Appunti Strategia d'Impresa

Strategia d’Impresa

Le imprese non guardano più alla profittabilità, ma alla sostenibilità nel lungo termine.

La strategia riguarda tutta una serie di azioni progettate, implementate e verificate ->

l’obiettivo dell’impresa per ottenere il vantaggio competitivo è avere una buona

redditività nel lungo temine.

L’obiettivo dell’impresa è quello di crescere, non di usare le risorse meglio degli altri,

ma diversificarsi dagli altri per ottenere il vantaggio competitivo.

Porter: quello che è importante è la struttura della industry di riferimento, le

caratteristiche dell’ambiente esterno.

Poi lea prospettiva si è spostata all’interno: che elementi ho che mi possono dare un

vantaggio rispetti ai miei competitors?

Tripode strategico:

Teoria del Settore

 Teoria delle Risorse

 Teoria delle Istituzioni



Cosa è il settore?

Ambiente e settore d’impresa

L’ambiente di un’impresa è composto da tutte quelle variabili esterne che

 possono influenzarne le decisioni ed il raggiungimento degli obiettivi.

Definiamo il settore come un gruppo di imprese che produce beni

 intercambiabili l’uno rispetto all’altro

Per la scelta del settore occorre individuare la sua attrattività, in termini di

 probabile redditività futura

La redditività del settore dipende dalla sua struttura, ovvero dall’ambito

 competitivo dell’impresa

Ambiente Competitivo: comprende tutte quelle influenze esterne che incidono sul

comportamento e sui risultati dell’impresa, che sono riconducibili all’azione dei

fornitori, dei consumatori e dei concorrenti

Lo studio dell’ambiente competitivo dell’impresa è stato studiato per la prima volta da

Porter che ha introdotto il modello delle 5 forze competitive (fattori da considerare

per essere competitiva nel mercato di riferimento)

Posizione dei competitors attuali

 Potere dei nuovi entranti

 Pericolo di prodotti sostitutivi

 Potere contrattuale dei fornitori

 Potere contrattuale dei clienti



Barriere Entrata:

economie di scala (vendo il prodotto a un prezzo basso e quindi un competitor

 troverà più difficoltà ad avere costi contenuti)

differenziazione dell’offerta

 investimenti

 accesso a canali di distribuzione

 policy e ruolo delle istituzioni

 vantaggio di costo



Ecosistema di Business: stakeholders che contribuiscono a creare valore per

l’impresa

Economie di scala: Il processo di “produzione” di un determinato bene o servizio

presenta economie di scala su un certo intervallo di produzione quando il costo medio

(costo unitario di prodotto) diminuisce entro quell’intervallo non permette però di



realizzare prodotti personalizzati e da all’impresa un’impronta poco dinamica è



ormai un concetto superato, oggi le imprese cercano di creare valore attraverso altri

escamotage: migliorando il servizio stesso

Se un’impresa decide di produrre più beni standardizzati: non si riesce a soddisfare i

clienti che richiedono prodotti personalizzati, non si riesce a soddisfare picchi di

domanda particolarmente elevati

Economie di scopo: diminuzione del costo unitario di produzione perché aumenta la

gamma di prodotti e servizi offerti -> posso sfruttare delle sinergie (interrelazioni che

intervengono tra business e che mettono in comune attività o risorse)

Economie di esperienza: Vantaggio di costo derivante dall’accumulo di esperienza o

competenze tecniche

Man mano che un lavoratore svolge una determinata attività, aumenta la manualità, la

conoscenza e l’apprendimento (oltre un minimo il beneficio diviene costante)

Conoscenza Condivisa: Oggi la competizione tra i giganti hi-tech si basa sugli

investimenti in raccolta, analisi e sperimentazione dei dati Il valore delle economie



di rete dipende dalla condivisione della conoscenza. Non conta più solo la quota di

mercato o il livello di produzione di un’azienda; a fare la differenza, oggi, sono

l’esperienza e l’apprendimento.

Risorse: Le risorse sono l’insieme dei fattori tangibili e intangibili controllati

dall’impresa e utilizzati nei suoi processi operativi

Sono “sostanze” dotate della proprietà di auto alimentarsi e di alimentare altre

sostanze della stessa natura

Il processo vitale dell’impresa è basato sulla sua capacità di generare nuove risorse a

partire da quelle possedute

VRIO Framework: è stato elaborato per valutare il potenziale delle

risorse e competenze possedute da un’azienda, e si configura quindi

come parte di un più ampio schema strategico che pone accento su

quattro domande fondamentali al fine di identificare quelle che

costituiscono le variabili su cui fare perno per l’ottenimento di un

sostenibile vantaggio competitivo.

