Appunto di Strategia competitiva con casi visionati in classe

ES. DOMANDA DI ESAME

BENI TANGIBILI —> MAKE

BENI INTANGIBILI —> BUY

COMPETENZDE —> CONNECT

Le competenze —> “capacità di..”

Capitolo 10

LA SOSTENIBILITà DEL VANTAGGIO COMPETITIVO

La sostenibilità è funzione di 4 elementi (colonna a sinistra) i quali sono diversi a

seconda che si analizzi strategia competitiva con strumentazione ABV o RBV

ABV RBV

NUMEROSITA FONTI SU CUI Numero determinanti che Numerosità delle risorse di

SI BASA IL VANTAGGIO impattano sulle attività alla valore

base del vantaggio

GRADO DI IMITABILITA Valutare il grado di Grado di imitabilità delle

DELLE FONTI imitabilità di tali risorse di valore

determinanti

ABV RBV

CAPACITÀ IMPRESA DI Valiutare capacità impresa La capacità dell’impresa di

RAFFORZARE NEL TEMPO di rafforzare nel tempo. costruire, mantenere e

TALI FONTI sviluppare le risorse

distintive

PRESENZA DI CAMBIAMENTI

PERMANENTI DELLE

REGOLE DEL GIOCO

COMPETITIVO

ABV

Queste 4 determinanti sono presenti in tutte e 3 le strategie competitive di base

1. LEADERSHIP DI COSTO = le determinanti più difendibili

- economie di scala= non imitabili

- sfruttamento interrelazioni

- sfruttamento collegamenti fra attività

- effetto apprendimento

2. STRATEGIA DI DIFFERENZIAZIONE = determinanti Vantaggio di prezzo più difendibili

- collegamenti interno esterno catena di valore

- interrelazioni con catene di valore di altre ASA

- scelta dei tempi

3. STRATEGIA DI FOCALIZZAZIONE

* di prezzo = maggior rischio risiede in ipersegmentazione

* di costo = maggior rischio risiede nel confronto con altra strategia di

focalizzazione che sfrutti motivi di unicità delle attività differenti

RBV —> PER SOSTENERE VC, classico risorse secondo 2 dimensioni

CASO CASSINA

TRASFORMAZIONE DEI SETTORI E CAPACITà DI INNOVAZIONE DELLE IMPRESE

APPROCCIO STATICO APPROCCIO DINAMICO

SUCCESSO (battere la SUPERIORI PERFORMANCE Crescita redditizia, profittevole

concorrenza e avere ROIaz > ROImediosettore che sappia generare valore.

superiori performance legata

a redditività)

DETERMINANTI DI 1. Attrattività del settore ROInetto > WACC

SUCCESSO 2. Posizionamento

competitivo 1. Potenziale di

trasformazione del settore

2. Innovazione strategica,

innovazione che

rappresenta un nuovo

modo per me azienda ma

anche per diverse pratiche

di settore.

OBIETTIVO Cercare di identificare un certo Gestione del processo di

equilibrio, una coerenza cambiamento, significa che le

orientato su quello che è aziende di successo sono

modello della formula quelle che avevano successo,

imprenditoriale. Coerenza lo stanno mantenendo e lo

interna e coerenza esterna manterranno. Capacità di

gestione del processo di

Priorità attività correnti cambiamento, gap, “to be”, “as

is”

Prioritarie le attività di set up

Seguire un approccio dinamico

significa ragionare sul fatto che

i settori cambiano e bisogna

interpretarne i cambiamenti,

inoltre in questi settori che

cambiano devo capire modalità

con cui singola azienda purò

essere in grado di produrre

qualcosa di nuovo.

EVA = dato da formula che anno per anno si definisce come (ROInetto- costo medio ponderato

WACC) * CIN

CAP 11

Le determinanti del successo aziendale nella prospettiva dinamica —> il successo di domani

* dipende dal successo di oggi, se non ho soldi oggi faccio fatica ad investire nel business di

domani

CAPITOLO 12

LA GESTIONE STRATEGICA= è l’uso consapevole di metodologie e strumenti che consentono di:

- individuare posizionamento strategico attuale, obiettivo e le azioni manageriali da usare per

colmare gap tra differenze attuale e obiettivo

- controllare stato di avanzamento delle azioni manageriali decise al fine di se opportuno

modificarle

“As is” E “TO BE” , c’è un gap tra i due che rende differente, l’azienda deve tendere ad allungarsi

perchè deve cercare di fare in modo che azienda attuale si avvicini sempre di più a quello che è il

mio obiettivo.

La gestione strategica agisce per ridurre questo gap.

Ci sono 3 APPROCCI alla gestione strategica

1. Modello logico razionale; modello harvardiano:

La decisione in merito alla strategia da adottare deve essere scelta razionale e vi è una

separazione tra processo di formulazione e processo di realizzazione della strategia.

1. Generazione alternative economiche, sulla base di analisi SWOT

2. Valutazione alternativi e scelta

ANALISI SWOT —> per formulare alternative strategiche espresse in termini economico-finanziari.

A. Analisi e valutazione azienda rispetto concorrenti (analisi iNTERNA)—> definire punti di forza e

debolezza (analizzando l’azienda, es attività punto di forza e attività debolezza, oppure risorse)

B. Analisi ambiente esterno —> opportunità e minacce

L’analisi si articola in: raccolta dati ed info, valutazione info e dati rilevanti, individuazione punti di

forza debolezza minacce opportunità. Alla fine dell’analisi si passa a formulazione alternative che

poi saranno valutate. Le alternative faranno leva su punti di forza, neutralizzano effetti di punti di

debolezza, consentono di cogliere opportuniytà e fronteggiano minacce.

