il MITI costruiva un sistema che

legava i permessi di ampliare la capacità produttiva delle imprese ai risultati ottenuti in passato.

La premessa centrale da cui discendeva la politica del ministero considerava come l’unico modo per

minimiccare i costi a lungo termine e conquistare quote sempre più ampie del mercato mondiale fosse

ottenere una produttività sempre più alta, prerequisito essenziale per la crescita dell’industria dell’acciaio

stessa. In risposta a questo incentivo, le imprese giapponesi iniziavano a competere accanitamente,

aggiornando e razionalizzando incessantemente i propri impianti al fine di guadagnare il diritto ad

aumentare la capacità produttiva.

A partire dagli anni settanta il potere del MITI di indirizzare le decisioni di investimento delle imprese

diminuiva, senza mai scomparire del tutto: continuava infatti ad aiutare le imprese a sviluppare un sistema

di autoregolazione e di coordinamento degli investimenti. Si trattava di un sistema assolutamente

informale, la cui manifestazione più evidente era il “Monday Club”, l’incontro settimanale fra i manager

delle più importanti imprese dell’acciaio e i rappresentanti del ministero. Durante questi incontri informali,

nei quali non veniva redatto nessun verbale o altra registrazione scritta, erano discusse tutte le scelte

riguardanti i prezzi e gli investimenti; il MITI esercitava la sua funzione di coordinamento non mediante

direttive legalmente vincolanti, ma attraverso “raccomandazioni”. Per conquistare il diritto di costruire

nuovi impianti, ogni imprese doveva dimostrare di essersi dotata degli impianti più moderni ed efficienti

disponibili.

L’obiettivo immediato delle imprese diventava così non più il profitto a breve termine, bensì la produttività

nel lungo periodo.

Le maggiori aziende si impegnarono nella costruzione di enormi impianti, capaci di realizzare la più radicale

razionalità produttiva, senza curarsi dei costi sul breve periodo, ma dimostrando anche una capacità di

disinvestire, in una lotta senza quartiere contro l’obsolescenza che non ha avuto eguali nelle altre economie

di mercato.

La filosofia “abbatti e ricostruisce” era diventata progressivamente un carattere distintivo del settore

siderurgico nipponico, raggiungendo livelli quasi incredibili. Decisioni di questo genere erano comprensibili

solo se si prende in considerazione il particolare tipo di ambiente in cui i manager del settore siderurgico si

trovavano a dover operare: un ambiente protetto, ma al tempo stesso fortemente competitivo, in cui i

proditti a breve termine venivano trascurati a favore di aumenti di produttività nel lungo periodo.

Non bisogna credere tuttavia che le imprese rispondessero sempre positivamente alle sollecitazioni del

MITI. Nel 1955, ad esempio, l’opposizione degli industriali faceva fallire il “piano per l’automobile

popolare”, che prevedeva il sostegno statale a un’unica azienda, in grado di produrre una vasta scala e a

bassissimo costo una vettura.

Il “miracolo” giapponese

Nei fatti è possibile concludere che, al pari di quello americano, il capitalismo giapponese della seconda

metà del novecento può essere definito manageriale e competitivo. L’economia del paese, nelle sue

componenti più dinamiche, è stata contrassegnata da una vivacissima concorrenza, tanto che in diversi

settori cruciali era difficile rilevare il predominio di una o due imprese. Alimento decisivo della

competizione era un mercato interno vasto, culturalmente omogeneo, caratterizzato dalla mentalità

“abbatti e ricostruisci”; un mercato in rapida e continua crescita nel ventennio successivo al 1950, proprio 48

mentre altri mercati nazionali tendevano a stabilizzarsi. Su questa base le aziende si lanciavano in una

formidabile campagna di investimenti.

La spinta potente alla crescita traeva origine, oltre che dalle condizioni esterne, da un clima di grande

coesione all’interno delle imprese, un clima di collaborazione ricreatosi rapidamente, dopo aspri conflitti

nell’immediato dopoguerra, fra imprenditori, manager e lavoratori.