Resource based view: Raggiungimento di un vantaggio competitivo

attraverso un efficiente impiego di risorse e competenze aziendali a

disposizione dell’impresa

Attenzione all’interno dei confini dell’impresa -> una volta che ho una

competenza o risorsa core, devo essere in grado di renderla irreplicabile, devo

proteggerla e renderla unica perché il vantaggio sia sostenibile

RBV: non mobilità delle risorse, rimangono nei confini aziendali

Open Innovation: contraria alla RBV se non hai risorse interne devi condividere e



prendere dagli altri

Rendite Imprese:

Rendite da acquisizione delle risorse: ho una rendita dall’acquisizione di una

competenza da un competitor se valore risorse > costo acquisizione risorse

Rendite da Isolamento Risorse: ho delle rendite se riesco ad isolare le risorse che ho

acquisito

Rendite da Sostituzione Risorse: il ciclo di vita dei prodotti si è ridotto le imprese



devono essere pronte a sostituire i propri prodotti.

Competenze Distintive: attività svolte in modo più abile dall’impresa rispetto ai

competitors

Strategie individuate da Porter:

Leadership di Costo: le competenze organizzative sono fonte di efficienza nella

combinazione delle risorse. Aumentando la produzione si possono sfruttare le

economie di scala e diminuire i costi unitari di prodotto

Differenziazione: le competenze organizzative derivano da combinazioni uniche di

risorse difficilmente imitabili. Esse creano valore per il cliente.

Prospettiva Dinamica: dalle RBV si passa a cambiamenti sempre più dinamici che

costringono le imprese a reinventarsi dynamic managerial capability

Le imprese fanno leva su:

Focalizzazione: raggiungere l’eccellenza nelle attività che l’impresa ritiene

 cruciali

Combinazioni: sfruttamento delle interrelazioni

 Leveraging: sfruttare risorse e competenze in diversi mercati/contesti geografici

 Replicazione: interna all’impresa, trasformando la conoscenza tacita in esplicita



Modello Nonaka: permette di comprendere come la conoscenza tacita viene

combinata con le risorse (fonti di vantaggio competitivo) internalizzate da altri

competitors e resa esplicita.

Le competenze distintive sono uniche, difficilmente imitabili, rilevanti per il vantaggio

competitivo, perciò si fondano sulla combinazione di tecnologie e competenze (tacite),

attraverso un percorso di accumulazione idiosincratico

Socializzazione: processo con cui si converte la conoscenza da tacita a tacita. La

 conoscenza si trasmette attraverso la condivisione di esperienze tra soggetti; si

acquisiscono modalità operative, modelli mentali, per sensibilizzazione

osservazione sul campo

Esteriorizzazione: processo con cui la conoscenza tacita viene convertita in

 esplicita attraverso la riconcettualizzazione dell’esperienza, tramite l’uso di

metafore, analogie, ipotesi o modelli

Combinazione: processo che converte la conoscenza esplicita in nuova

 conoscenza esplicita attraverso l’interazione tra individui, la ricerca di

connessioni tra competenze diverse (tramite riunioni, meeting, conversazioni,

formazione, sistemi informativi)

Internalizzazione: esprime la conversione di conoscenza esplicita in tacita,

 l’interiorizzazione di conoscenza esplicita. La conoscenza esplicita viene

incorporata nella base di conoscenza tacita dell’individuo sotto forma di modelli

mentali condivisi

23/09/19

Istitution-Based View

Tripode strategico, ci descrive l’ambiente circostante: prospettiva basata sul settore e

prospettiva istituzionale. (prospettiva Porteriana)

Porter si concentra sulla competizione, non si sofferma a considerare quanto regole

formali, media e consumatori regolino la competizione tra attori attraverso sistemi di

monitoraggio e vincoli formali.

Ci sono poi fattori interni (condizioni Istituzionali)

Servono tutti e 3 per capire con completezza l’ambito dell’impresa -> senza le

istituzioni il mercato andrebbe in tilt, ci sarebbero scandali ecc.