Questa analisi deve essere svolta a livello di singolo business

A volte questo modello non funziona perchè tipico del modello da grande impresa, qui devo prima

formulare e poi realizzare, la strategia si pensa staccata su due livelli —> separa pensiero e azione

e non considera razionalità limitata del decisore

In conclusione serve per capire AS IS (situazione azienda) per poi —> obiettivo —> definire

strategia impresa futura.

2. Approccio nell’ottica dell’apprendimento continuo, learning by doing,

contributo di Normann

Vede la gestione strategica come un processo di apprendimento guidato da una visione

strategica messa a punto con attività di sviluppo, sperimentazione e verifica. Formulazione e

realizzazione si intrecciano tra loro, e la formulazione migliora grazie alle conoscenze maturate

nell’attività di realizzazione.

Le idee imprenditoriali si formano con serie di processi di aggiustamenti ed apprendimento

attraverso il fare, più imparo più cambio ed aggiusto.

3. A DUE VIE, il contributo di Mintzberg

La creazione della strategia procede secondo due vie:

- deliberata (preclude apprendimento)

- Emergente (preclude controllo)

Per questo bisogna migliorare capacità di concepire strategie migliori e sopratutto creare

condizioni per verificarsi di strategie emergenti. Bisogna lasciare che strategie si sviluppino

gradualmente, con l’accumulo di esperienze.

Capitolo 13

LE DINAMICHE DEL SETTORE

L’evoluzione di un settore può essere indotto da

- DINAMICHE CONGIUNTURALI : Esse non modificano le caratteristiche di base

- DINAMICHE PERMANENTI

- STRUTTURALI: 5 direttrici evolutive del settore (DINAMICHE STRUTTURALI)

- Ciclo di vita del settore =sviluppo temporale delle vendite in un settore e

misura l’evoluzione spazio operativo. Sviluppo settore segue curva ad S, il

passaggio a diverse fasi di vita comporta cambiamenti caratteristiche di

base, configurazione modello di Porter

- Internazionalizzazione = aumenta al crescere del dispiegamento geografico

del sistema di attività

- Integrazione verticale = grado internalizzazione monte o valle

- Concentrazione = quando riduzione numero operatori settore= verso la

maturità

- Sostituzione= spostamento domanda fra settori attigui

- CAMBIAMENTO REGOLE DEL GIOCO

- Dinamiche cambiamento regole del gioco causate da

- Innovazioni tecnologiche

- Barriere doganali

- Deregolamentazione

- Grandi trasformazioni sociali e demografiche

- RICOMPOSIZIONE= processi di aggregazione o integrazione di più settori

preesistenti in nuovo ambito competitivo con la formazione cosi di un

nuovo ambito.

CAPITOLO 14

INNOVAZIONE STRATEGICA

Fare strategia è la ricerca del posizionamento strategico futuro unico e vantaggioso, nel definire la

propria strategica competitiva bisogna rispondere a 3 domande fondamentali

1. Chi sono i miei clienti? Who —> cliente target

2. Che cosa gli offro? What? —> sistema di prodotto

3. Come mi strutturo per poter offrire questa cosa? How? —> struttura

L’innovazione strategica è cambiamento, RIDEFINIZIONE posizionamento strategico lungo una o

più di queste 3 dimensioni, per trovare nuove soluzioni (soluzioni verso competitor o rispetto a

quando fatto dall’impresa fino a quel momento)

Modello per ridefinire curva del valore

WHO, chiedersi chi è il mio cliente per identificare nuovi potenziali clienti o di risegmentare in

modo creativo il portafoglio clienti.

WHAT, ridefinizione del sistema di prodotto. Domande dirette alla clientela esistente e potenziale,

monitoraggio dei cambiamenti dei processi d’acquisto. Alle volte basta anche solo cambiare la

percezione del prodotto presso clientela.

HOW, esempio con cambiamenti organizzazione produzione e distribuzione sistema di prodotto ai

suoi clienti perseguendo obiettivi di maggior efficienza efficacia.

Se l’innovazione riguarda tutti e 3 gli elementi, si può generare una dinamica di cambiamento

permanenti delle regole del gioco competitivo nel settore= INNOVAZIONE RADICALE.

COME INTRODURRE INNOVAZIONI RADICALI, se innova in tutti e 3 gli elementi.

A. Identificare fattori competitivi

B. Intervenire su quelli individuati mediante 4 azioni

1. Riduzione

2. Aumento

3. Eliminazione

4. Creazione

Innovazione strategica significa reinventare il disegno che definisce contenuto singole attività

aziendali e collegamento fra le stesse, spesso le imprese pongono RESISTENZA AL

CAMBIAMENTO, dovuto a 4 cause:

- PERCEZIONE: “non si vede la minaccia, opportunità, non si vede la necessità di cambiare” —>

soluzione con costruzione di un sistema di monitoraggio ambientale

- MOTIVAZIONE: “ si vede la necessità ma non si vuole cambiare” per paura di cannibalizzare i

mercati in cui già si opera... —> rimozione atteggiamenti e comportamenti inerziali

- DIREZIONE: “Si vede, si vuole ma non si sa come cambiare”, mancanza di risorse —> sviluppo

di processi di innovazione imprenditoriale

- COORDINAMENTO “Si vede, si vuole, si sa come, ma non si riesce a cambiare” —>

comunicazione strategica intenzionale e cambiamento organizzativo per facilitare

implementazione

CASO CIRQUE DU SOLEIL —