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ESTRATTO DOCUMENTO

1. Sistema logistico = corrente

2. Progettazione sistema informativo= set up

3. Innovazione design e stile= set up

4. E 5. Sviluppo hardware e software= set up

6. Produzione di componenti= correnti

7. Assemblaggio= correnti

Sistema di attività: 2-1-6-7-5

VANTAGGIO COMPETITIVO DI COSTO

➢ Roiaz > roi sett medio lungo

➢ Costi aziendali < costi concorrenti

➢ DeltaC > DeltaP = accettabilità offerta

➢ Unicità attività

Esercizio in classe:

Produzione componenti, determinanti:

• Economie di scala

▪ Economie di saturazione

▪ Integrazione verticale

▪ Localizzazione

Sviluppo componenti HD

• Scelta tempi

▪ Collegamenti ext

▪ Collegamenti int

▪ Politica discrezionale

▪ Accettabilità offerta bassa Accettabilità offerta alta

Costi inferiori rispetto Strategia incongrua Leadership di costo ben

concorrenti SI riuscita NOKIA

Costi inferiori rispetto Strategia fallimentare Strategia realizzata a metà

concorrenti NO

CAPITOLO 7

VANTAGGIO COMPETITIVO DI PREZZO E STRATEGIE DI DIFFERENZIAZIONE

Il vantaggio di prezzo si realizza quando la maggiore redditività è ottenuta mediante la

creaione di un valore superiore per il cliente, che è per questo disposto a pagare un

prezzo superiore al prezzo medio. Le aziende che perseguono il vantaggio di prezzo

sostengono nella maggior parte di casi, costi unitare più elevati. (Es. coca cola, hermes)

Per ripassare VC di prezzo presuppone

- Reddititivita del CI superiore a media settore nel medio lungo periodo

- Prezzi di vendita superiori a Pmedio concorrenti

- Costi non creino differenza tale da compensare premio al prezzo

- Unicità prodotto

- Unicità sistema attivita

- Coerenza sistema attivita economico finanziario

Quindi in sintesi per ottenere questo vantaggio:

1. Unicità percepita

2. Premium price non eroso dai costi

UNICITA PERCEPITA

A) Abbia valore per i clienti =

1. riduco i costi

2. miglioro prestazioni

B) Sia percepita dai clienti disposti cosi a pagare premium price

A) IL VALORE PER IL CLIENTE dipende dal contributo che il sistema di prodotto può

offrire alle sue attività generatrice di valore:

➢ B2B, prodotto contribuisce a catena valore consentendo a cliente

di ridurre costi

▪ o/ aumentare valore

▪ prodotto

➢ B2C, prodotto contribuisce a sistema attività migliore impiego tempo

▪ o/ meglio soddisfazione

▪ bisogni

A1) RIDURRE I COSTI

- riduco scarti

- riduco tempo lavorazione

- riduco impiego del lavoro nella lavorazione

- riduco costi di manutenzione…

A2) MIGLIORAMENTO PRESTAZIONI CLIENTE comprendo i bisogni del cliente, a volte

!

anche non economici quali prestigio, immagine

B) PERCEZIONE DEI CLIENTI: il valore percepito dal cliente può essere anche

superiore o inferiore al valore effettivo in base all’importanza dati ad alcuni

segnali di valore. (segnali= immagine azienda, aspetto esteriore pdt, testimonal

o clienti influenti..)

Per generare vantaggio, considero attività in grado di generare valore attraverso le 10

determinanti. (es. pagina 192)

Se l’impresa adotta strategia per ricerca vantaggio competitivo di prezzo, adottando

come ambito l’intero settore o una parte significativa di esso strategia di

!

DIFFERENZIAZIONE

Per ottenere vantaggio di prezzo, l’impresa deve:

- Valutare in anticipo attività con cui generare e segnalara unicità

- Stimare costi ed investimenti per conseguire differenziazione

- Individuare e cogliere opportunita di riduzione dei costi

- Confrontare costi con price premium

- Confrontare costi non impiegati in differenziazione con costi delle stesse attività

dei concorrenti non differenziati

Se cliente NON PERCEPISCE DIFFERENZIAZIONE o NON APPREZZA UNICITA’ impresa NON

!

otterrà REDDITTIVITà superiore alla media

Per far percepire UNICITA

- AZIENDA può svolgere in maniera differente alcune specifiche attività che

generano valore

- Azienda può modificare la struttura del proprio sistema di attività

VANTAGGIO COMPETITIVO DI PREZZO

- ROIaz > ROIsett M/L termine

- Prezzo premium price

!

- deltaP> deltaC

- unicità pdt

- unicita crea valore per cliente e valore deve essere percepito (criteri di

!

segnalazione)

CASO APPLE

- APPLE HA VANTAGGIO COMPETITIVO?

ROIaz > ROIsett -! considero ROS 43,6%

- QUALE TIPO DI VANTAGGIO?

Apple ha un vantaggio di prezzo (Valore cliente e percezione cliente) price

!

premium (Allegato 5)

DeltaP= P apple – Pm = 749 – 276,2= positivo!!

