Appunto di Strategia competitiva con casi visionati in classe

Capitolo 1

La strategia aziendale come disegno che definisce il sistema di attività aziendali

La strategia aziendale rappresenta un disegno che definisce il sistema di attività aziendali, orientandole verso risultati e obiettivi comuni. Il disegno può essere consapevole o inconsapevole. Il primo passo è scegliere l’obiettivo verso cui orientare l’attività. Se la strategia è efficace, i risultati sono coerenti con gli obiettivi.

Non bisogna sottovalutare la “vera difficoltà non è raggiungere l’obiettivo, ma selezionare l’obiettivo giusto”, cosa che viene fatta nelle vere imprese di successo! Definire obiettivi in base alle aspettative di:

• Clienti finali
• Collaboratori
• Azionisti
• Stakeholder

Le imprese producono:

• Risultati competitivi = soddisfazione clienti e raggiungere quote di mercato coerenti
• Risultati sociali = soddisfazione dipendenti e altri interlocutori
• Risultati economico-finanziari

Nessuno dei tre può continuare nel medio-lungo termine se gli altri non hanno un livello soddisfacente.

Il sistema di attività volto al raggiungimento obiettivi

Il sistema di attività è volto al raggiungimento degli obiettivi ed è la determinante dei risultati. Le attività si dividono in:

1. Attività coerenti: attività di acquisto, produzione, vendita. Definiscono il posizionamento strategico e contribuiscono a:
   • Soddisfazione clienti
   • Soddisfazione collaboratori
   • Soddisfazione azionisti
   • Soddisfazione altri
   Esse producono informazioni ed esperienza, che sono le premesse per le attività di setup. Le informazioni sono alla base della dinamica della strategia.
2. Attività di setup: pongono condizioni per lo svolgimento e rinnovamento delle attività correnti, come “vettore di rinnovamento strategico”. Utilizzati per passaggio a un nuovo posizionamento strategico che a volte si rivela positivo, altre volte no. Nell’immediato hanno influenza negativa su redditività e risultati economico-finanziari, ma sono determinanti indirette sui risultati futuri. Solitamente non ripetitive, sono ripetitive invece in aziende multi-unità in vista di aumento territoriale (es. IKEA). Sono destinate a modificare il posizionamento strategico attuale, ponendo condizioni che consentono di muovere verso il posizionamento strategico obiettivo.

Impatto delle attività sui risultati economico-finanziari

Le attività correnti attuali sono determinanti primarie per i risultati attuali. Le attività di setup attuali sono determinanti secondarie per i risultati attuali, ma determinanti indirette per i risultati futuri, portando a un posizionamento strategico obiettivo, che definisce le attività correnti future.

Strategia e attività

Per produrre performance superiori alla media in un certo momento:

• Elementi di unicità rispetto a posizione e attività concorrenti
• Aumentare la coerenza interna (coordinamento) ed esterna (aspettative)

Per raggiungere e mantenere performance superiori nel lungo periodo, vettore di rinnovamento e attività di setup:

• Basati su un quadro realistico di evoluzione del mercato
• Basati su un posizionamento strategico basato su unicità e coerenza
• Coerenti con il delta posizionamento obiettivo e attuale
• Coerenti con il personale
• Coerenti con vincoli finanziari aziendali

Per mantenere le performance, mai fermarsi ai risultati raggiunti ma continuare a ricercare mantenendo attenzione sui cambiamenti. Il sistema di attività deve evolversi rimanendo unico e coerente.

Livelli della strategia

Le imprese multibusiness sono composte da:

• Strategia di business
• Strategia aziendale complessiva divisa poi in attività correnti (es. sistema informativo, controllo), setup (attività di guida).

Logica sinergica = vertice orientato a valorizzare collegamenti tra attività di business (valorizzare interrelazioni).

Logica di portafoglio = disegno che definisce il sistema delle attività svolte a livello business, riferito a uno specifico ambito competitivo con riferimento a un particolare cliente finale.

Business

Un insieme unitario di attività:

• Struttura e logica economica finanziaria propria
• Unità di sintesi dei risultati economico-finanziaria
• Circa unitario omogeneo

Caso Borders

Capitolo 2

La strategia come disegno che definisce il sistema delle attività aziendali

La strategia è il disegno che definisce il sistema delle attività aziendali. Questo disegno è rappresentabile e valutabile mediante il modello della formula imprenditoriale.

