Appunti sistemi informativi avanzati

SISTEMI INFORMAT

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DEFINIZIONE TIPOLOGIE DI SOURCING

L’OUTSOURCING DEI

SISTEMI INFORMATIVI

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29 Lezione 2 27/2

Modello 5: L’OUTSOURCING DEI SISTEMI INFORMATIVI

Per la scelta dei SI si hanno due alternative: lo sviluppo interno o l’outsourcing che è un’alternativa

anche quando si parla di SI.

DEFINIZIONE

- OUTSOURCING = affidamento a terzi di attività precedentemente svolte all’interno

dell’azienda, che riguardano lo sviluppo e/o l’esercizio e/o la manutenzione del Sistema

Informativo (infrastruttura tecnologica + procedure + dati).

- Si modificano struttura e compiti della funzione responsabile dei SI in azienda. Si hanno

conseguenze importanti sulla struttura organizzativa, è necessario possedere una squadra

di manutenzione hardware e software qualora volessi produrre internamente, qualora

TIPOLOGIE DI SOURCING

decidessi di esternalizzare non avrei più questo problema. L’outsourcing è una scelta con

Insourcing: risorse che l’azienda acquisisce

conseguenze organizzative.

dall’esterno e porta al suo interno

Inhouse: gestione interna -> cfr. metodologie di

sviluppo

TIPOLOGIE DI SOURCING

Outsourcing puro: attività affidate all’esterno

Insourcing Inhouse Outsourcing

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• Inhouse: gestione interna letteralmente “svolgo internamente” richiamo le metodologie di

sviluppo dei SI, devo conoscere le metodologie della lezione precedente. La prima fase è lo

studio di fattibilità, posso decidere di sviluppare internamente poi magari risulta che non ho

uno o più dei tre elementi fondamentali richiesti : skills, costi e tempi e dunque non posso

attuare l’Inhouse, basta non possedere uno dei tre e salta.

• Insourcing: risorse che l’azienda acquisisce dall’esterno e porta al suo interno, letteralmente

“prendo qualcosa e porto all’interno”, prendo risorse dall’esterno da un fornitore e le porto

all’interno dell’azienda (crescita del numero di device, tablet, pc, telefono) o risorse come le

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persone: porto un manutentore all’interno dell’ambiente aziendale ma non è un

dipendente, il vantaggio di averlo in azienda sono i tempi di reazioni ridotti (riesce a

sistemare per es il software fatture in modo tale da non avere disagio in azienda), lo

svantaggio è che le risorse umane vanno gestite con sacrificio organizzativo. Se la persona

non è all’interno dell’azienda ho meno svantaggi organizzativi ma ho più svantaggi di tempo

perché sono costretto ad attendere che arrivi. L’Insourcing è molto diffusa nei SI. Non

assumo il manutentore (anche se ce l’ho fisicamente in azienda) perché avrei dei costi più

elevati (cuneo fiscale ovvero la differenza tra ciò che il lavoratore percepisce e ciò che

spende l’azienda, è ridotto se il manutentore non è assunto), secondo aspetto è la flessibilità

(art 31 rigidità che ti da l’assumere una persona e licenziamento per giusta causa), se non è

assunto ho più flessibilità.

• Outsourcing (puro o no): attività affidate all’esterno per tre tipologie di motivazioni:

1. RAGIONI ECONOMICHE

- Contenimento dei costi.

- Variabilizzazione dei costi (flessibilità suddetta ho un contratto di outsourcing ho un costo

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variabile) alle aziende viene chiesta sempre più flessibilità ad oggi perché è uno dei fattori

più competitivo (valgono poco ad oggi le economie di scala, per essere flessibili bisogna

essere piccoli). La flessibilità è uno degli elementi più importanti.

- Vantaggi fiscali: la fattura è classificata nel passivo se utilizzo l’outsourcing non ho questo

problema.

- Errore: finire l’analisi qui senza considerare le due seguenti tipologie di ragioni.

2. RAGIONI STRATEGICHE:

- Accesso alle “world class capabilities” = apertura alle competenze presenti nel mondo del

lavoro (richiedo al mercato i manutentori di cui necessito).

- Allargamento dei confini aziendali (è necessario essere sempre aggiornati) per mantenere

competenze di alto livello devo formare i miei dipendenti, se scelgo l’outsourcing questo

problema non ce l’ho perché chiamo esperti già formati su ciò di cui necessito (inhouse ti fa

chiudere in te stesso outsourcing ti fa aprire verso il mondo.

- Focus sulla mission aziendale reindirizzando le risorse verso attività strategiche, tutto ciò che

non è strategico per me ha senso darlo in outsourcing.

- Allargamento dei confini

3. RAGIONI GESTIONALI/TECNICHE

Crescente e critica scarsità di personale con elevata specializzazione: mancano le competenze e

soprattutto sui SI bisogna non solo formarsi ma è una materia estremamente mutevole e il

personale va formato e aggiornato costantemente, l’outsourcing è la soluzione perché

l’aggiornamento è un problema del mio fornitore. Mi accorgo immediatamente se il fornitore

mi manda risorse umane incompetenti. L’Outsourcing è un modo per ottenere tali competenze

senza essere coinvolti nella loro gestione consentendo di sfruttare :know how, investimenti in

tecnologia, le metodologie e risorse, le esperienze che il fornitore esterno ha acquisito

operando con diversi clienti in realtà diverse e confrontandosi con molteplici problematiche.