Neo-istituzionalismo: Sposta l’oggetto dell’analisi al livello settoriale invece che

soffermarsi al livello dell’ organizzazione e della comunità di riferimento

Campo Organizzativo: insieme di diversi tipi di organizzazioni e soggetti che

producono influenze reciproche sul campo e che costituiscono un settore riconosciuto

della vita istituzionale: fornitori, acquirenti, produttori, soggetti che regolamentano

l’attività e organizzazioni che producono prodotti o servizi simili.

Del campo organizzativo fanno parte le istituzioni e tanti altri soggetti, soggetti che

danno vincoli mirati a regolare le interazioni

Istituzioni:

Vincoli concepiti dagli uomini per regolare l’interazione sociale (North, 1990)

 Modelli di comportamento validi e persistenti (Meyer e Rowan, 1977)

 Elemento costitutivo della realtà che definisce il modo in cui la condotta

 acquisisce un significato (Camuffo e Cappellari, 1997)

Il senso comune di quale comportamento è appropriato e, fondamentalmente,

 significativo” (Zucker, 1983)

Complesso collettivo e regolatorio di agenzie politiche e sociali che regolano la

 vita dell’organizzazione (Powell e DiMaggio, 1983

Sono raggruppabili in 3 pilastri istituzionali:

Pilastro Regolatorio: istituzioni che producono regole (obbligazioni formali)

 Pilastro Normativo: non sempre emana regole

 scritte, ma anche usi e costumi -> regole non

scritte e codificate, ma a cui comunque vi si

attiene, ciò che è socialmente valido (green

peace).

Pilastro Cognitivo: modo in cui l’impresa recepisce

 e interpreta le regole formali e informali.

Sono Strutture compensatorie: non sono tutte sempre

necessarie, nelle situazioni in cui le istituzioni formali

emanano regole poco chiare e non efficaci, emergono

quelle informali per ridurre l’incertezza

Quando nasce un campo organizzativo ci sono poche regole e aumentano man mano

che si sviluppa il campo organizzativo -> le imprese seguono le regole senza

nemmeno sapere perché esistono, si adeguano alle stesse e perdono un po' di

individualità (es. le aziende di startup sono molto diverse tra loro, perché il campo è

nato da poco). Le imprese segnalano all’esterno la loro conformità allo schema

istituzionale per guadagnare legittimità. La conformità può essere semplicemente

superficiale, o cerimoniale, se conformarsi ai miti allontana dall’efficienza tecnica

Isomorfismo: l’istituzionalizzazione fa sì che i modelli di comportamento assumano

valore, tipicizzandosi imprese segnalano all’esterno la loro conformità allo

Le

schema istituzionale per guadagnare legittimità. (la conformità può essere

semplicemente superficiale, o cerimoniale, se conformarsi ai miti allontana

dall’efficienza tecnica)

Processi di Isomorfismo: quelli attraverso cui le organizzazioni dello stesso tipo

tendono ad assomigliarsi sempre più adottando strutture, strategie e processi simili.

Tipologie di Isomorfismo:

Perché servono le istituzioni?

Si crea un problema sul mercato che può bloccarlo o creare un vantaggio per un player

-> le istituzioni devono risolvere i problemi, ma mi serve un’istituzione che agisca a

livello del problema

5 grandi problemi di mercato:

Asimmetrie informative: una delle parti potrebbe avere più informazioni dell’altra

-> sbilanciamento delle transazioni -> una si ritira -> si ferma il mercato delle

transazioni.

Mi serve un istituzioni che risolva il problema e favorisca un’equa distribuzione delle

transazioni

Statale – (European Medicines Agency, Food&Drug Administration)

Sociale – (EQUIS, qualità delle business school)

Privato – (Agenzie di Rating)

Asimmetrie di Potere: il potere di alcuni attori restringe le possibilità di scelta per gli

altri partecipanti al mercato -> servono le istituzioni che prendano provvedimenti

Statale – (Antitrust)

Sociale – (Stampa)

Privato – (Whistleblowers, individui che segnalano comportamenti scorretti e

asimmetrie di potere)

Asimmetrie Temporali Ed Efficacia Dei Contratti: asimmetria tra l’inizio e la fine

di una transazione -> le controparti svolgono le proprie obbligazioni in momenti diversi

-> serve un’istituzione che si assicuri che la controparte abbia l’obbligo di agire

Statale – (Tribunali)

Sociale – (Associazioni di categoria/di settore che sanzionano i comportamenti

scorretti)