La formula imprenditoriale

La formula imprenditoriale è un modello di rappresentazione della strategia aziendale in avviato funzionamento. Considera il disegno strutturale delle relazioni tra l’impresa e l’ambiente, il sistema delle attività correnti, il posizionamento dell’azienda, ma non considera i processi di rinnovamento legati ad attività di setup. La formula imprenditoriale si compone di:

• Clienti target: segmento di mercato in cui opera l’impresa che genereranno consenso commerciale, ovvero crescita del fatturato
• Sistema di prodotto: l’offerta dell’azienda ai clienti target
• Proposte di collaborazione: rivolte ai vari soggetti da coinvolgere nella realizzazione della strategia. Per rispondere alle attese dei diversi collaboratori per arrivare a consenso sociale che alimenta il sistema e che lo porta avanti in chiave dinamica
• Sistema attori sociali target: stakeholder esclusi i clienti
• Struttura: considera tutte le risorse organizzare che costituiscono il patrimonio aziendale, insieme al sistema delle attività in cui le risorse trovano impiego

Queste cinque componenti sono legate da relazioni di interdipendenza che creano un insieme unitario e dinamico chiamato formula imprenditoriale. Si articola in due sottoinsiemi:

• Formula competitiva: posizionamento dell’azienda nel settore in cui opera, in un certo business
• Formula aziendale: posizionamento dell’azienda nel contesto economico, politico, sociale in cui cerca risorse e consensi necessari

Sappiamo che la strategia in un’impresa multibusiness si articola in strategia competitiva (business) e strategia complessiva, qui la nostra formula imprenditoriale si articola in formula competitiva e formula aziendale.

Formula competitiva

La formula competitiva è il modello di rappresentazione della strategia competitiva, identifica il posizionamento dell’impresa focalizzandosi su tre elementi, si cerca coerenza tra i tre:

• Clienti target, con caratteri:
  • Localizzazione geografica
  • Criteri socio-demografici
  • Ampiezza del mio target
  • Intangibili: emozioni, bisogni
• Sistema di prodotto analizzato per:
  • Componenti materiali prodotto (gamma, qualità...)
  • Componenti immateriali (prestigio, eleganza...)
  • Componenti di servizio legate a prodotto (reperibilità, velocità consegna...)
  • Dimensione economica, prezzo ed altre condizioni contrattuali
• Struttura, descritta in base a articolazione del sistema di attività e risorse impiegate per il loro svolgimento:
  • Tangibili: impianti, macchinari
  • Intangibili: know-how produttivi, know-how commerciale

Esempio: Flower Burger

Formula aziendale

La formula aziendale è il modello di rappresentazione della strategia complessiva, posizionamento dell’impresa con focus su:

• Sistema attori sociali target: a cui si rivolge l’impresa, considerati in caratteri materiali immateriali, distintamente, connessi
• Proposte di collaborazione: come sistema di prodotto ma agli altri stakeholder
• Struttura complessiva: per presentarsi ad attori con proposte di collaborazione

La formula aziendale si presenta come formula imprenditoriale sovraordinata rispetto alla formula competitiva con cui l’impresa opera nelle singole aree business.

Formula imprenditoriale di successo

La formula competitiva di successo si caratterizza per:

• Sistema di prodotto caratterizzato da elementi di unicità, per distinguersi da sistemi di prodotto rivali (es. colore panino Flower Burger)
• Per il target clienti bisogna chiarire fattori critici di successo
• In relazione a struttura, essa evidenzia competenze distintive, superiori capacità per svolgere meglio e/o a costi minori dei rivali

Il tutto continua a migliorarsi, attraverso ascolto del cliente, monitoraggio della concorrenza e continuo miglioramento del sistema di attività. In un’impresa di successo, tutti gli elementi della formula competitiva presentano un alto grado di coerenza, che sta alla base di:

• Successo competitivo, perché genera elementi di unicità importanti per diversi fattori critici di successo
• Successo reddituale

La formula aziendale di successo si caratterizza per:

• La proposta di collaborazione è caratterizzata da vantaggi differenziali rispetto ad alternative dei rivali
• Vantaggi percepiti dal sistema attori come miglior soddisfacimento di aspettative di fondo
• La struttura è contraddistinta da una cultura aziendale forte, con valori condivisi

Tali caratteri trovano riscontro con risultati positivi in:

• Successo competitivo (notorietà, innovazione, sviluppo, creazione di valore per azionisti, quota di mercato)
• Successo sociale (capacità di cambiamento rispetto all’ambiente, collaboratori...)
• Successo economico-finanziario (profitto, economicità, ROE, ROI, ROS)

I caratteri delle formule generano risultati positivi che si autoalimentano in senso orario e antiorario.