(Se fosse stato vantaggio di costo guardavo accettabilità offerta)

- deltaP> deltaC sicuramente è certa perché vantaggio di prezzo nonostante non

verificabile in maniera puntuale (individuo attività che generano valore e poi

determinanti)

- unicità del prodotto

semplicità di utilizzo

o design attraente

o tecnologie impronte

o alte prestazioni in termini di immagini

o servizi punto vendita

o

Il DNA di Apple che viene sempre messo in luce è l’INNOVAZIONE. La Apple è definita azienda

innovativa, variabili dell’innovazione:

- ricerca e sviluppo è una componente troppo generica

- Progetto e design articolato in

- sviluppo hardware

* gestione fornitori

- sviluppo software: il quale agisce su

* gestione degli sviluppatori (sviluppatori applic)

L’unione tra sviluppo hardware, sviluppo software, progetto e design porta a GESTIONE HR

Poi troviamo

- promozione, gestiti in maniera unica, che creano valore

SISTEMA DI ATTIVITÀ FOGLIO

Determinanti:

politiche discrezionali—> legata a SVILUPPO HD e sviluppo software, ma in generale in tutte le

* attività viste in precedenza

Sfruttamento IV —> D, E, F

* Scelta dei tempo —> F, D, C

* Sfruttamento interrelazioni business —> A,B, C, E,F

* Sfruttamento collegamenti

*

AMBITO COMPETITIVO E STRATEGIE DI FOCALIZZAZIONE

Parliamo di STRATEGIA DI FOCALIZZAZIONE quando la scelta di restringere ambito è funzionale

al perseguimento del vantaggio competitivo.

Ambito competitivo cos’è? Esprime il confine di un’azienda, cioè esprime fin dove si estendono le

attività aziendali

Dal punto di vista più operativo, l’ambito è in realtà un concetto multi dimensionale che tien conto

di 5 variabili, segnati come 5 vettori, frecce che partono da centro comune.

A) VALUTAZIONE SINGOLE VARIABILI

1) grado di integrazione verticale (giudizio stretto-medio-ampio —> per Apple molto integrata a

valle, poco integrata in fase di produzione quindi grado di produzione medio)

2) Ampiezza della gamma (giudizio stretto-medio-ampio —> per Apple nel 2009 unico modello in

3varianti quindi stretto)

3) Diversificazione in attività correlate (giudizio stretto-medio-ampio

4) Articolazione geografica delle attività = valutare non solo il raggio di copertura dei mercati

geografici in termini di vendite ma anche valutare contestualmente tutto insieme la

dislocazione geografica degli stabilimenti produttivi, dei magazzini distributivi dell’azienda.

Non bisogna solo considerare solo mercati di sbocco (dove vende) ma anche dove sono vari

stabilimenti produttivi, centri logistici (giudizio stretto-medio-ampio

5) Numeri di segmenti di clientela serviti (giudizio stretto-medio-ampio)

Se le 5 variabili sono tutte strette o tutte ampie, la valutazione scompare ovvero se tutte strette,

giudizio finale STRETTE o viceversa. Ma nella realtà non saranno mai tutte convergenti, avrò

sempre ampie/strette/medie

B) CONSIDERARE LE VARIABILI VALUTATE GIUDICATE STRETTE

C) VERIFICARE SE LA RESTRIZIONE SU CIASCUNA DI QUELLE VARIABILI GIUDICATE

STRETTE è DETERMINANTE AI FINI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO. In caso affermativo,

l’ambito è stretto, in caso negativo l’ambito è ampio.

Esempio esame

Valutiamo ambito competitivo azienda Hermes?

A)

- Gamma= ampia

- Articolazione geografica= ampia

- Diversificazione = abbastanza ampia

- Numero di segmenti di clientela serviti = stretta

- Articolazione GIV= media

B)

Variabili strette? Numero di segmenti di clientela

C) restrizione segmenti crea immagine di esclusività, c’era valore per i clienti, mi da piena

soddisfazione dei clienti del target e quindi mi permette di fatto di mantenere i prezzi molto alti.

Hermes ambito stretto

Quindi dalla matrice del vantaggio competitivo avrò Hermes nel quadrante 3B strategia di

focalizzazione orienrtata al VCP

ES. NOKIA

- gamma ampia

- Diversificazione stretta perchè solo cellulari. Mono business (solo cellulari)

- Segmenti clientela ampia

- GIV ampia

- Articolazione geografica ampia

B) DIVERSIFCAIZONE

C) arriviamo alla conclusione per cui nella matrice del vantaggio competitivo sarà Vant

competitivo di costo e non di prezzo come Hermes. Lo troveremo nel quadrante 1 leadership di

costo

Apple

- gamma ampia (stretta nel 2009 quando l’azienda lancia lo smartphone perchè lancia solo un

modello, in sole 2/3 varianti, nell’arco del tempo per arrivare al 2016 però l’ampiezza di gamma

si è modificata, è aumentata. Quindi avremo abbastanza stretta (tra stretta e media)

- Diversificazione ampia

- Segmenti di clientela, una volta era prezzo alto quindi non tutti i segmenti ma aprendo le

possibilità di finanziamento, si apre a segmenti di clientela con minori possibilità di spesa. Il

segmento può essere considerato in crescita quindi media. Nel 2009 Apple seguiva

focalizzazione orientata al prezzo (quadrante 3B) ambito molto stretto per stretta gamma e

clientela poi però azienda si è spostata verso strategia di differenziazione che è quella dei giorni

d’oggi (quadrante 2)

- Articolazione geografica ampia

- GIV abbastanza ampia

CASO IKEA

—> the story of how we work video

Ikea ha un vantaggio competitivo

1) ROI iKEA > ROI SETTORE nel medio/lungo periodo

Per calcolarlo in questo caso, possiamo calcolare ROI Ikea ma non quello di settore.