Privato – (Escrow Accounts)

Necessità di incentivi: al fine di tutelare l’attività imprenditoriale deve essere

tutelata la possibilità di fruire del valore prodotto dal proprio lavoro -> eliminare il

problema delle “grabbing hands”, qualcuno che sottragga il valore creato dalla mia

attività

Statale – (Ufficio Brevetti, tutela l’imprenditorialità, ma non da incentivi)

Sociale – (Crowdfunding)

Privato – (Venture Capital)

Coordinamento azione collettiva: la presenza di possibili esternalità richiede

attenzione nel coordinamento dell’azione collettiva -> eliminazione del problema del

“free riding” e limite ai “public goods”

Statale – (Licenze)

Sociale – (Associazionismo)

Privato – (Feedback systems)

Patologie di Mercato: rischiamo che il mercato fallisca o si arresti -> servolo le

istituzioni

Lobby: gruppo di pressione, dotato di una organizzazione formale, identificabile e

riconoscibile basata sulla divisione funzionale dei compiti che agisce in vista

dell'affermazione dei propri interessi. Si attiva in modo da esercitare influenza sulle

decisioni dei decisori pubblici.

Le aziende possono far leva su due grandi gruppi di strategie

Avoidance Strategies: aiutano le imprese ad evitare che una regola che diminuisca

l’IBR non venga introdotta

Delaying (ritardare la regola -> mentre discuto ho un vantaggio sugli altri

 players)

Substitution (sostituzione)

 Defanging (Disarmare -> fare in modo che ci siano sanzioni meno forti)

 Jurisdiction Shopping (Arbitraggio Regolatorio -> andare a esternalizzare)

 Arbitragive Morphing (Travestimento -> mi dipingo diversamente da come sono)



Manipulation Strategies: fare in modo che le regole cambino e ci si possa adeguare

a nuove esigenze

Subversion (sovversione -> costringo l’istituzione ad eliminare o modificare la

 regola)

Starvation (Inedia -> faccio morire l’associazione che mi dovrebbe controllare)

 Perception Management (Gestione della percezione della sanzione) Es:

 Reputazione

Co-optation and capture (obbligo e cattura -> prevenire la sanzione) Es: Studi,

 raccomandazioni

Institutional Proliferation (Proliferazione -> creo una sovrastruttura che porterà

 ad una rinegozioazione della regola stessa)

Se le due strategie non funzionano posso provare Istitutional Enterpreneurship: fare

una nuova regola

SWOT Analysis:

Hospital Equipment Corportion

Negli anni 80 i letti di ospedali erano prodotti a livello tecnologico basso e vi erano 2

trend: buona crescita per i letti per case di riposo (meno costosi, dovevano essere

durevoli) e molto più lenta per i letti elettrici.

L’azienda decide di lasciare ai competitors il mercato dei letti per case di riposo e si

concentra sul mercato dei letti elettrici per ospedale -> perché aveva previsto una

massiccia sostituzione dei letti per gli anni a seguire e perché intendeva cercare di

abbassare il ciclo di sostituzione dei letti sotto i 15 anni

Sviluppo di un nuovo prodotto: analisi di mercato -> meeting periodici per confronto di

idee -> definizione budget

Organizzazine: funzionale, informale, alta comunicazione (diretta, senza mediazione

di un project manager) -> riduzione del time-to-market

R&D: customizzazione

Marketing: comprendere i customers need attraverso la raccolta di informazioni

tramite venditori, assistenza post vendite e ricerche di mercato

Risorse: assets mezzo per raggiungere un vantaggio competitivo, risorse rare e

distintive

Competenze: insieme di attività svolte in azienda (competenza distintive attività che

l’azienda svolge in maniera superiore rispetto ai competitors e garantiscono un

vantaggio competitivo)

Risorse HEC: materie prime, fattore umano (engineer, venditori), informazioni,

financial resources, brevetti, accesso diretto ospedali

Competenze HEC: expertise, fitting con cliente, demand-based approach, capacità

previsionale, flessibilità e capacità organizzativa (ridurre time to market), capacità di

fidelizzazione cliente, capacità delle varie funzioni di cooperare e sfruttare le sinergie

senza un controllo verticale (solitamente senza controllo verticale entrano in conflitto)

Oggi affrontiamo un tema di scenario: mega-trend -> rispetto all’economia dell’im