Approcci di valutazione strategica

1. Approccio benchmarking: con triangoli, elementi (tangibili, intangibili, derivati) più caratteri distintivi guarda alla coerenza del modello!
2. Approccio performance (per capire i “sintomi”): il presupposto di base delle matrici di valutazione è “non valutare il modello ma partire dai suoi risultati”
   • a) Misurazione delle performance
     • Livello business
     • Livello aziendale
   • b) Valutazione delle performance: matrici!

Matrice di valutazione della formula competitiva, considerazione delle performance a livello competitivo e reddituale, incrociando i due risultati ottengo quattro quadranti:

• Quadrante I: RC e RR si autoalimentano. L'impresa ha successo su entrambi i piani. C’è coerenza tra elementi della formula competitiva che fa sì che si generino risultati su fronte competitivo e reddituale. Strategia competitiva di successo internamente coerente.
• Quadrante II: imprese con successo reddituale nel business, senza affermazione sul mercato. Causato da condizioni esterne favorevoli, si trova una strategia competitiva semplice che spera di sfruttare condizioni esterne. Successo economico dipendente da condizioni esterne di particolare vantaggio.
• Quadrante III: Impresa con successo competitivo non economico. Impresa sovrastruttura, manca coerenza tra obiettivo e struttura che sto usando. Strategia competitiva internamente incoerente.
• Quadrante IV: Imprese che non hanno successo su nessuno dei due piani. Mancanza di una ragion d'essere ricompensata dal sistema di mercato.

Percorsi di successo

• Percorso A = entrare con buona formula imprenditoriale ottenendo risultati, senza gravi sbandamenti o interruzioni
• Percorso B = imprenditori con poca competenza, minima dotazione di risorse finanziarie, tanta voglia di lavorare e capacità di sfruttare il momento giusto del mercato, si parte da quadrante II per poi affermarsi nel quadrante I, man mano che si apprende la strategia di successo (impossibile in settori già maturi)
• Percorso C = percorso di risanamento da quadrante III a quadrante I. Interventi di razionalizzazione, mantiene risultati competitivi alti e riducendo risultati reddituali
• Percorso D = percorso di risanamento molto problematico, ristrutturazione del modello di business, da quadrante IV a quadrante I

Percorsi di crisi

• Percorso A = Da quadrante 1 a quadrante 3: riduzione strategica competitiva per aumento concorrenza e assenza di rinnovamento aziendale, o strategia di sviluppo sbagliata che rompe la coerenza interna
• Percorso B = se posizionata da 1 a 3 è destinata a spostarsi a 4
• Percorso C = da 1 a 4 rimangono comunque redditizie
• Percorso D = da 2 a 4 non sono più economicamente interessanti

Matrice di valutazione della formula aziendale data da intersezione tra risultati sociali e risultati economico-finanziari (parametro di soddisfazione azionisti, considero il ROE, se ho il benchmark per capire se ROE alto o basso lo confronto con il settore; se non ho informazioni invece tengo conto che ROE vicino a 2 cifre è un ROE significativo, avere ritorno > 8% è ritorno importante).

• Quadrante I: successo fondato su funzionamento virtuoso di anelli critici, economicità e soddisfazione attori sociali si alimentano a vicenda.
• Quadrante II: successo economico ottenuto con sacrificio delle attese di una o più categorie di interlocutori (meglio fare soldi che non rispondere a esigenze persone).
• Quadrante III: soddisfazione sociale a scapito dell’economicità, più attenta a risultati sociali.
• Quadrante IV: verso una spirale di crisi, diseconomicità della gestione e insoddisfazione degli interlocutori si alimentano a vicenda.