ROI= ROGC /CIN

CALCOLO CIN

A. CREDITI VERSO CLIENTI

B. RIMANENZE

C. DEBITI VERSO FORNITORI

= CAPITALE CIRCOLANTE NETTO OPERATIVO

D. IMMOBILIZZAZIONE

E. TFR

= CAPITALE INVESTITO NETTO

Ma noi cosi non possiamo calcolarlo perchè ci mancano alcune voci

F. DEBITI FINANZIARI A BREVE

G. DEBITI FINANZIARI A M/L TERMINE

H. LIQUIDITÀ

= DEBITI FINANZIARI NETTI TOTALI

= PATRIMONIO NETTO 2005 2006 2007

Ikea 10053 21207 2133

Debiti finanz a breve 12834 2164 0

Debiti fin medio

lungo 8021 10712 12266

-liquidita

+ PN 257215 178963 201161

CIN = 272081 = 191595 = 191028

ROI2006= 237283/ 272081 = 87%

ROI2007

2) Costi inferiori rispetto concorrenti. “Leader di costo” “ha dei costi di magazzino e logistica

inferiore al 50% dei concorrenti..”

3) Delta costi > delta prezzo = accettabilità offerta non ci sono valori per verificarla. L’azienda ha

dei prezzi inferiori rispetto concorrenti ma allo stesso tempo ha accettabilità offerta.

4) Unicità attività= unicità con l’idea anche di contenere i costi

Attività che creano unicità e accettabilità offerta?

Attività in punti vendita, in centri regionali, in quartier generale di Ikea. Ikea vive sul network di

fornitura diretta che a loro volta hanno una serie di subfornitori.

TEORIA DELLE RISORSE AZIENDALI = RBV

Considerazione di un’azienda come insieme di risorse, risorse che sono alla base del vantaggio

competitivo dell’azienda.

L’utilizzo di RBV richiede che le risorse vengano

1. Definite

2. Classificate

3. Valutate

1) DEFINIRE le risorse, le quali devono essere distinte in BENI e COMPETENZE

- beni: fattori produttivi a disposizione dell’impresa (siano essi posseduti o controllati

- Asset tangibili (impianti produttivi, immobili, MP..) elementi che trovano espressione e

quantificazione nel bilancio aziendale. Beni sui quali è possibili esprimere valore

quantitativo

- Asset intangibili (brevetti, marchi, cultura aziendale, immagine, reputazione..)

contribuiscono maggiormente a VC

- Competenze: capacità dell’impresa di combinare ed impiegare i propri asset, utilizzando

processi organizzativi e culturali

PRINCIPI CARDINE DELLA RESOURCE BASED VIEW

- L’impresa è portafoglio di risorse

- Ogni impresa è unica

- Eterogeneità delle performance delle imprese sono spiegate da meccanismi di isolamento

(barriere alla trasferibilità di singole risorse centrali per vantaggio competitivo sostenibile)

- Il vantaggio competitivo dipende dalla diversa dotazione di risorse e dalla capacità di costruire

combinare acquisire gestire tali risorse.

2) CLASSIFICARE LE RISORSE (inventario delle risorse)

RISORSE COMMERCIALI, necessarie a veicolare prodotto o servizio all’interno del mercato

RISORSE TECNOLOGICHE: necessarie a realizzare il prodotto/servizio o promuovere innovazioni

RISORSE FINANZIARIE: tangibili legate a capitale disponibile, liquidità, capacità di

autofinanziamento

RISORSE ORGANIZZATIVE

RISORSE RELAZIONALI: valutazione risorse tenendo conto delle relazioni che si instaurano con

terze parti. Es una competenza molto critica è la capacitò di integrare terze parti nella propria

formula imprenditoriale. Per Apple es. capacità di integrare fornitori, integrare ovvero creare

rapporto molto forte di partnership, ragionando con le terze parti come se in realtà fossero

un’unica azienda.

RISORSE DI GENERAL MANAGEMENT articolato in

- competenze imprenditoriali

- competenze manageriali

In conclusione, solo le risorse commerciali e tecnologiche si pongono a livello business, le altre

sono a livello aziendale. Esse possono essere distinte a livello di ciascun business dell’azienda,

esempio per Apple distingue risorse tecnologiche nel business smartphone, nel business nel

business dei pc ecc..

3) VALUTARE LE RISORSE

Non tutte le risorse sono determinanti per il vantaggio competitivo aziendale. La valutazione di

ciascuna risorse infatti avviene in base alla sua capacità di generare un vantaggio competitivo in

uno o più business. Il metodo di valutazione consiste nel collegarla direttamente a una misura di

performance dell’impiego della risorsa stessa.

UNA RISORSA è DI VALORE NELLA MISURA IN CUI GENERA UN VANTAGGIO COMPETITIVO

DIMOSTRABILE (capire risorse di valore dalla mappatura fatta prima, dalla tabella)

—> Se quali sono risorse di valore?

A) Mappare risorse aziendali

B) Individuare tra quelle, le risorse di valore ovvero quelle che secondo noi sono alla base del

vantaggio competitivo aziendale

C) Dare motivazione di questa scelta, motivazione non tanto quantitativa quanto qualitativa

COLLEGAMENTO ATTIVITÀ RISORSA

RISORSE collegate ad attività attraverso logica input, e di conseguenza l’output dall’attività

produce effetto sulle risorse.

Risorse (brand)

ABV e RBV hanno un legame. Interazione tra le due prospettive che in alcuni ambiti vengono

gestiti in maniera indipendente, per noi le consideriamo correlati.

