Bank management

Bank management

Francesco Battagliese

Appunti lezione primo semestre del Prof. Patarnello

Università degli Studi di Milano Bicocca

Corso di Laurea Magistrale in Economia e Finanza

Politiche di raccolta

Con il termine “raccolta” s’intende qualsiasi forma di provvista bancaria che consente all’intermediario bancario di dotarsi di risorse finanziarie a titolo di debito. Con tali operazioni la banca assume una posizione debitoria nei confronti della clientela, contabilizzando l’operazione nel passivo dello Stato Patrimoniale, offrendo una remunerazione a favore del cliente caricandosi così di un rischio di liquidità.

Tipi di raccolta

• Raccolta diretta: Ha come obiettivo la gestione e la creazione di raccolta di debito, come ad esempio le obbligazioni. È un debito per la banca e per questo va inserita tra le passività dello Stato Patrimoniale.
• Raccolta indiretta: Riguarda un servizio di raccolta titoli e non comporta rapporto di debiti tra la banca e sottoscrittore. È fuori dal bilancio della banca. L’intermediario ha il dovere di custodire, amministrare e gestire secondo mandato.

La strategia di crescita o di mantenimento da parte di una banca o di un gruppo bancario non può prescindere dalla necessità di elaborare una strategia nelle politiche di raccolta così come lo scegliere i rischi legati ai vari tipi di raccolta.

Obiettivi della raccolta

Nella raccolta diretta gli obiettivi sono definiti dal management e possono essere:

• Qualitativi, come attrarre un certo tipo di clientela, privilegiare la stabilità, diversificare la raccolta e far crescere la raccolta.
• Quantitativi, tassi di crescita oppure apertura di n conti correnti in n tempo possono essere identificati come obiettivi di raccolta diretta quantitativa.

Distinzioni nelle raccolte

• Retail: Tipo di raccolta al dettaglio dalla clientela; si può massimizzare la raccolta al fine di aumentare il collocamento dei servizi bancari al dettaglio aumentando la marginalità del cliente. In generale i mercati retail hanno tassi di crescita molto bassi ma sono più stabili rispetto ai mercati wholesale.
• Wholesale

Abbiamo osservato che un intermediario bancario che intende impostare una politica di raccolta deve aver bene in mente una data strategia, così da considerare una serie di rischi connessi a tale attività e/o al mismatching delle scadenze, quali:

• Funding risk o rischio di finanziamento è il rischio a cui è esposta un’istituzione finanziaria nel reperire i fondi necessari per far fronte ai propri impegni finanziari in particolare in condizione di sfasamento tra raccolta ed impiego.
• Market liquid risk o rischio di liquidità, è l’incapacità di far fronte ai pagamenti a breve termine che in alcuni casi, le banche, possono trovarsi in situazione di dover liquidare velocemente investimenti proprio per l’elevata richiesta da parte della clientela; queste liquidazioni saranno a prezzi sfavorevoli.

Prendendo la distinzione tra retail e wholesale, la retail è la principale e quindi rappresenta il core business dell’attività bancaria. La scelta dei canali dipende dagli obiettivi di gestione e optando per una raccolta retail, è opportuno scegliere un’accurata politica di diversificazione del funding risk. Le strategie di raccolta, quindi la definizione di obiettivi e rischi, sono definite dal management e fanno parte delle strategie bancarie che servono a definire il modi di reperire le risorse finanziarie degli investimenti in attivo (es. prestiti alle imprese) nonché il tipo di rapporto con la clientela che si vuole privilegiare per massimizzare la marginalità dei clienti depositari.

Il paradigma ambiente – strategia - struttura applicato alle banche

La prima cosa da analizzare quando si fa riferimento ad un settore, così come in quello bancario, è l’analisi di tre elementi quali ambiente, strategia e struttura così da capire:

1. Qual è l’ambiente competitivo della banca analizzata.
2. La strategia, in particolare è opportuno capire la corporate, le ASA e le formule competitive; si valutano anche una serie di strategie come costo, differenziazione o focalizzazione.
3. La struttura bancaria ci permette di capire la strategia di una banca.