RISCHI ECONOMICI, STRATEGICI ED ORGANIZZATIVI

1. Riduzione dell’autonomia: mi lego ad un fornitore esterno (dipendenza) es mi rivolgo al

fornitore per lo sviluppo di ERP ad hoc per le mie esigenze e mi chiede un canone mensile di

2000 euro al mese invece sono 20000 al mese, il problema è che nessun altro conosce il

software sviluppato dal mio fornitore il quale ha un potere negoziale fortissimo, dunque

sono diventato dipendente da lui. Se il servizio è facilmente sostituibile, non c’è problema

bisogna porre l’attenzione sul non diventare dipendenti dai fornitori.

2. Perdita di controllo dei fattori di produzione (variabile critica) : risorse umane.

3. Possibilità di incorrere in un processo irreversibile a causa delle barriere all’uscita

(conseguenza diretta del punto 1).

4. Possibilità di ricevere un servizio di scarsa qualità.

5. Assenza dello sperato “refreshing”: non voglio preoccuparmi dell’aggiornamento dei

lavoratori/prodotti.

6. Condivisione con terzi di informazioni confidenziali: attenzione per la privacy, ha accesso a

dati confidenziali. 8

Il CIO effettua l’analisi del SI e le suddivide in tante micro attività (acquisizione, manutenzione ecc)

e per ognuna di esse effettua un’analisi di costi/benefici per vedere cosa dare in outsourcing in

quanto ognuno lo può gestire in modo differente.

IL CICLO DI VITA

Per il ciclo di vita non esiste una metodologia universalmente accettata

- Analisi costi/benefici

- Implementazione, (scelte dei fornitori, disposizione di contratti, livelli di servizio)

- Gestione

- Insourcing/outsourcing

E un ciclo “iterativo”, ciclo che continua all’infinito, a intervalli regolari il CIO deve rivalutare le

decisioni prese in precedenza.

I IL CICLO DI VITA

Premessa: NON ESISTE UNA METODOLOGIA

itore) UNIVERSALMENTE ACCETTATA

R)

bile a Implementazione

lità Analisi Gestione

Insourcing/

Outsourcing

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GESTIONE DEL RAPPORTO: è fondamentale per la buona riuscita di un contratto di outsourcing è

non trovarsi mai in una posizione di dipendenza dal fornitore.

Il CIO deve conoscere i Critical Success Factors (CSFs affinchè il rapporto sia efficiente) che sono:

• La pariteticità del rapporto: (nessuna delle due parti dev’essere in posizione di debolezza

neanche la controparte).

• Il mantenimento nel tempo dei livelli di servizio: (SLA= Service Level Agreement) è una

componente all’interno del contratto, è un contratto a rischio di debolezza perché nel

contratto non ho descritto la qualità del servizio che pretendo, accordo tra me e il fornitore

sulla qualità del servizio (per esempio entro quando intervenire ecc) un buon contratto deve

prevedere dei buoni KPI (key performance indicator) indicatori tramite i quali vado a

misurare le performance, ad es il tempo. Devo anche specificare oltre i KPI anche incentivi

LETTURE INTEGRATIVE

in caso di performance superiori alla media e penali qualora la performance sia al di sotto

M. De Marco et al., “Sistemi informativi ed

del livello prestabilito. Anche se non applico l’SLA il giudice in caso di penale darà lo stesso

elaboratori elettronici”, il Mulino

ragione all’azienda (tramite la diligenza del buon padre di famiglia) ma in tempi molto più

G. Bracchi, C. Francalanci, G. Motta, “Sistemi

informativi e aziende in rete”, McGraw-Hill

lunghi (anni), è meglio evitare forme di conflitto scrivendo la SLA nel contratto evitando

G. Destri, «Sistemi informativi. Il pilastro

incomprensioni.

digitale di servizi e organizzazioni», Franco

A = Angeli

• Il contenimento dei costi affinché il contratto sia successfull.

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Secondo Modulo del Programma “I Sistemi ERP (gli applicativi gestionali)”

Dei SI noi ci concentreremo sui software

Evoluzione aziendale (Com’erano organizzati):

Negli anni 70\80 si diffondono i software in azienda prendendo a prestito le informazioni

dall’organizzazione aziendale la quale afferma che le aziende erano strutturate per funzioni

aziendali es marketing, finanza, acquisti ecc. (anche ad oggi l’azienda è divisa per funzioni, infatti

ogni lavoratore viene collocato in una funzione). Con l’avvento dell’informatica ogni funzione

aziendale ha iniziato il proprio processo di informatizzazione, strutturando il proprio sotto sistema

informativo (ogni reparto/funzione si informatizzava per conto proprio) sulla base dei requisiti, sia

a livello di dati che a livello di strumenti (software) che potevano essere Inhouse o in Outsourcing;

generando così il fenomeno di “isole informatiche” è visto come un problema poiché fanno fatica a

comunicare con gli altri pur funzionando al loro interno ma non vi è integrazione; un grave problema

è la ridondanza ovvero la replicazione inutile del dato, ognuno aveva la sua anagrafica clienti (stesso

dato replicato più volte) e dunque viene meno l’integrità del dato, poichè dei dati che ho a

disposizione non so più qual è quello corretto. Il problema era principalmente organizzativo (sempre

negli anni 80) non era né efficiente né efficacie quindi le aziende vanno strutturate non pi&ugr