Le attività beneficiano del livello che ha la risorsa, quindi ci deve essere una forma di rinforzo

positivo.

ES. DOMANDA DI ESAME

BENI TANGIBILI —> MAKE

BENI INTANGIBILI —> BUY

COMPETENZDE —> CONNECT

Le competenze —> “capacità di..”

Capitolo 10

LA SOSTENIBILITà DEL VANTAGGIO COMPETITIVO

La sostenibilità è funzione di 4 elementi (colonna a sinistra) i quali sono diversi a

seconda che si analizzi strategia competitiva con strumentazione ABV o RBV

ABV RBV

NUMEROSITA FONTI SU CUI Numero determinanti che Numerosità delle risorse di

SI BASA IL VANTAGGIO impattano sulle attività alla valore

base del vantaggio

GRADO DI IMITABILITA Valutare il grado di Grado di imitabilità delle

DELLE FONTI imitabilità di tali risorse di valore

determinanti

ABV RBV

CAPACITÀ IMPRESA DI Valiutare capacità impresa La capacità dell’impresa di

RAFFORZARE NEL TEMPO di rafforzare nel tempo. costruire, mantenere e

TALI FONTI sviluppare le risorse

distintive

PRESENZA DI CAMBIAMENTI

PERMANENTI DELLE

REGOLE DEL GIOCO

COMPETITIVO

ABV

Queste 4 determinanti sono presenti in tutte e 3 le strategie competitive di base

1. LEADERSHIP DI COSTO = le determinanti più difendibili

- economie di scala= non imitabili

- sfruttamento interrelazioni

- sfruttamento collegamenti fra attività

- effetto apprendimento

2. STRATEGIA DI DIFFERENZIAZIONE = determinanti Vantaggio di prezzo più difendibili

- collegamenti interno esterno catena di valore

- interrelazioni con catene di valore di altre ASA

- scelta dei tempi

3. STRATEGIA DI FOCALIZZAZIONE

* di prezzo = maggior rischio risiede in ipersegmentazione

* di costo = maggior rischio risiede nel confronto con altra strategia di

focalizzazione che sfrutti motivi di unicità delle attività differenti

RBV —> PER SOSTENERE VC, classico risorse secondo 2 dimensioni

CASO CASSINA

TRASFORMAZIONE DEI SETTORI E CAPACITà DI INNOVAZIONE DELLE IMPRESE

APPROCCIO STATICO APPROCCIO DINAMICO

SUCCESSO (battere la SUPERIORI PERFORMANCE Crescita redditizia, profittevole

concorrenza e avere ROIaz > ROImediosettore che sappia generare valore.

superiori performance legata

a redditività)

DETERMINANTI DI 1. Attrattività del settore ROInetto > WACC

SUCCESSO 2. Posizionamento

competitivo 1. Potenziale di

trasformazione del settore

2. Innovazione strategica,

innovazione che

rappresenta un nuovo

modo per me azienda ma

anche per diverse pratiche

di settore.

OBIETTIVO Cercare di identificare un certo Gestione del processo di

equilibrio, una coerenza cambiamento, significa che le

orientato su quello che è aziende di successo sono

modello della formula quelle che avevano successo,

imprenditoriale. Coerenza lo stanno mantenendo e lo

interna e coerenza esterna manterranno. Capacità di

gestione del processo di

Priorità attività correnti cambiamento, gap, “to be”, “as

is”

Prioritarie le attività di set up

Seguire un approccio dinamico

significa ragionare sul fatto che

i settori cambiano e bisogna

interpretarne i cambiamenti,

inoltre in questi settori che

cambiano devo capire modalità

con cui singola azienda purò

essere in grado di produrre

qualcosa di nuovo.

EVA = dato da formula che anno per anno si definisce come (ROInetto- costo medio ponderato

WACC) * CIN

CAP 11

Le determinanti del successo aziendale nella prospettiva dinamica —> il successo di domani

* dipende dal successo di oggi, se non ho soldi oggi faccio fatica ad investire nel business di

domani

CAPITOLO 12

LA GESTIONE STRATEGICA= è l’uso consapevole di metodologie e strumenti che consentono di:

- individuare posizionamento strategico attuale, obiettivo e le azioni manageriali da usare per

colmare gap tra differenze attuale e obiettivo

- controllare stato di avanzamento delle azioni manageriali decise al fine di se opportuno

modificarle

“As is” E “TO BE” , c’è un gap tra i due che rende differente, l’azienda deve tendere ad allungarsi

perchè deve cercare di fare in modo che azienda attuale si avvicini sempre di più a quello che è il

mio obiettivo.

La gestione strategica agisce per ridurre questo gap.

Ci sono 3 APPROCCI alla gestione strategica

1. Modello logico razionale; modello harvardiano:

La decisione in merito alla strategia da adottare deve essere scelta razionale e vi è una

separazione tra processo di formulazione e processo di realizzazione della strategia.

1. Generazione alternative economiche, sulla base di analisi SWOT

2. Valutazione alternativi e scelta

ANALISI SWOT —> per formulare alternative strategiche espresse in termini economico-finanziari.

A. Analisi e valutazione azienda rispetto concorrenti (analisi iNTERNA)—> definire punti di forza e

debolezza (analizzando l’azienda, es attività punto di forza e attività debolezza, oppure risorse)

B. Analisi ambiente esterno —> opportunità e minacce

L’analisi si articola in: raccolta dati ed info, valutazione info e dati rilevanti, individuazione punti di

forza debolezza minacce opportunità. Alla fine dell’analisi si passa a formulazione alternative che

poi saranno valutate. Le alternative faranno leva su punti di forza, neutralizzano effetti di punti di

debolezza, consentono di cogliere opportuniytà e fronteggiano minacce.