In conclusione, una strategia valida d’impresa cerca di perseguire simultaneamente e congiuntamente il successo sul piano competitivo, sociale ed economico-finanziario!

Caso Alessi

Negli anni ‘90 Alessi inizia la produzione in plastica (essa riduce il numero delle fasi di lavorazione, amplia le possibilità di espressione dei progettisti). Nel 2000 iniziano a produrre altri oggetti, iniziano a fare design per altri. Inizia politica di diversificazione, agisce con altre aziende da “meta designer” si amplia il portafoglio mentre fino al 2000 monobusiness (casalinghi di design).

Alessi negli anni 2000 si pone nel quadrante I della matrice della formula competitiva = strategia competitiva coerente internamente. Risultati reddituali, guardo i risultati di bilancio:

• ROA= calcolato sull’attivo, 17,26 %
• ROE= 19%

I risultati sono definiti alti perché confrontati con indici di settore, dico che è alto perché redditività nel 2000 degli altri dello stesso settore è più bassa. Per comparare ROA e ROE devo sempre confrontare cambiando i valori anno per anno.

Risultati competitivi alti per le quote di mercato nel confronto con i concorrenti, quota di mercato casalinghi è 20% e Alessi è 16%, quindi 16/20 = 80%, quindi Alessi domina —> formula competitiva coerente. Il suo percorso è percorso A perché da subito ha capito il suo business di successo già nel 1920 (artigianalità, con particolarità di lavorare acciaio) —> diventa la loro principale abilità, poi nuove generazioni negli anni 70 iniziano a valorizzare design.

Analisi formula competitiva

• Target clienti:
  • Tangibili: alto livello culturale, buon livello di reddito, adulti, giovani coppie, clienti internazionali, amanti dell’arte
  • Intangibili: emozioni estetica, status
• Fattore critico di successo: originalità
• Sistema di prodotto: coerente con target clienti
  • Prezzo alto e medio alto
  • Tangibili: ampia gamma, alta qualità, design, packaging curato
  • Intangibili: brand Alessi, brand designer
  • Offerta: alta reperibilità
  • Elementi di unicità: brand, funzione arte innovativa
• Struttura dedicata: legame terzisti (lavorazione plastica, non investo tanto) e designer (dal 1945, si creano problemi per ufficio tecnico, creano difficoltà in fase di realizzazione prototipo)
  • Tangibili: impianti di lavorazione acciaio; negozi 1300 punti vendita (flagship, shop in shop)
  • Intangibili: know-how lavorazione acciaio, know-how gestione terzisti, know specifico di innovazione nuovi prodotti

Terzisti: perché?

• Sfrutto loro know-how
• Per avere alta flessibilità che permette ad Alessi di ampliare la gamma
• Essi si aspettano volumi minimi, rapporti contrattuali di medio/lungo termine, referenze, pagamenti puntuali

Designer: essi sono i sensori di Alessi, i designer danno le idee e contribuiscono a sviluppo innovativo azienda. Si aspettano visibilità al pubblico, guadagno con royalty —> sono finestra sul mondo.

Cosa non dovrebbe fare il proprietario di Alessi?

• Inseguire concorrenza e ridurre il prezzo!!!! NON FARLO
• Mantenere alto il proprio profilo
• Se si riduce il prezzo, i designer se ne vanno e si fa fatica a riequilibrare attese

Dal 2000-2004: riduzione dei risultati reddituali per cui si passa al quadrante 3 perché?

• Concorrenza, concorrenti che si posizionano su prezzi inferiori ma sempre in contesti di design
• Eccessiva forchetta nei prezzi, il cliente non capisce quindi si rischia incoerenza complessiva
• Minore attenzione dei designer
• Politica di diversificazione su aree non presidiate (partnership), diventano più attenti ad innovare per ampliamenti di business dove non è di valore il marchio Alessi, non ottimizzano quindi nel vero business —> banalizzazione brand = riduzione reddituale

Dal 2004-2008 Alessi riparte su percorso di miglioramento perché inizia con scelte differenti - politiche di differenziazione brand per ridare pregio ad oggetti da officina Alessi (prodotti più raffinati, pezzi unici, serie limitate) e quelli A di Alessi (plastica) —> diverse linee con diverse categorie di prezzo.