Tale modello si rifà al modello di Porter che ci consente di leggere la strategia, come una serie di azioni strategiche, per perseguire gli obiettivi d’impresa.

Elementi del modello

In linea teorica:

• Ambiente: qualsiasi fatto, circostanza o situazione esterna all’impresa che può influire su di essa in modo positivo o negativo nella scelta della strategia da adottare.
• Strategia: sequenza di azioni volta a dirigere l’attività verso un obiettivo finale e possono essere:
  • Di portafoglio, appartenente ad una strategia del gruppo bancario.
  • ASA, relativa ad un determinato business.
• Struttura: tutto quello che può essere combinato per realizzare una data strategia. Quelle che nel gergo bancario sono chiamate “fabbriche di prodotto” (società che creano prodotti finanziari).

Componenti dell'ambiente

Vi sono 5 classi di soggetti che popolano l’ambiente ed esercitano delle pressioni influenzando in modo negativo o positivo la strategia anche se non in tutti i settori questi hanno la stessa rilevanza. Osserviamo i soggetti che influenzano la strategia degli intermediari bancari, ricordando che oltre queste 5 forze vi è inoltre un contesto istituzionale e normativo.

• Potenziali entranti
• Fornitori
• Concorrenti
• Clienti
• Produttori di servizi sostitutivi

I fornitori possono far riferimento, in caso di esternalizzazione di servizi, a fornitori di un dato servizio oppure fornitori di un sistema informativo così come i fornitori di servizi di rating possono influenzare le strategie bancarie.

I potenziali nuovi entranti riguardano sia il caso di banche che intendono entrare per la prima volta nel settore così come altre società “non banche” che forniscono servizi analoghi a quelli forniti dalle banche. A titolo puramente esemplificativo viene citata una società di revisione, società automobilistica che offrendo credito per l’acquisto di un’automobile, può esser posizionata come possibile nuovo competitor. Quindi possiamo affermare, che quando ci si riferisce a potenziali nuovi entranti, ci si riferisce a tutte quelle società che offrono servizi che prima erano di esclusiva competenza delle banche.

I produttori di prodotti e servizi sostitutivi come i fondi di mercato monetario sono in grado di influenzare in senso negativo le strategie.

Il modo in cui queste 5 forze definiscono le caratteristiche/minacce all’interno dell’ambiente competitivo è dato anche dall’interazione di due variabili molto importanti:

1. Contesto normativo
2. Ambiente tecnologico (comprende anche le innovazioni immateriali)

Contesto normativo e tecnologico

Il contesto normativo consente all’istituzione bancaria di fare o non fare determinate scelte a causa della regolamentazione; si parla di quadro regolamentare e nel caso delle banche riguarda:

• Regolamentazione prudenziale, regole oggettive di assunzioni che lega il patrimonio agli assets di rischio.
• Regolamentazione strutturale, regole che attenuano le barriere all’entrata.
• Despecializzazione di attività, che fa riferimento alla rimozione di barriere tra settori differenti dell’industria dei servizi finanziari (assicurazione, società di gestione del rischio, banche retail che entrano nel settore dell’investment banking).

Tutto ciò ha impattato fino alla situazione di crisi che si è generata negli scorsi anni il quale ha fatto emergere problemi normativi che hanno portato gli operatori a ripensare molto sul tema della regolamentazione che, da un lato, ha reso le norme prudenziali più stringenti, dall’altro, si è operata una revisione di fondo della regolamentazione prudenziale.

Si ritiene che tra operazioni di investment banking e operazioni creditizie delle banche retail vi debba esser maggior specializzazione in modo da dividere e proteggere le attività core delle banche; si parla così di ring fencing quando si vuole proteggere e dividere l’attività core della banca. In un contesto come quello attuale però, abbiamo assistito a gruppi bancari che si muovono in uno scenario di despecializzazione.