Questa analisi deve essere svolta a livello di singolo business

A volte questo modello non funziona perchè tipico del modello da grande impresa, qui devo prima

formulare e poi realizzare, la strategia si pensa staccata su due livelli —> separa pensiero e azione

e non considera razionalità limitata del decisore

In conclusione serve per capire AS IS (situazione azienda) per poi —> obiettivo —> definire

strategia impresa futura.

2. Approccio nell’ottica dell’apprendimento continuo, learning by doing,

contributo di Normann

Vede la gestione strategica come un processo di apprendimento guidato da una visione

strategica messa a punto con attività di sviluppo, sperimentazione e verifica. Formulazione e

realizzazione si intrecciano tra loro, e la formulazione migliora grazie alle conoscenze maturate

nell’attività di realizzazione.

Le idee imprenditoriali si formano con serie di processi di aggiustamenti ed apprendimento

attraverso il fare, più imparo più cambio ed aggiusto.

3. A DUE VIE, il contributo di Mintzberg

La creazione della strategia procede secondo due vie:

- deliberata (preclude apprendimento)

- Emergente (preclude controllo)

Per questo bisogna migliorare capacità di concepire strategie migliori e sopratutto creare

condizioni per verificarsi di strategie emergenti. Bisogna lasciare che strategie si sviluppino

gradualmente, con l’accumulo di esperienze.

Capitolo 13

LE DINAMICHE DEL SETTORE

L’evoluzione di un settore può essere indotto da

- DINAMICHE CONGIUNTURALI : Esse non modificano le caratteristiche di base

- DINAMICHE PERMANENTI

- STRUTTURALI: 5 direttrici evolutive del settore (DINAMICHE STRUTTURALI)

- Ciclo di vita del settore =sviluppo temporale delle vendite in un settore e

misura l’evoluzione spazio operativo. Sviluppo settore segue curva ad S, il

passaggio a diverse fasi di vita comporta cambiamenti caratteristiche di

base, configurazione modello di Porter

- Internazionalizzazione = aumenta al crescere del dispiegamento geografico

del sistema di attività

- Integrazione verticale = grado internalizzazione monte o valle

- Concentrazione = quando riduzione numero operatori settore= verso la

maturità

- Sostituzione= spostamento domanda fra settori attigui

- CAMBIAMENTO REGOLE DEL GIOCO

- Dinamiche cambiamento regole del gioco causate da

- Innovazioni tecnologiche

- Barriere doganali

- Deregolamentazione

- Grandi trasformazioni sociali e demografiche

- RICOMPOSIZIONE= processi di aggregazione o integrazione di più settori

preesistenti in nuovo ambito competitivo con la formazione cosi di un

nuovo ambito.

CAPITOLO 14

INNOVAZIONE STRATEGICA

Fare strategia è la ricerca del posizionamento strategico futuro unico e vantaggioso, nel definire la

propria strategica competitiva bisogna rispondere a 3 domande fondamentali

1. Chi sono i miei clienti? Who —> cliente target

2. Che cosa gli offro? What? —> sistema di prodotto

3. Come mi strutturo per poter offrire questa cosa? How? —> struttura

L’innovazione strategica è cambiamento, RIDEFINIZIONE posizionamento strategico lungo una o

più di queste 3 dimensioni, per trovare nuove soluzioni (soluzioni verso competitor o rispetto a

quando fatto dall’impresa fino a quel momento)

Modello per ridefinire curva del valore

WHO, chiedersi chi è il mio cliente per identificare nuovi potenziali clienti o di risegmentare in

modo creativo il portafoglio clienti.

WHAT, ridefinizione del sistema di prodotto. Domande dirette alla clientela esistente e potenziale,

monitoraggio dei cambiamenti dei processi d’acquisto. Alle volte basta anche solo cambiare la

percezione del prodotto presso clientela.

HOW, esempio con cambiamenti organizzazione produzione e distribuzione sistema di prodotto ai

suoi clienti perseguendo obiettivi di maggior efficienza efficacia.

Se l’innovazione riguarda tutti e 3 gli elementi, si può generare una dinamica di cambiamento

permanenti delle regole del gioco competitivo nel settore= INNOVAZIONE RADICALE.

COME INTRODURRE INNOVAZIONI RADICALI, se innova in tutti e 3 gli elementi.

A. Identificare fattori competitivi

B. Intervenire su quelli individuati mediante 4 azioni

1. Riduzione

2. Aumento

3. Eliminazione

4. Creazione

Innovazione strategica significa reinventare il disegno che definisce contenuto singole attività

aziendali e collegamento fra le stesse, spesso le imprese pongono RESISTENZA AL

CAMBIAMENTO, dovuto a 4 cause:

- PERCEZIONE: “non si vede la minaccia, opportunità, non si vede la necessità di cambiare” —>

soluzione con costruzione di un sistema di monitoraggio ambientale

- MOTIVAZIONE: “ si vede la necessità ma non si vuole cambiare” per paura di cannibalizzare i

mercati in cui già si opera... —> rimozione atteggiamenti e comportamenti inerziali