In un botto di settori, tipo siderurgico automobilistico elettronica di consumo, Giappone ha raggiunto

posizioni altissime a livello mondiale.

In altri, tipo farmaceutico e produzione di software no, perche qua serve capacità innovativa e creatività del

singolo che pare che il Giappone sembra avere meno in confronto a USA e Europa. Anche in edilizia,

produzione alimentare, carta, chimica di base Giappo va abbastanza male in quanto qua giocano un ruolo

negativo la presenza di cartelli e l’eccessiva protezione della concorrenza da parte di stato.

Nella prolungata fase di più accentuato dinamismo (1954-1971) il PIL è cresciuto a un tasso annuo del

10,1%. Il paese, il cui reddito per abitante nel dopoguerra era la metà di quello italiano, alla fine del secolo

è diventato la maggior potenza economica dopo gli USA, che però ha superato nel reddito procapite.

CAP.17 – L’IBRIDA EUROPA

Il progetto di Harvard

All’inizio degli anni settanta la divisione ricerca della Harvard Business School inaugurava un ambizioso

progetto mirato all’analisi in prospettiva comparata delle strategie e delle strutture delle grandi imprese in

quattro paesi europei che avevano sperimentato due decenni di crescita: Regno Unito, Germania, Francia e

Italia. La ricerca prendeva quindi in considerazione l’economia europea al culmine dei “miracoli economici”

postbellici, quando aveva finalmente raggiunto un livello stabile di sviluppo economico e sociale. Il sistema

industriale era adesso popolato da grandi imprese, sia private sia a controllo statale, attive nei settori ad

alta intensità di capitale della seconda rivoluzione industriale, in grado di competere con successo sui

mercati internazionali.

Il risultato atteso del progetto era prevedibile: i ricercatori erano pronti a riscontrare un’inevitabile

convergenza fra il modello americano e quello europeo, sia per le strategie che per le strutture

organizzative.

Diversificazione e multidivisionalizzazione in Europa

L’evidenza empirica resa disponibile dal gruppo di Harvard sembrava in effetti confermare il successo delle

strategie di diversificazione fra le grandi imprese, accompagnato dal mutamento delle strutture

organizzative in direzione del modello multi divisionale. Nel 1950 soltanto un quarto delle aziende

appartenenti al campione delle top 100 aveva diversificato la proprie attività, ma già nel 1960 si registrava

un profondo cambiamento, segnato dalla rapida diffusione della strategia di diversificazione, insieme alla

forma organizzativa multi business, che nel 1970 era adottata dal oltre il 70% delle principali aziende UK,

oltre il 50% Francia e 48% Italia.

Il cambiamento delineato era solo in parte dovuto all’”americanizzazione” della cultura europea, e di quella

manageriale in particolare. Le origini di questa tendenza erano da ricercare nel processo di

modernizzazione delle economie europee iniziato nel secondo dopoguerra con l’avvio dell’European

Recovery Program (era – altresì noto come Piano Marshall). Finalizzato a sostenere la ricostruzione e ad

erigere, nel contempo, una barriera ideologica contro l’influenza sovietica in Europa, il programma aveva

fornito per quattro anni (dal 1948) un flusso massiccio di risorse finanziarie e tecniche nella forma concreta

di macchinari, attrezzature, componenti, materie prime e altri beni.

I vantaggi per le aziende europee furono innegabili: oltre a giovarsi dell’afflusso di materie prime e

macchinari, gli europei presero familiarità con le tecniche di organizzazione, le conoscenze scientifiche e le

tecnologie operanti nelle imprese USA. Parte integrante del Piano Marshall era infatti la US Technical

Assistance and Productivity Mission, che si proponeva di rendere l’industria europea efficiente come quella 49


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AleBucc

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale e management
SSD:
A.A.: 2014-2015

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher AleBucc di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Business History e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bocconi - Unibocconi o del prof Amatori Franco.

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