Un intermediario despecializzato opera il più delle volte in una logica di gruppo su più segmenti o più mercati con una regola di diversificazione adottando strategie, comportamenti che emergono da nuove combinazioni di opportunità e minacce ambientali.

Per quel che riguarda la tecnologia ci si può riferire ad esempio, al modo in cui vengono recepite ed immagazzinate le informazioni essendo questo, un fattore produttivo molto importante. L’innovazione tecnologica ha permesso di modificare i processi di rilevazione, archiviazione, elaborazione, consultazione, trasmissione e diffusione dei dati. La tecnologia ha promesso anche di cambiare i modelli di business.

Evoluzione e despecializzazione

Riprendendo il modello a 5 forze di Porter riferito al settore bancario, l’evoluzione dei bisogni della clientela può dipendere anche dalla demografia oppure da fattori che orientano la modalità di soddisfare i bisogni come può esser l’internet banking. Ovviamente i bisogni sono differenti a seconda che si tratti di famiglie o imprese così da adattare l’offerta in base ai singoli bisogni della clientela.

La despecializzazione ha consentito a soggetti non bancari, di offrire prodotti sostituti, alternativi a quelli che offre l’intermediazione bancaria o a strumenti finanziari in genere.

Lo scenario competitivo può esser modificato attraverso la despecializzazione poiché, grazie alla progressiva soppressione di innumerevoli restrizioni, anche altri operatori non bancari, sono in grado di offrire servizi bancari (è il caso delle compagnie telefoniche, società automobilistiche, ecc.).

L’altro tassello del modello delle 5 forze di Porter riguarda i potenziali nuovi entranti e possiamo affermare che se i mercati sono diventati contendibili è soprattutto grazie ad un alleggerimento della normativa che ha permesso l’ingresso di nuovi operatori nel mercato.

Le condizioni identificate, affinché si formino pressioni competitive sono:

• Attrattività del settore
• Limitate barriere in entrata
• Grado di prossimità del nuovo entrante rispetto alla nuova area di business, dove per grado di prossimità si intende quanto è vicina l’attività tradizionale del nuovo entrante (core business) rispetto alla nuova area di business.

I nuovi soggetti entrano in un nuovo segmento attrattivo cercando ASA su cui generare profitti.

I potenziali nuovi entranti possono essere distinti in:

• Banche, come ad esempio possono essere le banche neo costituite o banche già esistenti in forme cooperative.
• Non Banche, in cui si attiene ad un processo di trasformazione di un soggetto che originariamente non bancario e poi lo diventa a seguito della trasformazione; si suddividono in:
  • Intermediari, caratterizzati da un’attività principale molto vicina alla nuova attività di business come possono essere società di factoring, leasing o credito al consumo.
  • Non Intermediari, società con attività caratteristica lontana da quella del nuovo business che acquisisce l’autorizzazione per esercitare l’attività bancaria (case automobilistiche, GDO).

Sostanzialmente c’è chi si inventa banca partendo da un core business con un bassissimo grado di prossimità e c’è chi invece parte da un alto grado di prossimità alla nuova area di business.

Lo scenario competitivo può altresì esser influenzato dai fornitori come quelli di tecnologie, d’informazioni di processi produttivi.

Vi è uno schema logico molto importante per capire qual è la strategia adottata, ovvero quale minaccia rappresenta l’ingresso del nuovo competitor nel mercato.

Soggetto Nuova Area d’affari Punti di Motivazioni imprenditoriale iniziativa forza e e Prodotti Segmenti Sistema Entrante specifica debolezze convenienza servizi clientela risorse target Questo può esser fatto ex-post cioè quando già si sta operando, mentre è molto difficile da prevedere ex-ante e capire qual è la reale minaccia del concorrente.