- DIREZIONE: “Si vede, si vuole ma non si sa come cambiare”, mancanza di risorse —> sviluppo

di processi di innovazione imprenditoriale

- COORDINAMENTO “Si vede, si vuole, si sa come, ma non si riesce a cambiare” —>

comunicazione strategica intenzionale e cambiamento organizzativo per facilitare

implementazione

CASO CIRQUE DU SOLEIL —> ha reso “vana” la concorrenza, cambiando il who what e how

CIRCO TRADIZIONALE CIRQUE DU SOLEIL

Who BAMBINI ADULTI

- -

What Prezzo basso Prezzo alto (superiore ai

- Animali 35euro circa)

- -

La musica non è importante No animali

- -

No trama che segue tutto lo Musica dal vivo ad hoc per

spettacolo ogni evento

- Trama

-

How tendone -infrastruttura

- -

Scenografia elementare scenografia evoluta

- Competenze dei creativi

- Capacità di realizzare

costumi ad hoc

INNOVAZIONE STRATEGICA

RADICALE

Quali sono le attività che generano il vantaggio competitivo?

- progettazione / sviluppo degli spettacoli —> attività di setup

- Ricerca e selezione degli artisti —> attività di setup

- Progettazione scenografie —> set up

- Ideazione e progettazione dei costumi —> attività di set up

Determinanti RICERCA E SELEZIONE ARTISTI (2)

-politiche discrezionali

- integrazione verticale, perchè devono trovare e selezionare artista che possa gestire lo

spettacolo dall’inizio alla fine

Determinanti PROGETTAZIONE /SVILUPPO DEGLI SPETTACOLI

- politiche discrezionali

- Effetto apprendimento

- collegamenti

Elementi distintivi innovazione strategica

Elementi distintivi vulnerabili Minacce Possibili soluzione, risposta

alle minacce

-

WHO Adulti 1) lo spegnersi dell’entusiasmo continuare a realizzare show

del pubblico nei confronti di innovativi e altamente

questa forma di intrattenimento spettacolari

- Politica di marketing del

cirque potrebbe prevedere,

per mantenere vivo

entusiasmo, organizzazione

di eventi, la creazione di

comunità virtuali, la

realizzazione di campagne

promozionali

Elementi distintivi vulnerabili Minacce Possibili soluzione, risposta

alle minacce

2) progressiva saturazione del - puntare su altri mercati

mercato di riferimento geografici (dove è assente,

specialmente nel Nord America sono potenziali clienti che

p,177 possono pagare prezzoalto)

3) ipersegmentazione - agire sulla variabile prezzo

“l’aumento dei prezzi rischia di

rendere il cirque un lusso per

pochi privilegiati”

WHAT: prezzo dello Nel lungo periodo aumento dei I cirque potrebbe aumentare il

spettacolo prezzi rischia di rendere cirque ventaglio dei prezzi, seguendo

lusso per pochi contestualmente due vie:

abbassamento prezzo

- minimo

Riduzione scarto tra

- fasce di prezzo

continue, per aumentare

numero di fasce

WHAT: spettacoli concepiti Imitazione da parte di uno o più - ridurre il tempi necessario per

come UNICOM (con trama, competitor sviluppare nuovi spettacoli,

senza animali) accelerare processo innovativo

WHAT: musica dal vivo ad Imitazione da parte dei Partnership con musicisti

hoc concorrenti famosi per creare colonne

sonore uniche ed originali

HOW: Infrastrutture Imitazione da parte dei Investimenti per rendere

competitor infrastrutture sempre più

confortevoli

HOW: scenografia evoluta Imitazione Investimenti (finanziari e risorse

umane) nelle attività di

progettazione delle scenografie

attraverso i quali perseguire

con continuità innovazione sia

tecnologica che contenutistica

HOW: competenza dei Passaggio alla concorrenza Soddisfacimento delle attese

creativi anche per gli artisti dei dipendenti (Si analizza

tramite remunerazione coerente

rispetto alle competenze,

condizioni laboro positive ecc..)

DINAMICHE DELLE RISORSE E DEI POSIZIONAMENTI STRATEGICI

Cap 15

Il processo di sviluppo delle risorse è legato al processo di formazione della strategia.

determinanti

Le del processo di sviluppo delle risorse sono:

- pianificazione orientata dalla visione e azione concrete

- struttura organizzativa

- Gestione tensione ed ostacoli al sistema di potere

fasi (attività di set up)

Le 6 del processo di sviluppo delle risorse sono:

3) identificare portafoglio risorse attuali

4) Identificare le risorse distintive

5) Valutare le dinamiche di settore (congiunturali/permanenti)

6) Definire il posizionamento strategico obiettivo

7) Identificare le risorse da

- mantenere, magari riducendone l’importanza

- rafforzare

- eliminare

- costruire ex novo

6) definire come costruire ex novo alcune risorse (make buy connect)

Le risorse da costruire ex novo (fase 6) = investimenti disinvestimenti in risorse = possono essere

- make= sviluppo interno, costruzione risorse dall’impresa

- Buy = crescita esterna, acquisite dal mkt

- Tramite assunzione di una o più persone

- Tramite acquisizione di azienda o di parte di un’azienda

- Connect= sviluppate attraverso alleanze e partnership

- Network

Queste risorse possono assumere diversi ruoli, tutte sono attività di set up

- make è possibile risorsa distintiva futura

- Connect difficilmente sarà risorsa distintiva

VANTAGGI SVANTAGGI APPUNTI

-

MAKE know how - il tempo, ci vuole -Necessità limitata di

(controllare piuttosto molto tempo risorse finanziarie

che lavorare su una iniziali

non dispersione)

- Difficoltà imitazione - basso rischio di

- Maggiore coerenza rigetto

culturale

- - -

BUY tempo soldi necessità elevata di

- -

Know how distintivo Coerenza, problema risorse fin

-

sviluppato da di integrazione Elevato rischio

azienda posso organizzativa

acquisirlo oppure

basandomi su

massa critica

- -

CONNECT minori costi - rischio di perdita necessità intermedia

- Condivisione know know how di risorse

-

how, obiettivi rischi Intermedio rischio

Es. BIC PENNE ACCENDINI RASOI

-

RISORSE TANGIBILI impianti —> Sono sempre fatti in Sempre in plastica,

stampaggio plastica plastica quindi ottimizzavano struttura

- Acquisto MP mantiene impianti,

- Rete distributiva e di mantiene acquisto MP,

vendita (Rete di mantiene rete

logistica = camion; distributiva

rete di vendita =

persone)

CAPILLARE

-

RISORSE tecnologiche: Mantiene Utilizzo stesso marchio

INTANGIBILI brevetti ecc..

- Commerciali:

convenienza,

marchio bic,

semplicità, qualità/

funzionalità,

COMPETENZE Marketing, Mantiene Mantiene.. LAVORA

AZIENDALI comunicazione SU SINERGIE

BIC è verso MAKE perchè punta a sviluppo interno, lavora per costruire il marchio, detiene know

how, migliora tutto.. molte aziende dopo un po’ innestano fasi diverse

Es. Campari, in grado di costruirsi una competenza di marketing. Abilità nel sapere far BITTER

CAMPARI, poi ha avviato processo di vendita orientato prevalentemente su crescita esterna es

per andare in USA hanno comprato sky vodka, poi hanno comprato marchio aperol (italiano),

acquisendo marchio, poi forza distributiva in Stati Uniti!!

Ha portato aperol a New York, è stato possibile perchè Campari ha seguito sviluppo orientato a

integrare risorse, con consolidamento brand su lato internazionale, dinamica

delle risorse

Nell’approccio RBV è fondamentale allineamento tra risorse e caratteristiche settore in cui opera.

Questa COERENZA (Fit) fonte di vantaggio oggi, andrebbe cercata anche nel domani.

Per questo le risorse diventano oggetto di investimenti disinvestimenti (Fase 6) per colmare gap

tra profilo risorse posseduto e desiderato.

Le aziende in ogni caso possono far leva sulle proprie risorse, stimolando tensione (STRETCH)

mediante manutenzione o rafforzamento:

NEGLI ATTUALI BUSINESS —> RAFFORZAMENTO= migliorare svolgimento attività correnti

- concentrando risorse su obiettivi strategici

chiave

- Utilizzandole intensamente e proteggendole

da imitazione

- Riducendo tempi tra investimento e

reintegrazione di CI

IN NUOVI BUSINESS —> leva sulle risorse con

- trasferimento di competenze tra business

attuale e nuovo

- Condivisione di stesse risorse in diversi

business

RAPPORTO CON LE ATTIVITÀ

La strategia è il disegno che definendo sistema

attività, definisce anche risorse occorrenti. Le

singole attività danno luogo a flussi input

output che fanno variare stock di risorse

disponibili. Le risorse dipendono da attività.

Il portafoglio delle risorse viene sviluppato o

distrutto sia da attività correnti sia da attività di

set up

LA DINAMICA ATTIVITÀ RISORSE in impresa

MONO BUSINESS

A,b,c,d esprimono svolgersi delle attività correnti

E,f,g, processi di sviluppo riconducibili ad attività di set up

Per concludere, il sistema di attività- risorse è definito dalla strategia che lo orienta verso risultati

e obiettivi comuni su due versanti.

1. Versante del business o dei business in cui impresa opera

2. Versante del sistema degli interlocutori sociali a cui si rivolge per attingere risorse necessarie.

? Gestione operativa —> basata su set di risorse limitate

Gestione strategica —> porta investimento in risors enuove che possono cambiare il perimetro di

attività

Le due gestione come aspetti di qualificazione

VI è una fusione della visione basata su attività aziendali ABV e l’approccio RBV.

CASO TV LCD

ANALISI DINAMICA

- PERMANENTI

- STRUTTURALI

- RICOMPOSIZIONE DI SETTORI

- COLLEGATE AL MUTAMENTO DELLE REGOLE DEL GIOCO

- CONGIUNTURALI

ANALISI STATICA

- ATTRATTIVO

- NON ATTRATTIVO

Partiamo da analisi statica, analisi di filiera per capire come è configurato il settore

TV LCD 2006 —> momento storico non facilmente ripetibile, si inizia a verifica l’esistenza del

digitale terrestre. La digitalizzazione del segnale porta a far si che il vecchio CRT, tubo catodico,

deve essere sostituito. In questa sostituzione gli attori sono

- tv lcd

- Tv plasma

Guerra competitiva perchè non si è affermato il giusto standard

Plasma:

- alti costi, perchè pensata su grandi dimensioni, grandi schermi

- Tv lcd = tasso di crescita molto alto perch+ tv più economica rispetto al plasma

Buona parte di questa sostituzione di CRT è fatta da LCD!

IL fattore critico di successo per vincere è il PREZZO

Prezzo plasma ne condiziona fortemente la non capacità di cogliere quell’onda

Prezzo LDC è più conveniente, chi determina il prezzo?

- pannelli lcd, prezzi determinati da fornitori.