Strategia

La strategia è un sistema di decisioni volte alla ricerca e alla difesa del vantaggio competitivo. Definiscono il posizionamento strategico di un’impresa, rispetto all’ambiente di riferimento (sistema competitivo-contesto sociale); è un posizionamento che tiene conto sia del sistema competitivo sia del contesto sociale in cui la banca opera. Una strategia è sempre un insieme coordinato di scelte che hanno impatto nel medio lungo periodo e che ha scarsa reversibilità poiché gli investimenti fatti sono scarsamente riconvertitili.

Una banca ha una sua strategia riferita a specifici segmenti della clientela o a specifiche aree strategiche d’affari. Svilupperà così una strategia di questo tipo:

Corporate ASA 1 ASA 2 ASA 3 Sub-ASA Sub-ASA Sub-ASA 1.1 1.2 2.1 9

Quindi si ha gestione strategica a livello:

1. Corporate, e possono essere di:
   • Portafoglio come lo sviluppo di nuove ASA.
   • Economico-finanziaria come la definizione di politiche d’investimento, finanziamento di determinati business come la raccolta del capitale di rischio.
   • Organizzativa, quale struttura organizzativa di base, scelta di presidiare determinate ASA, scelta delle competenze e di come gestire le risorse.
   • Istituzionale come le politiche di comunicazione istituzionali, politiche ambientali e rapporto con il territorio.
2. Singole ASA, ogni ASA ha una sua strategia, disegnata sulla matrice prodotto-cliente. Attribuisce alle singole ASA strategie di trasformazione fisico-termico, marketing e R&S. tali strategie possono esser seguite o da una parte della corporate o da un’unità giuridica a se, ovviamente al di sotto della capogruppo.

Una struttura organizzativa è chiamata a gestire il livello corporate oppure una o più strategie a livello AS che, rispetto all’azienda è una missione definibile in termini di prodotti offerti. Gestire una strategia a livello ASA, vuol dire far riferimento ad un piano strategico, in cui possono esser identificate più ASA. A livello di singole ASA, un piano strategico oltre ad assegnare una specifica strategia il cui obiettivo è raggiungere un dato risultato, assegna all’ASA anche delle azioni da realizzare su determinati segmenti della clientela.

Ogni business ha una sua strategia che può esser ricondotta ad un’ASA e tende ad enfatizzare la relazione di alcune leve o variabili aggregate. La formula competitiva è il risultato di queste tre variabili aggregate:

• Strutture e risorse organizzative, è il sistema di risorse che utilizzo e fanno riferimento alle competenze distintive.
• Sistema di prodotto, caratteristiche materiali o immateriali del prodotto, così come i servizi aggiuntivi o le condizioni di pagamento il che può determinare un vantaggio competitivo (di costo o di valore).
• Segmento di mercato.

Poiché il servizio bancario ha caratteristiche particolari, può differenziarsi da cliente a cliente e proprio per distinguersi dai competitors deve rendere il prodotto/servizio offerto, più vantaggioso. I prodotti finanziari sono altamente imitabili e quindi non brevettabili e, anche se differenziabili il servizio di una banca per un dato cliente può esser altamente imitabile da un’altra banca.

Per differenziare il prodotto offerto si va a misurare il vantaggio per il cliente anche tale vantaggio, non è sempre percepibile al momento dell’acquisto. Per i beni/servizi finanziari, si hanno due tipi in cui il vantaggio è percepibile ex-post:

• Experience goods, prodotti/servizi il cui valore non può esser misurato nel tempo.
• Credence goods, prodotti/servizi il cui valore non può esser misurato con certezza.

Entrambi si differenziano dai beni search goods in cui il vantaggio competitivo per il cliente è immediatamente percepibile e più ci si sposta da un search good ad un experience o credence goods più è importante avere una strategia di differenziazione.

Tra le tipologie di rischio che la vigilanza tiene in considerazione per quel che riguarda l’industria bancaria, vi è il rischio reputazionale.

Si può ottenere vantaggio competitivo operando in un ambito più o meno ampio (ampiezza di gamma, gruppi di clienti, servizi, numero di canali utilizzati).