- Il loro prezzo diminuisce, già a monte, per scelta dei produttori di LCD, abbiamo 5

produttori

Samsung

LG

Philips

Sharp

Avo

Gimei

Sono tutti asiatici, Giappone, Cina, Corea, Taiwan —> sono solo 5 perchè in entrata ci vogliono

molti soldi.

Il loro obiettivo è produrre il maggior numero di pannelli disponibili = LAVORARE SULLA

QUANTITÀ perchè in questo modo, adotto economie di scala che dicono che se guardo costo

medio unitario, esso sarà altissimo all’inizio e poi mi troverò condizione per cui con condizione

complessiva di saturazione, arriverò a punto di equilibrio tale per cui quella saturazione mi

consentirà di aver è una buona marginalità tra prezzi ancora bassi e costi che saranno ancora più

bassi. Avendo messo molti soldi, vogliono lavorare su saturazione capacità produttiva= lavorare

su quantità = lavorare su prezzi convenienti,.

In prima fase, P più bassi sapendo che se vanno avanti, ottimizzeranno catena costi che saranno

ancora più bassi.

Obiettivo di lavorare prevalente te e su questa scelta= riduco i prezzi = aumento mia quota di mkt

= aumento i miei volumi = riduco i costi medi unitari= sostengo la mia capacità di ridurre i prezzi,

adottando economie di scala= capacità di saturazione (Ec. Di scala di breve periodo)

Lcd —> lavoro su prezzi bassi, inizio a lavorare sui miei pannelli che alla fine sono tutti uguali ma

queste 5 aziende produttrici, fanno CARTELLO, vendono l’una all’altra. Samsung lo vende LG

ecc..

Si vendono uno all’altro anche se il pannello è solo uno perchè (come ins ettore concerie), il

pannello è quello ma se ho deciso di tagliarlo 40 pollici non riesco a metterlo 55 perchè non c’è

spazio, per le tecnologie macchine.

Si creano tagli, esempio da 40 pollici a 30, la differenza up essere usata per cellulari o altro... e

vengono venduti. a questi business, business cellulari, business digitale terrestre.

Come è la forza contratttuale tra fornitori di pannelli e i tanti produttori di tv?

Chi ha la forza in mano? I FORNITORI

Lo sviluppo a valle, in base a clienti

- retail

- Specializzati

- Non specializzati

Il canale fisico, andare nel negozio, provare e vedere in questo periodo 2006 è meccanismo

ideale, superiore ad utilizzo online

In base a cosa scelgo la tv? FCS

1. PREZZO

2. BRAND IMMAGINE REPUTAZIONE

3. DESIGN FUNZIONALITÀ, INNOVAZIONE

4. ASSISTENZA POST VENDITA

Clienti hanno forza contrattuale, non attrattivo

Questo settore è NON ATTRATTIVO= settore dove le aziende per quanto ci siano spazi di mkt

interessante ed in crescita, il fatto che io sia schiacciato tra forza clienti e fornitori, ed operi in

contesto molto competitivo interno non consente di avere grande attrattività

Non attrattività quindi barriere all’entrata

- brand

- Competenze tecnologie

- Accesso ai canali distributivi

Chi ha tutte e 3 ma non entra nel settore?? APPLE! Non vuole entrare nonostante entrerebbe

facilmente, perchè potrebbe generarsi problema di gestione, sviluppo, ecc su marginalità

contenuta in un momento storico in cui tv serve a guardare tv e quindi non ‘c’è vantaggio ad

avere altre cose.

Strategica ingresso in ambito di settore sono legate ad abilità di superare limiti in entrata, ma non

sempre lo faccio devo capire se è settore con attrattività.

Oggettivamente questo settore è non attrattivo

Analisi dinamica

Quali sono cambiamenti nel settore dal punto di vista dinamico?

Dal 2006 in avanti, la dinamica, progressiva dinamica di maturità, ora le tv coninnovazioni non

portano chissà quale cambiamento!!

Strutturali:

- Ciclo di vita del settore

- concentrazione

- Internazionalizzaizone, i player o sono globali o non esistono più

- Internalizzazione

- Sostituzione

Ricomposizione tra i settori= convergenza= es. convergenza computer, televisori, tutti si sta

concentrando, nel 2006 questa er a una cosa molto lontana.

Ogni volta che guardiamo un settore dobbiamo fare due categorie di riflessioni

Statica per capire quali sono le condizioni di attrattività in quel dato periodo ed un modo per

analizzarlo sono le 5 forze oppure analisi dinamica per capire principali trend che da li a qualche

anno, avranno impatto sulle scelte complessive delle aziende

CAPITOLO 16

DINAMICHE DEI POSIZIONAMENTI STRATEGICI

In un settore le imprese sono tra loro interdipendenti: il comportamento ed i risultati di ciascuna

possono essere influenzati dalle azioni dei concorrenti

Dinamiche dei posizionamenti strategici —> insieme delle mosse e contromosse in cui sono

impegnati i diversi attori di un sistema competitivo che dipendono da struttura e dalle dinamiche

di settore

Le dinamiche risultano differenti per

- intensità, può variare a seconda:

- STRATEGIA ADOTTATA DA CONCORRENTI

Delle caratteristiche della (ambiziosita

obiettivi, aggressività..)

Tende ad essere più alta quando


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AUTORE

g.danza

PUBBLICATO

6 mesi fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale e management
SSD:
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher g.danza di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Strategia competitiva e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bocconi - Unibocconi o del prof Garzoni Antonello.

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